Основные принципы управления персоналом

Как уже говорилось выше, управление персоналом представляет собой одну из ключевых составляющих стратегического управления. Стратегическое управление персоналом, т. е. определение кадровой политики организации, принятие наиболее важных кадровых решений — одна из наиболее важных управленческих функций руководителя, определяющих эффективность стратегического управления.

На вопрос, как лучше организовать работу с персоналом для решения задач стратегического управления, универсального ответа нет. Каждый руководитель решает его с учетом характера деятельности организации и стоящих перед ней задач, внешней среды, в которой она функционирует, ее внутренней культуры.

Однако есть основные принципы и закономерности, следующие из опыта кадровой работы, которые необходимо использовать при управлении персоналом.

Норма управляемости

Возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограничены. Рабочее время руководителя — один из наиболее дефицитных ресурсов, которым он обладает для решения вопросов, связанных с управлением организацией, в том числе для управления персоналом. К сожалению, в сутках только 24 часа.

Чтобы встретиться с сотрудником и обсудить возникшие, подчас достаточно сложные, проблемы, требуется время. Гораздо больше его может потребоваться для их решения. Когда мы говорим о норме управляемости, речь в первую очередь идет об организации коммуникаций в системе управления, и ее важнейшей составляющей — коммуникациях первого лица, каким является руководитель.

" Пропускная способность" руководителя при работе с персоналом во многом зависит от характера возникающих проблем. Если проблемы стандартны, количество сотрудников, которыми способен эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем в случае нестандартных, а тем более уникальных проблем, а также в случае принятия решений при непредвиденном развитии управленческой ситуации.

Возникающие проблемы могут обладать различной трудоемкостью и требуют соответствующих временных затрат, что сказывается на «пропускной способности» руководителя. Возникает проблема рационального распределения ограниченного ресурса, каким является время руководителя, а значит, возникает необходимость определения приоритетности решения проблем.

Нельзя нс принимать во внимание и специфику области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.

При организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, т. е. о том, с каким количеством подчиненных он может работать непосредственно. Существуют общепринятые нормы управляемости.

Проведенные исследования в действующих компаниях позволили установить число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю. Оно колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше. Чем ниже уровень управленческой иерархии, тем больше требуется исполнителей.

Это объясняется тем, что на более высоких уровнях управленческой иерархии решаются, как правило, более ответственные и трудоемкие проблемы. Поэтому на более низких иерархических уровнях управления норма управляемости выше. Так, мастер в цехе может успешно управлять подчас десятками рабочих, непосредственно ему подчиненных, которые выполняют однотипные работы.

На индивидуальной норме управляемости руководителя сказывается его стиль работы. При авторитарном стиле управления руководитель стремится как можно больше подчиненных замкнуть непосредственно на себя. Известен пример начальника тралового флота, который лично курировал 15 подразделений, а его заместители курировали один — восемь, а другой — два подразделения.

В то же время Д. Эйзенхауэр, главнокомандующий экспедиционными силами союзников во время Второй мировой войны, имел в прямом подчинении трех человек, каждый из которых, в свою очередь, — четырех непосредственно ему подчиненных. Начальник штаба войск и его заместители имели уже по 15 непосредственно подчиненных офицеров.

В 100 американских фирмах было проведено обследование нормы управляемости, в котором изучалось число руководящих работников, непосредственно подчиненных президентам фирм (табл. 8.3.).

Таблица 8.3. Данные результатов обследования нормы управляемости в 100 американских фирмах

Как видно из табл. 8.3, на шести фирмах президенту был подотчетен лишь один руководящий работник, не было пи одной фирмы, на которой президенту было бы подотчетно два работника, на одной фирме президенту было подотчетно три работника и т. д. Тем не менее среднее значение числа подотчетных президенту руководящих работников находилось между восемью и девятью.

Хотя среднее значение числа подотчетных президенту фирмы руководящих работников укладывалось в рекомендуемые специалистами рамки, на ряде фирм нормы управляемости персоналом оказались превышенными.

Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимых работников семь или семь плюс-минус два. Имеется мнение, что наиболее целесообразным для руководителя является непосредственное управление от семи до десяти работниками.

Однако современные требования к нормам управляемости существенно варьируются и зависят от таких факторов, как уровень управления, характер деятельности, характеристики подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.

Основной задачей руководителя является не столько «управлять всем», сколько «управлять эффективно», что особенно важно при стратегическом управлении организацией. Это значит, что формируемая им система управления должна быть ориентирована на сравнительно незначительное число топ-менеджеров, с которыми он находится в непосредственном контакте. Что не исключает проведения управленческих мероприятий, совещаний, заседаний, собраний сотрудников, «мозговых штурмов» и т. д., в которых может принимать участие гораздо большее число участников.

В основе формирования эффективной системы коммуникаций лежит распределение полномочий, зон ответственности и порядок взаимодействия в системе управления организацией, установленное руководителем.