Развитие персонала. 
Управление персоналом

Под развитием персонала следует понимать систему мер, направленных на качественное улучшение профессионально важных качеств работников. Мы понимаем развитие персонала как процесс также нуждающийся в управлении со стороны как непосредственных руководителей, так и менеджеров по работе с персоналом. Если рассмотреть этапы такого управления, можно выделить:

• 1) диагностику актуального состояния работника;
• 2) мотивирование работников на развитие и профессиональный рост;
• 3) определение стратегических целей развития;
• 4) декомпозицию стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы;
• 5) исполнение процедур развития;
• 6) контроль за достижением поставленных целей;
• 7) коррекцию процедур, целей и показателей.

Рассмотрим перечисленные этапы подробнее.

1. Диагностика актуального состояния работника.

Данная цель достигается несколькими методиками. Среди них: анализ производительности и качества работы, собеседование (интервьюирование) с работником, психологическое тестирование.

Психологическое тестирование — это формализованная процедура измерения профессиональных и личностных качеств оцениваемого. Тест есть инструмент психолога, используемый в системе с другими инструментами и требующий профессиональной психологической интерпретации. Применимость теста как любого другого метода имеет свои границы.

Например, тесты теряют в своей информативности в том случае, если их используют для измерения качеств сотрудников, работающих в организации достаточно длительное время и хорошо знакомых коллегам. Гораздо информативнее использование оценки качеств сотрудника его коллегами.

Другое ограничение состоит в том, что не желательно применение тестов сотрудниками, не имеющими психологического образования. Если руководителю не до конца ясны причины неудач подчиненного, он может рекомендовать подчиненному пройти аттестацию и в ее рамках процедуру психологического тестирования.

2, 3. Мотивирование работника на развитие и служебный рост.

Это одна из важнейших работ как его непосредственного руководителя, так и менеджера по работе с персоналом. При удачном проведении указанной процедуры возможно значительный повышение как производительности подчиненного, так и его общая активизация: проявления инициативы, примеры сверхурочной и безвозмездной работы и т. п. Данный этап может осуществляться совместно со следующим — постановкой целей развития. Необходимо выяснение, насколько работник обладает мотивацией достижений. В определенном отношении подобная работа требует от руководителя и психологической, и просто человеческой компетентности. Необходимо в диалоге с работником выяснить, насколько тот доволен своим нынешним социальным и служебным статусом, как подробно он представляет себе свое служебное будущее, связывает ли он его с получением дополнительного образования или считает себя достаточно подготовленным специалистом; как высоко по его оценке находится его собственный профессиональный потолок.

Важным аспектом установления приоритетов персонального развития работника является наиболее значимое для него направление — вертикальное или горизонтальное, т. е. важна для работника карьера по управленческой лестнице или по профессиональной. В координатах, задаваемых таким образом, находится поле персональных приоритетов работника. Оно нуждается в выявлении и формализации.

4. Декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы.

В определенных координатах совместно с работником должны быть выделены промежуточные этапы его развития и обязательства работника и руководителя по их достижению.

5. Исполнение процедур развития.

Под исполнением процедур развития мы понимаем действия, направленные на всестороннее совершенствование профессионально важных качеств работника и выполняемые всеми сторонами этого процесса: самим работником, его руководством, службами, включенными в данный процесс; представителями сторонних организаций: преподавателями, психологами, социологами. Все они должны способствовать развитию как профессиональных знаний, умений и навыков, так и личностных качеств человека. Поэтому кроме обучающих процедур в развитие включаются тренинги личностного роста, командообразования; стажировки, коучинг, наставничество, соревнования и конкурсы; участие в кадровом резерве; временное исполнение функций руководителя; участие в рабочих группах и кружках качества и т. п. В план таких мероприятий должны быть включены все лица, ответственные за проведение указанных мероприятий в организации.

6. Контроль за достижением поставленных целей.

Текущий контроль за выполнением указанных процедур возлагается на представителей службы персонала. Периодический контроль могут осуществлять совместно работник и его непосредственный руководитель на периодических встречах, например один раз в полгода.

7. Коррекция процедур, целей и показателей.

На встречах руководителя и подчиненного, посвященных периодическому контролю за выполнением плана индивидуального развития работника, цели, показатели и процедуры могут корректироваться в соответствии с новыми обстоятельствами или уже достигнутыми результатами.

В целом процедуры развития могут оказывать мощное стимулирующее и упорядочивающее влияние на деятельность работника. Однако они требуют дополнительных усилий со стороны руководства, поэтому не всегда им принимаются. Многим руководителям кажутся не очевидными преимущества развития персонала в условиях рынка труда, когда всегда можно, не прилагая дополнительных усилий, привлечь к работе специалиста требуемой квалификации. Здесь содержится значительная ошибка, так как не учитывается групповой уровень достижений. Такие руководители исходят из представления об отдельном работнике как независимой единице производительности, не учитывая фактора слаженной работы команды. Команды же иногда складываются годами.

Кроме того, похоже, что спрос на рабочую силу на отечественном рынке труда стал превышать предложение по известным демографическим причинам.