Роль мотивации в управлении персоналом организации

Поощрения объявляются в приказе или распоряжении, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

Развитие персонала в «Виппорт»

Получило развитие в компании «Виппорт» и политика в области обучения и развития персонала, что является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами.

Таким образом, «Виппорт» большое внимание уделяет обучению персонала, рассматривая это как один из факторов устойчивости в будущем. Ответственность за повышение квалификации лежит как на компании, так и на ее сотрудниках. Компания должна готовиться к будущим изменениям, сотрудники должны стремиться к получению новых профессиональных знаний и их приложению к тем видам работы, которые больше всего нуждаются в изменениях.

Годовой план обучения сотрудников составляется Отделом персонала и согласовывается с руководителями отделов в соответствии с общим бизнес — планом Компании. Ответственность за организацию обучения, контроль эффективности и затрат возложена на Отдел персонала. Ответственность за применение и развитие полученных знаний возлагается на руководителей отделов и самих сотрудников. Все расходы по краткосрочному обучению и повышению квалификации «Виппорт» оплачивает полностью. Вопрос о финансировании долгосрочных программ и получении второго высшего или специализированного бизнес — образования рассматривается отдельно в каждом конкретном случае.

«Виппорт» предлагает своим сотрудникам следующие программы:

ориентационная программа для новых сотрудников;

корпоративное обучение в области предоставления услуг, финансов и бухгалтерии (тренинги и семинары);

участие в семинарах и конференциях.

2.2 Предложения по совершенствованию механизмов мотивации персонала компании ЗАО «Виппорт»

На основе раскрытой информации о компании «Виппорт» можно сделать вывод о том, что руководство организации уделяет большое внимание управлению человеческими ресурсами и совершенствованию этой системы.

Весь процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Все эти составляющие присутствуют в кадровой политике «Виппорт».

При наличии достаточно развитой системы кадровой политики, учитывающей все основополагающие вопросы, которые помогают повысить эффективность работы организации, ее конкурентоспособность на рынке, в том числе и через высокую мотивацию человеческих ресурсов, можно добавить некоторые элементы в работу с персоналом компании, что позволит повысить уровень мотивации сотрудников.

Как уже отмечалось в компании «Виппорт» хорошо развита система развития персонала через различные обучающие и тренинговые программы. Видится крайне важным подчеркнуть стратегическую важность этих усилий, так как участие организации в обучении своих сотрудников позволяет последним чувствовать себя частью этой компании и приобщаться к осознанию интересов организации в целом. Корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые в дальнейшем будут разосланы по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. То есть любые программы, в рамках которых встречаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также и способствуют развитию взаимопонимания между людьми и установлению хороших личных отношений.

Перспективным может оказаться организация конференций и встреч, на которых собирается весь штат сотрудников компании. Это еще один способ упростить процесс обнаружения и использования взаимосвязей. Так, раз в год могут проводиться так называемые «стратегические семинары», на которых персонал сможет ознакомиться с планами руководства относительно состояния дел в компании, целей и задач ее развития в будущем. Очень важно, чтобы сотрудники понимали стратегическую логику взаимосвязей в компании и умели обсуждать эти вопросы, а также могли применять методики, позволяющие им находить взаимосвязи в определенной сфере деловой активности.

Сотрудничество с высшими учебными университетами также способствует повышению качества наемного персонала. Так, заблаговременная ориентация потенциальных трудовых ресурсов (в данном случает студентов) может стать перспективой компании «Виппорт» — молодые специалисты будут заранее проинформированы о существующих перспективах на рынке труда, можно даже добавить в существующие планы учебных дисциплин новые положения, наиболее интересные для рассматриваемой нами компании.

Так, связи с университетами помогут компании привлечь в свои ряды наиболее квалифицированных, перспективных и отчасти опытных специалистов, а также повысить среди этих специалистов уровень мотивации работы в данной конкретной компании.

В сфере развития персонала могут быть использована возможность зарубежных стажировок, в рамках которых сотрудники «Виппорт» получат опыт работы в иностранных структурах, это может повысить уровень их инициативности в предложении разных направлений модернизации своей компании. В качестве примера таких программ, возможно назвать программы Совета министров Северных стран, в частности, у них разработана программа «Норд

Линк" для стажировки сотрудников российских компаний в северных странах. Европейский Союз, который в рамках своей новой политики добрососедства разработал программу обучения управленцев (Managers' Training Programme).

Таким образом, анализируя проблемы мотивирования труда кадров компании «Виппорт», следует отметить, что общие тенденции укладываются в общероссийскую схему осознания необходимости развития политики, направленной на повышение мотивации персонала, который служит важным конкурентным преимуществом предприятия.

Заключение

Механизмы мотивации являются одним из основополагающих элементов всей кадровой политики организации, так как предприятия заинтересованы, чтобы на него работали только самые лучшие специалисты, привлечь которых можно только за счет высокого мотивирования труда.

Наиболее важными составляющими совершенствования механизмов мотивации являются два блока — вознаграждение и развитие кадров. Вознаграждение персонала — это системы, обеспечивающие признание при хорошо выполненной работе и соответствующую компенсацию, что повышает мотивацию сотрудника. Развитие человеческих ресурсов подразумевает различные виды деятельности, призванные обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности, а также дает им перспективы карьерного роста.

Компания «Виппорт» не очень давно работает на российском рынке, однако уже занимает одно из ведущих мест в своей отрасли. Поэтому руководство компании осознанно проводит и стратегическую политику в сфере персонала, которая позволяет повысить его мотивацию и тем самым использовать весь его потенциал для успеха предприятия.

Несмотря на достаточно полную кадровую политику, можно сделать следующие предложения по ее совершенствованию в сфере развития мотивации персонала:

Хотя программы развития персонала активно применяются в «Виппорт», компания собирается и в дальнейшем развивать это направление. Это является важным шагом на пути создания мотиваций персонала, он будет чувствовать себя частью своей компании, будет отставить ее интересы. Корпоративная ориентация важна и для укрепления взаимодействия сотрудников между собой, что создаст благоприятный климат внутри организации и будет способствовать конкурентоспособной работе.

Также в рамках концепции развития персонала можно предложить организацию и проведение «стратегических семинаров», которые также будут способствовать укреплению связей внутри компании, а также позволят создать некий внутренний форум, на котором сотрудники смогут обсуждать коллективно актуальные вопросы развития компании, вырабатывать конкретные решения существующих проблем, повыситься и инициативность персонала.

Следует установить связи с высшими учебными заведениями, что позволит создать механизмы заблаговременной ориентации потенциальных работников и привлечь квалифицированные и перспективные кадры.

Возможно содействие в организации для своих сотрудников зарубежных стажировок, которые обеспечат возможность перенять эффективный опыт работы иностранных компаний.

Необходимо совершенствовать механизмы вознаграждения персонала «Виппорт» путем повышения уровня заработной платы, а также премированием.

Список использованных источников

и литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2009. 848 с.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2004

Февраль. № 4. С. 23. [Электронный источник]. — Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml

Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. С. 108−116.

Коршунова Е. А. Новые возможности исследования мотивации персонала [Электронный источник]. — Режим доступа:

http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=19 860

Красина Ф. А. Управление персоналом. Томск: ТУСУР, 2007. 113 с.

Кумбс Ф. Мотиватор. М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. 308 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004. 800 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб: Питер, 2005. 288 с.

Управление персоналом на предприятии. Социально-экономический аспект. Под ред. М. И. Шишкина, А. М. Розенберга. Ижевск: Удмуртский университетт, 2008.

Управление персоналом. Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Экзамен, 2008. 350 с.

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова. М., 2004. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5−2.shtml

Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Коэн А. Р. Курс МВА по менеджменту. М., 2001.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2009. С. 26.

Цит. по: там же.

Цит. по: Управление персоналом на предприятии. Социально-экономический аспект. Под ред. М. И. Шишкина, А. М. Розенберга. Ижевск: Удмуртский университетт, 2008. С. 76.

Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. С. 108.

Цит. по: Красина Ф. А. Управление персоналом. Томск: ТУСУР, 2007. С. 99.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2009.С. 47.

Цит. по: Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб: Питер, 2005. С. 113.

Цит. по: Там же. С. 114.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2009.С. 49.

Там же. С. 57.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2009.С. 58.

Там же.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: Питер, 2009. С. 58.

Управление персоналом. Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Экзамен, 2008. С. 129.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004. С. 369.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2004

Февраль. № 4. С. 23. [Электронный источник]. — Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml

Кумбс Ф. Мотиватор. М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006. 308 с.

Там же. С. 54.

Коршунова Е. А. Новые возможности исследования мотивации персонала [Электронный источник]. — Режим доступа:

http://www.hrm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=19 860

Там же.

Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Коэн А. Р. Курс МВА по менеджменту. М., 2001. С. 364.

Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова. М., 2004. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5−2.shtml