Конкурентная стратегия корпорации Wal-Mart

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РФ ГОУ ВПО «НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА Контрольная работа По дисциплине: «Инновационный менеджер»

На тему: «Конкурентная стратегия корпорации Wal-Mart»

Выполнила студентка группы МО 637/3

Ильина Т.Б.

Проверила Цапина Т. Н г. Нижний Новгород 2012 г.

Содержание Введение

1. Как можно охарактеризовать конкурентную стратегию, которую выбрала компания Wal-Mart для целей адаптации к изменившимся условиям внешней среды

2. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии «блокирования» и насколько эти шаги оказались эффективны

3. Если смоделировать ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart, от чего будет зависеть его конкурентная способность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту

4. В чем причина успеха компании Wal-Mart

Использованные материалы

Введение

История создания одной из крупнейших розничных сетей мира компании Wal-Mart связана с именем Sam Walton. В середине 1950;х гг. владелец нескольких универмагов господин Walton оказался перед фактом возросшей конкуренции со стороны двух новых форм розничной торговли: супермаркетов и стоковых магазинов (discount stores). Адаптируясь к новым рыночным условиям, Walton решил пойти по пути, отличному от лидеров в области низких цен, таких как Kmart, которые активно завоевывали крупные города. В качестве целевого рынка Walton выбрал небольшие населенные пункты с численностью населения менее 25 тысяч человек. Стратегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потребителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того, чтобы добираться 4−5 часов до ближайшего центра, покупатель может с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома.

В 1962 г. был построен первый магазин скидок Wal-Mart в городе Роджерс, штат Арканзас. Именно с первого магазина начала свою историю и известная корпоративная культура Wal-Mart, где каждый служащий участвует в управлении компанией и является генератором новых идей.

Wal-Mart, став первой компанией, открывшей магазин скидок в малом населенном пункте, сразу получила ряд преимуществ. Это низкие цены на недвижимость, низкие тарифы на рекламу, низкая текучесть кадров и бренд «самого крупного магазина в городе». Помимо этого, компания сразу стала частью общественной жизни благодаря созданию инфраструктуры вокруг торговой точки, спонсорской деятельности и предоставлению рабочих мест. Однако для того, чтобы иметь возможность предлагать товары по низким ценам и удержать свои позиции при попытке внедрения на данный рыночный сегмент конкурентов, компании необходимо было разработать уникальную рыночную стратегию.

Руководство Wal-Mart сделало ставку на инновации в трех сферах. Первой новацией стала агрессивная стратегия завоевания малых городов, которая привела к появлению 276 магазинов в 11 штатах США к 1979 г. Таким образом, была достигнута цель экономии на масштабах деятельности.

Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объединяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона происходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходила сортировка и погрузка товара для доставки в конкретную торговую точку.

Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система коммуникаций. Была внедрена электронная система сканирования результатов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккумулировать в дистрибьюторских центрах, где консолидировались отчетность по продажам и принималось решение о доставке очередной партии товара в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транспортные средства, что доставляли продукцию в магазины, использовались для получения товара у производителей, находящихся в радиусе центра дистрибьюции.

Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимо выгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter&Gambles, Eastman Kodaks, Gitano, прежде исключительно диктовавшими свои условия розничным сетям.

В 1994 г. компания Wal-Mart купила 122 магазина в Канаде, в 1995 г. вышла на рынок Аргентины и Бразилии.

Огромные масштабы и эффективная система логистики позволили компании только в 1991 г. сэкономить 720 миллионов долларов. Снижение затрат позволило значительно снизить уровень цен на товары. Если добавить к этому уникальную корпоративную культуру, где инновации не только приветствовались служащими, но и исходили от них, а также новейшую систему управления запасами и грамотный маркетинг, то конкурентные позиции Wal-Mart были непоколебимы. Компания Кmart не раз делала попытки выйти на рынок малых городов, но ей никогда не удавалось даже приблизиться к уровню продаж к Wal-Mart. К 1995 г. компания Wal-Mart стала крупнейшей в мире розничной сетью. Важнейший показатель деятельности розничной сети — продажи на квадратный метр площади — составил у Wal-Mart 379 долларов по сравнению со 185 долларами у Кmart. 46% покупателей Wal-Mart отличались лояльностью, в то время как у Кmart этот показатель составлял лишь 19%. И, наконец, расходы компании (торговые издержки, общие и административные расходы) составляли 15,8% от продаж, что является самым низким показателем в отрасли со средней долей расходов около 30%. В 2003 г. компания занимала 4 место в списке 500 крупнейших компаний мира.

В своей работе я хочу рассмотреть следующие вопросы:

1. Как можно охарактеризовать конкурентную стратегию, которую выбрала компания Wal-Mart для целей адаптации к изменившимся условиям внешней среды?

2. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии «блокирования» и насколько эти шаги оказались эффективны?

3. Если смоделировать ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart, от чего будет зависеть его конкурентная способность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту?

4. В чем причина успеха компании Wal-Mart?

1. Инновационная стратегия конкурентной борьбы, выбранная компанией Wal-Mart для целей адаптации к изменившимся условиям внешней среды Основываясь на утверждении, что конкуренция возникает не на конечной стадии коммерциализации нового продукта, а сопутствует всем этапам разработки и создания новинки, можно предположить, что на каждом этапе компании следует выбирать ту или иную стратегию поведения по отношению к конкурентам. В зависимости от возможностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придерживаться следующих инновационных конкурентных стратегий: «блокирования», «опережения» и «кооперации»

1. Стратегия «блокирования».

Данная стратегия может быть использована, когда компания уже выпустила новый товар на рынок и стремится продлить период получения максимальных прибылей путем блокирования доступа конкурентов на данный рынок. Ограничить доступ конкурентам можно двумя способами.

Первый — это использование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов, и закрытие доступа к данной информации.

Второй — в ситуации, когда другие фирмы также обладают новой технологией и имеют аналогичные возможности, компания-новатор может сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов. Данная мера обычно приводит к отказу потенциальных имитаторов, ориентированных на получение сверхприбылей, от внедрения на рынок. Рассмотрим более подробно вышеназванные стратегические шаги компании.

Эффективность блокирования доступа конкурентов на рынок на любой стадии жизненного цикла (ЖЦ) новинки зависит от того, насколько уникальными и комплексными знаниями обладает компания на каждой из стадий. Например, на стадии разработки меры по защите интеллектуальной собственности становятся серьезным препятствием для имитаторов.

На стадии исследований методом ограничения конкуренции могут стать тесные взаимоотношения с университетами и научными лабораториями, которые открывают фирме доступ к самым последним результатам фундаментальных и прикладных исследований. Длительное взаимодействие с научными исследовательскими центрами позволяет компании сформировать обширную базу знаний и аккумулировать опыт по трансформации этих знаний в конкретные инновационные проекты. Это дает компании значительные преимущества перед конкурентами, не обладающими подобными ресурсами.

На производственной стадии у фирмы также есть ряд возможностей блокирования действий конкурентов. Новатор может заключать с поставщиками эксклюзивные договора на поставку тех или иных компонентов и оборудования, необходимых для производства нового товара. Производитель может ограничивать доступ к технологиям, позволяющим производить новую продукцию с более низкой себестоимостью и/или более высоким качеством по сравнению с возможностями потенциальных конкурентов.

Однако стратегия «блокирования» может быть использована новатором и в ситуации, когда большинство потенциальных конкурентов имеют аналогичные с ним возможности на каждом этапе разработки и выпуска нового товара, а также обладают доступом к новым технологиям и маркетинговым ноу-хау.

Предпосылкой использования данной стратегии является предположение, что с экономической точки зрения потенциальные имитаторы нового товара решат внедряться на рынок только в том случае, если будут уверены не только в окупаемости затрат, но и в получении высоких прибылей. Доходность же имитационных инноваций зависит не только от возможностей имитатора, но и от ценовой политики технологического лидера после появления на рынке конкурентов. Сложность прогнозирования действий новатора значительно повышает степень риска и неопределенности осуществления имитационных инноваций. Единственным способом прогнозирования действий лидера является проецирование предыдущей практики его реакции на появление аналогов. Соответственно, если ранее новатор реагировал снижением уровня цены на новинку, то потенциальные конкуренты скорее всего примут отрицательное решение по выходу на новый рынок.

Таким образом, единая стратегия реагирования на проникновение имитаторов на рынок представляет для новатора возможность продления периода получения преимуществ от каждого нового проекта.

Блокирование проникновения потенциальных конкурентов за счет снижения уровня цен представляется особенно актуальным в случае, когда новатор «защищает» технологию, которая может быть использована в последующих новых продуктах. В данном случае возможное снижение уровня прибылей по текущему инновационному проекту компенсируется будущими сверхприбылями от реализации новых проектов.

2. Стратегия «опережения» предполагает планирование инновационной деятельности на основе принципа перманентности инноваций. Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь возможность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов Однако при всей привлекательности данной стратегии существует серьезная проблема ее реализации — проблема «каннибализма» в рамках товарного ассортимента. Под «каннибализмом» в маркетинге понимается вытеснение с рынка старой продукции компании при появлении в ее ассортименте нового товара.

Методы осуществления стратегии «опережения» могут быть классифицированы в зависимости от степени сопутствующего ей «каннибализма» и характера используемых ресурсов (научно-технические знания, технологии производства, маркетинговое ноу-хау) следующим образом:

* Компания выпускает на рынок новую продукцию, которая вытесняет старую, при этом используются существующие у фирмы ресурсы.

* Компания выводит на рынок новую продукцию, вытесняя с рынка старую, привлекая новые ресурсы.

* Компания выпускает новую продукцию на основе новых технологических и маркетинговых ресурсов, при этом старая продукция фирмы остается конкурентоспособной.

* Компания выводит на рынок новую продукцию с использованием существующих ресурсов, при этом старая продукция фирмы остается конкурентоспособной.

Второй тип стратегии «опережения» представляется наиболее сложным для компании. Боязнь «каннибализма» и ориентация на существующие возможности и ресурсы часто становятся препятствием на пути осуществления перманентных нововведений на фирме. Однако успешная реализация подобных инноваций открывает перед фирмой большие возможности.

3. Стратегия «кооперации» представляет собой полную противоположность стратегии «блокирования». Вместо того чтобы предотвратить проникновение конкурентов на рынок, компания стимулирует их выход на новый рынок. Существует несколько рациональных причин выбора компанией-новатором подобной стратегии. Рассмотрим их подробнее Первая причина, по которой новатор позитивно относится к копированию своей продукции, состоит в его желании установить определенный технологический стандарт. Распространяя лицензии на использование новой технологии, новатор активизирует инновационную активность других фирм. Чем больше аналогов новой продукции появляется, тем масштабнее используется технология, тем больше сопутствующих новых продуктов выводится на рынок, тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, превращая свою инновацию в рыночный стандарт, новатор получает серьезные преимущества.

Вторая причина избрания стратегии «кооперации» кроется в намерении новатора увеличить так называемый встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию.

Достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией.

Схожую стратегию можно использовать и при выходе на новые географические рынки. В данном случае кооперация с потенциальным конкурентом дает возможность получения необходимой компетенции в области маркетинга, а также нейтрализовать протекционистские государственные барьеры на некоторые виды товаров и услуг.

Проанализировав выше перечисленные виды инновационных стратегий можно обоснованно сделать вывод, что компанией Wal-Mart, при адаптации к изменившимся рыночным условиям, была выбрана конкурентная стратегия «блокирования».

2. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии «блокирования» и насколько эти шаги оказались эффективны

1. В качестве целевого рынка Сэм Уолтон выбрал небольшие населенные пункты. Стратегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потребителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того, чтобы добираться 4−5 часов до ближайшего центра, покупатель может с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома. Открытие более чем одного крупного магазина в таких районах было нерентабельным, тем самым Уолтон заблокировал конкурентов и сохранил господство на локальном рынке. Таким образом, была достигнута цель экономии на масштабах деятельности.

2. Уолтон, узнав, что многие клиенты его конкурента — гигантской компании Sears, занимающейся розничной торговлей, недовольны тем, что часто остаются без запасов по отдельным товарным позициям. Источником проблемы была неразвитая дистрибьюторская система этой компании. Поэтому для себя Уолтон решил создать систему доставки и управления товарами, обеспечивающую возможность своевременного пополнения товарных запасов, оперативно доставляемых со складов грузовиками компании. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объединяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона происходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходила сортировка и погрузка товара для доставки в конкретную торговую точку

3. Компания Wal-Mart одной из первых установила электронную связь с крупными поставщиками. Последние получили возможность комплектовать и доставлять заказы непосредственно в магазины. В конце 1980;х годов компании Wal-Mart и Procter & Gamble совместными усилиями решили разработать систему непрерывного наполнения, которая позволила бы трансформировать процедуру управления цепочками поставок. В начале 1992 года в ходе проекта Retail Link кассовые терминалы были интегрированы с базой данных, в которой хранилась информация об имеющихся запасах. Система автоматически направляла поставщикам производственные заказы, когда уровень запасов опускался ниже установленного минимума. Другие розничные продавцы вполне могли использовать такие же системы, как и Wal-Mart (как указывал экономист из Массачусетского технологического института Роберт Солоу (Robert Solow), базовая технология «не была самой передовой»). Но поскольку преимущество Wal-Mart заключалось в сложной, высоко интегрированной и почти не поддающейся копированию комбинации процессов и операций, инвестиции конкурентов в ИТ оказались напрасной тратой денег.

Именно сеть Wal-Mart в числе первых внедрила у себя средства сканирования штрих-кодов и начала использовать спутниковые технологии, которые позволили ежедневно снабжать ее распределительные системы информацией об имеющихся запасах. Корпоративная система хранения данных компании для того времени вообще находилась за гранью возможного (каталоги предприятия объединяли колоссальный объем информации в сто терабайт), а для оформления заказов и накладных представителям отрасли розничной торговли предлагалось перейти на системы электронного обмена данными (EDI).

4. Вместо того чтобы продавать дешевые нефирменные товары (как это делали другие магазины, торгующие со скидкой), Уолтон наводнил полки своих магазинов продукцией с узнаваемыми звучными брэндами, продавая ее по сниженным ценам. Таким образом он переманил клиентов других местных магазинов и освободил сельских жителей от необходимости ездить за покупками в город. Для усиления своей уникальной стратегии компания Wal-Mart постоянно поддерживала высокую эффективность всех операций. «Скупость» компании и ее неуступчивость на переговорах с поставщиками стала притчей во языцех.

5. Уолтон обнаружил плохое отношение администрации универмагов Wal-Mart к своим розничным продавцам. Он решил создать учебную программу подготовки служащих, чтобы пробудить дух корпоративности у продавцов, которые назывались бы теперь «компаньонами». Он учредил опционы для акций и бонусы. Уолтон многое перенял от весьма удачливого розничного торговца Дж. К. Пенни, который еще в 1913 г. впервые стал называть продавцов компаньонами и предоставлять им долевое участие в прибылях компании.

Превосходная система доставки и управления товарами, использующая современные спутниковые коммуникации и обеспечивающая возможность своевременного пополнения товарных запасов, оперативно доставляемых со складов грузовиками компании, оптовые закупочные цены, регулярные учебные программы для сотрудников и грамотный маркетинг позволили компании Wal-Mart значительно минимизировать издержки и привели к тому, что, несмотря на наличие таких конкурентов как гиганты розничной торговли компании Sears и Кmart, конкурентные позиции Wal-Mart были непоколебимы.

3. Если смоделировать ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart, от чего будет зависеть его конкурентная способность? Какую стратегию вероятнее всего выберет компания Wal-Mart по отношению к потенциальному конкуренту Если на рынке появится конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart, то его конкурентная способность зависеть от следующих факторов:

1. Стоимость недвижимости — земли, на которой строятся магазины и помещений, которые арендуются под магазины, а также их месторасположение — должны быть лучше с точки зрения доступности инфраструктуры, района, антуража и благоустройства самих зданий. Т.к., открываясь на окраинах, магазины компании Wal-Mart изначально получали конкурентное преимущество — более дешевую рабочую силу, низкие налоги, дешевую землю.

2. Ценовая политика и ассортимент продукции должны быть на том же уровне, что и у Wal-Mart или чуть выше, но качество продукции намного лучше. Доходность инноваций зависит не только от возможностей компании, но и от ценовой политики лидера после появления на рынке конкурентов. Wal-Mart ведет постоянную борьбу с поставщиками за снижение цен. И они оказывают на мир такое влияние, что не оставляют выбор даже таким крупным брендам, как Gillette. Все это отрицательно сказывается на качестве товаров. Wal-Mart влияет и на дизайн продуктов, давая свои обязательные рекомендации компаниям. Упорство в получение низких цен любыми способами, давление на поставщиков, ухудшение качества продукции — все это издержки, которые возникают при снижении цен в Wal-Mart.

3. Обслуживание покупателей, условия труда обслуживающего персонала и создание рабочих мест — без отступлений от трудового законодательства, с действительно высокой корпоративной культурой. Известно, что в компании Wal-Mart не лучшие условия труда. В Wal-Mart тяжело работать, но это оплачивается не так хорошо, как должно бы. Это не считая различных дискриминаций, когда в магазинах сети Wal-Mart достаточно плохо относились к сотрудницам женского пола, а некоторых работников заставляли перерабатывать, просто закрывая на ночь в магазине. Конечно, за все эти проступки Wal-Mart уже давно заплатила огромные штрафы. Но это не добавляет ничего хорошего к имиджу компании. Wal-Mart это гигант, в котором по большей части, работают необразованные люди из глубинки. Они учились вместе с компанией, они работают в ней всю жизнь. И будут делать это дальше. Магазины снижают цены, что приводит к снижению заработной платы и новым увольнениям. Получается достаточно интересный эффект — Wal-Mart предлагает самые низкие цены, но одновременно несет и разрушения. Ведь, какими бы низкими не были цены, без работы все равно будет не на что покупать хоть что-то.

4. Система доставки и управления товарами, обеспечивающая возможность своевременного пополнения товарных запасов, оперативно доставляемых со складов.

5. Вложение денежных средств в рекламные компании (одним из ключевых моментов является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда).

6. Новые технологии и маркетинговые ноу_хау.

При появлении подобного конкурента, компания Wal-Mart снова выберет стратегию «блокирования» за счет снижения уровня цен с возможной последующей покупкой данного предприятия.

Блокирование Wal-Mart проникновение на рынок потенциальных конкурентов за счет снижения уровня цен представляется особенно актуальным:

· в 1992 году Wal-Mart проводит рекламную кампанию, позиционируя себя как самое дешёвое место с самыми качественными продуктами, с лозунгом «Всегда низкие цены, всегда» («Always low prices, always»), тем самым привлекая ещё больше потребителей.

· Следует сказать о том, что именно делает магазины Wal-Mart настолько дешёвыми. Дело в том, что 40% продукции либо выпускается под маркой магазина, либо поступает от компаний, с которыми Wal-Mart имеет контракты без посредников. С 1991 года компания стала предлагать собственные продукты с запуском марки Sam’s Choice (Выбор Сэма). Уже через 2 года напитки Sam’s Choice были третьими по популярности в США. Также среди знаменитых брендов Walmart можно назвать Great Value, который обладает значительной популярностью не только в Америке, но и в Канаде, а в Великобритании очень востребована марка Smart Price.

· С 2005 года компания начинает себя позиционировать как «хороший управляющий окружающей средой» и объявляет о том, что, в конечном итоге, стремится в своей работе перейти на исключительно возобновляемые энергоисточники. Вскоре планы компании начинают реализовываться: открываются три новых экспериментальных магазина в Техасе, Колорадо и Неваде, которые используют ветряные турбины, солнечные батареи и биотопливо для получения необходимой энергии.

· Осенью 2007 года Wal-Mart начинает обновление: сначала взамен старому лозунгу, прослужившему 19 лет, приходит новый — «Экономь деньги. Живи лучше» (Save money. Live better), теперь с таким призывом компания обращается к своим покупателям. А в следующем году сеть была официально переименована в Walmart Stores, Inc, тогда же был изменён и логотип — вместо привычной всем звезды между буквами L и M появился символ, напоминающий не то цветок, не то солнечные лучи, а название было объединено в единое слово.

4. В чем причина успеха компании Wal-Mart

Первой сетью супермаркетов, в современном их понимании, обычно называют магазины «King Kullen», открытые в 1930 году в Нью-Йорке. Замысел их основателя — Майкла Каллена — был прост: привлечь низкими ценами и широким ассортиментом товаров массового американского покупателя, платежеспособность которого была подорвана Великой Депрессией. Однако широкое распространение супермаркеты получили лишь после Второй мировой войны.

В год ее окончания свой первый магазин открыл в Ньюпорте, штат Арканзас, Сэм Уолтон, основатель крупнейшей сегодня в мире компании розничной торговли — американской Wal-Mart. Для этого он одолжил 5 тысяч долларов у своей жены и еще 20 тысяч долларов — у ее родственников. Однако первый супермаркет будущей гигантской корпорации открылся лишь в 1962 году.

Если говорить о возникновении компании Уолтона, об идее его бизнеса, то, как он сам рассказывал в своей книге, будучи коммивояжером, ездил по всей стране, наблюдал, как разные люди ведут свой бизнес, анализировал их удачи и провалы, накапливал эти наблюдения для своего будущего бизнеса — магазинов розничной торговли, продающих товары со скидкой ЕЖЕДНЕВНО, а не только в дни, когда объявляется специальная распродажа по сниженным ценам.

Он хотел, чтобы люди, покупатели, не отсиживались дома, в ожидании очередной распродажи, а знали, что в любой день могут купить в магазинах Уолтона всё по самой низкой цене.

Распродажа — каждый день, сниженные цены — всегда! Вот главная идея Сэма Уолтона. Вот что помогло компании достичь столь гигантских размеров.

Покупатели знают, что всегда могут пойти в магазины Wal-Mart вместо того, чтобы искать по разным магазинам города нужную вещь по наиболее доступной цене. Уолтон не отступал от избранного пути. Потребители в США какое-то время привыкали к системе его магазинов. Но теперь Wal-Mart стал неотъемлемой частью американской жизни.

Существует заблуждение, что Wal-Mart строила свой бизнес в основном в малых городах. Во всяком случае, сегодня это не так. Сегодня магазины Wal-Mart — не только в так называемой «одноэтажной» Америке. Когда компания возникла в 1950 году в маленьком городке Бентонвиль в северо-западной части штага Арканзас, она, действительно, ориентировалась на тех покупателей, психологию которых изучила.

Кроме того, здесь начинать было легче: потребительский рынок был не столь взыскателен, конкуренция была слабой, цены на недвижимость — ниже (то есть земля, на которой строились магазины, и помещения, которые арендовали под магазины, были дешевле, чем в больших городах). С тех первых пор за Wal-Mart и закрепилась репутация чуть ли не «деревенского» (по американским понятиям, конечно) магазина.

Но компания Wal-Mart уже давно вошла в крупные города. Можно сказать, последним взятым бастионом оказались города северо-восточной части США — Нью-Йорк, Бостон и другие. Но компания Wal-Mart, тем не менее, как бы сохранила за собой и «одноэтажную» Америку: три тысячи магазинов Wal-Mart разбросаны сегодня по всем Соединенным Штатам.

Компания Wal-Mart в течение многих лет была исключительно американской торговой компанией. Зарубежная экспансия началась лишь недавно.

На международном рынке Wal-Mart появилась относительно недавно — лет пять назад. Вначале в Канаде, затем в Мексике, позднее в Бразилии, и уже после этого, года два назад — в Германии. Свой бизнес Wal-Mart начинала в небольших американских городах. Вот почему ее главные конкуренты в США — такие гиганты розничной торговли как Sears и Кmart — слишком поздно осознали растущую угрозу.

Wal-Mart прекрасно изучила стратегию мелкой розничной торговли на небольших региональных рынках, где она чувствует себя гораздо увереннее, чем конкуренты. И теперь, когда корпорация широко представлена и в крупных городах, это дает ей серьезные преимущества. В теории розничной торговли существует понятие «глоукэл», возникшее от соединения двух слов: «global» (глобальный) и «local» (местный, региональный). Так вот, Wal-Mart уверенно действует сегодня на «глоукальном» рынке, соединяя стратегию международной торговли со знанием местных потребительских рынков.

Майкл Пойнор в прошлом возглавлял отдел международной стратегии в ASDA — одной из крупнейших в Великобритании компаний розничной торговли. Теперь эту британскую компанию покупает американская Wal-Mart.

Основной бизнес корпорации Wal-Mart — продажа непродовольственных товаров. Только в Соединенных Штатах у нее около двух с половиной тысяч магазинов. Из них почти 1700 — это так называемые «дискаунт сторз», «дискаунтеры», то есть магазины, всегда торгующие по сниженным ценам. Традиционно такие магазины не занимаются торговлей продуктами питания.

Но даже в тех своих супермаркетах, где Wal-Mart торгует продовольствием, оно составляет там лишь незначительную часть ассортимента. В годовом торговом обороте корпорации, составляющем 140 миллиардов долларов, только 10% от этой суммы приходится на продовольствие. Нет сомнения, что в ближайшие пару лет Wal-Mart перешагнет «магический барьер» годовых продаж в 200 миллиардов долларов.

Рост прибыли в будущем корпорация связывает прежде всего с торговлей продовольственными товарами. Уже сейчас корпорация расширяет торговлю продуктами питания в своих дискаунтерах, где они ранее никогда не продавались. Тем не менее нет оснований полагать, что Wal-Mart, приобретя «ASDA», сразу значительно снизит цены на продовольствие. Прежде всего такая политика нанесла бы удар по прибыли «ASDA», а значит, и по прибыли самой Wal-Mart. Сильнейшая конкуренция со стороны Wal-Mart затронет, главным образом, продавцов электротоваров, одежды, товаров из отделов «сделай сам» или спортивных.

Покупка британской ASDA — второе крупное приобретение Wal-Mart в Европе. Первое уже состоялось в Германии. Немецкий потребительский рынок поделен между крупными торговыми корпорациями и небольшими магазинами в соотношении примерно две трети к одной. Соответственно, основной оборот на этом рынке делают крупные компании, в то время как специализированные малые и средние торговые предприятия прочно удерживают лидерство, например, в секторе более дорогих или даже изысканных магазинов.

Что касается присутствия крупных иностранных компаний в этом секторе немецкой экономики, то до сих пор лишь одна из них сумела занять здесь прочные позиции. Это американская корпорация Wal-Mart, которая в течение последних двух лет купила сети немецких магазинов «Верткауф» и «Интершпар» и теперь владеет в Германии 95 супермаркетами.

В чем секрет успеха Wal-Mart?

Как вообще компания розничной торговли смогла стать 4-й в рейтинге 500 крупнейших компаний мира, обойдя все банки и нефтяные компании и уступив, по общему объему продаж, лишь трем автомобильным компаниям — «Дженерал Моторз», «ДаймлерКрайслер» и «Форд» ?

Из года в год Wal-Mart удается сокращать объем валовой прибыли. Пусть понемногу, но ежегодно корпорация его уменьшает. А это значит, что розничные цены в ее магазинах постоянно снижаются. Но одновременно из года в год растет чистая прибыль корпорации, то есть доход за вычетом всех издержек.

Любая компания, которой удается снижать объем валовой прибыли и при этом увеличивать чистую прибыль, может смело вести борьбу с конкурентами и рассчитывать на успех.

Как же Wal-Mart это удается? Все дело в серьезных инвестициях этой корпорации в различные системы рационализации торговли — главным образом в информационные и технологические системы. Wal-Mart тратит на это огромные деньги. Именно это позволяет ей выигрывать в сильнейшей конкуренции. Лишь несколько примеров.

Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон, ставший одним из богатейших людей Америки, был человеком, экономившим на всем, вплоть до командировочных расходов своих сотрудников, которые останавливались в самых дешевых отелях, причем по двое в одном номере. Но при этом именно Сэм Уолтон решился выложить огромные деньги на покупку собственного спутника корпорации, с помощью которого очень быстро совершались оплаты по пластиковым карточкам.

До этого в Соединенных Штатах, особенно в оживленные часы торговли — скажем, днем в выходные — происходили постоянные задержки с проверкой карточек в кассовых аппаратах супермаркетов, что порождало очереди и другие проблемы. Через один и тот же спутник одновременно проверялось огромное количество карточек множества самых разных торговых фирм или банков, и покупатели нередко подолгу ждали окончания этой процедуры.

Корпорация Wal-Mart приобрела собственный спутник, который обслуживал только ее покупателей — а значит, лучше и быстрее, чем в магазинах конкурентов.

Излишне говорить, что собственный спутник обошелся в огромную сумму. Однако он позволил Уолтону объединить все две с половиной тысячи своих магазинов в единую информационную сеть. И не только магазины, но водителей грузовиков, доставляющих товары в магазины корпорации по всей стране, а также торговые склады и базы. Менеджмент Wal-Mart всегда владеет самой последней информацией о том, что происходит во всех торговых залах корпорации по всей стране.

Еще одно важное нововведение Wal-Mart. Корпорация начала предоставлять всю эту информацию поставщикам. Розничная торговля всегда отличалась спорами и конфликтами между продавцами и поставщиками товара. Продавцы обычно тщательно скрывают от оптовых поставщиков, какую прибыль они получают при перепродаже их товара. Wal-Mart разрушила эту традицию секретности и сделала свою бухгалтерию прозрачной для поставщиков. Роберт Уолтон, возглавивший корпорацию после смерти отца, продолжил это начинание.

Наконец, новаторство Wal-Mart проявилось и в использовании торговых помещений. В магазинах корпорации для собственно торговых целей используется 88% полезной площади и лишь 12% - для подсобных и административных помещений. Излишне говорить, что торговая площадьособенно в крупных городах — необычайно дорога. Земля, особенно, в Европе, вещь очень дорогая. Поэтому неразумно столь дорогой ресурс использовать в магазине не по прямому назначению. Wal-Mart разработала систему максимально полезного использования торговой площади, предназначенной только для совершения покупок.

Магазины, торгующие потребительскими товарами по низким ценам — так называемые «дискаунтеры», от английского discount — скидка, — появились в Соединенных Штатах сразу после войны. Минимальная рента за земельный участок и минимальный сервис для покупателя — так формулировалась тогда их стратегия удержания минимальных цен. Со временем разница между супермаркетом и дискаунтером постепенно становилась все менее заметной. И в одной из первых торговых корпораций это проявилось в Wal-Mart.

Ещё один принцип Сэма Уолтона: «Все покупки — в одном магазине. В одном Wal-Mart вы можете найти абсолютно всё, что нужно для дома, для семьи.»

Вообще, изначально дискаунтеры были довольно маленькими. Лет 30 назад такой магазин занимал площадь в 350−450 квадратных метров. Впрочем, для того времени это было прилично. В течение трёх десятилетий средний Wal-Mart увеличивался в размерах и, наконец, сумел объединить в себе супермаркет с дискаунтером. Новый вид магазина стал называться «суперцентр». Вот теперь это действительно «Все покупки в одном магазине: продукты, ресторан, банк, парикмахерская, оптика, ювелирные украшения, спорттовары, одежда… И всё — под одной крышей и одним названием — Wal-Mart.

Такой тип магазина в США очень популярен. Американцы много работают, у них нет времени на хождение по многим магазинам, они хотят сделать все покупки за один выезд, чтобы осталось время отдохнуть.

Средний американец, как правило, предпочтет пойти в один суперцентр-дискаунтер вместо того, чтобы в одном магазине купить одежду, в другомхозяйственные товары, в третьем — продукты питания, в четвёртом удочки, в пятом — покрышку для автомобиля и т. д.

В концепции американских торговых компаний заложен исключительный сервис. Тогда как в Германии из-за высоких тарифов на услуги, по сравнению с Соединенными Штатами, многие виды сервиса в магазинах вообще не предлагаются, то есть обслуживание ведется по упрощенной схеме.

В Германии многие обычные для американцев услуги не могут быть востребованы массовым покупателем из-за высокой стоимости труда обслуживающего персонала. Однако той же корпорации Wal-Mart удается и в Германии предлагать покупателям американский сервис, хотя ее расходы на персонал, со всеми необходимыми социальными выплатами, соответствуют жестким нормам немецкого законодательства.

О крупнейших супермаркетах, таких как Wal-Mart или подобных, говорят как о неких институтах потребительского рынка, диктующих цены производителям товаров. В какой мере это справедливо?

В большинстве магазинов делают так: сначала выставляют товар по чуть завышенной цене, а если его не берут, цену снижают на 10%, 25%, 50%.

Опытные покупатели знают эти правила игры: каждую неделю крупные магазины объявляют распродажу каких-либо товаров по сниженным ценам. Они оповещают об этом покупателей, рассылая специальные купоны, давая объявления в газетах, размещая вывески в витринах.

Главная задачи при этом — завлечь покупателя в магазин. Сначала он купит то, на что снижена цена, а потом, глядишь, прихватит ещё и ещё.

Но и эту хитрость потребитель давно разгадал и потому пользуются все большим успехом именно дискаунтеры вроде Wal-Mart, где не играют в повышение-понижение цен, а где цены всегда снижены до предела. Вот где можно сделать действительно удачную покупку!

стратегия конкурентный розничный

Использованные материалы

1. Статья «10 самых успешных бизнесов ХХ века» (Торговые центры и супермаркеты), http://biznessiti.ucoz.ru

2. Статья «Сага о Мартах: Брат Уол», http://offline.business-magazine.ru

3. Журнал «Директор информационной службы», № 01, 2008, статья «Потерянный талисман», http://www.osp.ru

4. Журнал «Интернет-бизнес. Богатство, лидерство и успех в жизни», статья «История успеха Сэма Уолтона», http://business-of-future.com

5. Интернет-ресурс «Мой сайт», статья «Универсальный растворитель стратегии: разрушительное влияние ИТ-инфраструктуры на традиционные преимущества», http://ovsem.ucoz.ru

6. Статья «Конкурентная разведка», http://mtc.md

7. «ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА ModernLib.Ru», статья «Выживают только параноики», http://www.modernlib.ru

8. Хотяшева О. М. «Инновационный менеджмент»: Учебное пособие. 2-е изд.: ЗАО Издательский дом «Питер»; СПб. 2006 г.