Особенности управления проектами

Некоторые концепции традиционного функционально-ориентированного управления могут терять свою эффективность при использовании в проектах. Методы и системы планирования и управления ресурсами, используемые в функциональных отделах, обычно неэффективны в применении к проектам.

Относительно новые концепции и системы, разработанные для применения в проектах, сами по себе не создают конфликтов и проблем, а скорее выявляют уже существующие различия, конфликты и несогласованность между проектами и функциональной структурой организаций. В такой ситуации основная задача менеджеров высшего звена состоит в том, чтобы эффективно управлять всеми проектами, продолжая не менее эффективно управлять функциональной организацией.

Наиболее важными особенностями работы менеджеров проекта, исходя из вышеперечисленных характеристик, являются следующие:

• • проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля с начала проекта до его завершения;
• • в процессе управления проектами одинаковое внимание должно быть уделено как продукту — результату проекта, так и процессу создания этого продукта, то есть собственно проекту;
• • решения, принятые на ранних фазах проекта, имеют большее влияние на время завершения и общую стоимость проекта, чем решения, принятые на более поздних фазах.
• • стоимость ускорения проекта возрастает экспоненциально по мере приближения времени завершения.

Стоимость компенсации упущенного времени обычно стремительно возрастает с каждой последующей фазой проекта. На рис. 1.6 американский исследователь Р. Арчибальд представляет такую ситуацию на примере крупного проекта.

Из рисунка видно, что стоимость решения задачи по сокращению проекта на две недели экспоненциально возрастает по мере продвижения к завершению проекта. Эта особенность подчеркивает необходимость комплексного контроля за исполнением проекта на всех его фазах и обра.

Рис. 1.6. Стоимость сокращения срока исполнения на две недели на разных фазах проекта (по Р. Арчибальду).

щения особого внимания на инициацию и ранние фазы проекта для предотвращения задержек и сокращения срока исполнения. Другими словами, внести изменения в проект на ранних фазах обходится несравнимо дешевле, чем на завершающих.

Мы рассматриваем проект как комплекс уникальных действий, не опирающийся на организационную структуру и имеющий определенную дату начала и окончания, свой календарный план, стоимость и технические задачи. Управление проектом, следовательно, сильно отличается от управления обычным функциональным подразделением, в котором выполняется одна и та же рутинная работа, не имеющая четкой даты завершения, как это видно на рис. 1.7, где Р. Арчибальд сравнивает проектную деятельность и работу бухгалтерии (функционального отдела) с точки зрения расходования средств на выполнение работы.

Р. Джилбрет утверждает, что «уникальность действий и результата есть отличительный признак проекта. Согласованность и единообразие — черты, типичные для обычной функциональной деятельности организаций… Функциональная деятельность направлена на рутинную поддержку или рутинное использование продукта или услуги, между тем как проекты нацелены на то, чтобы создавать эти продукты и услуги, делать возможным их использование. Следовательно, в нормальном бизнес-цикле проекты предшествуют функциональной деятельности». Если успешную функциональную деятельность можно представить как непрерывный поток действий, оканчивающихся предсказуемым набором сходных результатов, то каждый проект следует рассматривать как временный импульс активности, порождающий уникальный единичный результат. Функциональная деятельность может продолжаться и после достижения определенных результатов, в то время как проекты прекращаются, когда результат достигнут.

Отличаются также и функции менеджера проекта по сравнению с менеджером функционального отдела.

Рис. 1.7. Сравнение скорости расходования средств на выполнение работы в проектах и подразделениях (но Р. Арчибальду).

Менеджеры вообще принимают решения о том, как наиболее эффективно использовать людские и прочие ресурсы для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. В определенном смысле, менеджеры проекта выполняют те же функции, что и остальные менеджеры. То есть они составляют планы и графики, стимулируют и контролируют работников. Различные типы менеджеров существуют только потому, что они решают различные задачи. Например, менеджер по маркетингу занимается распределением продукции или услуг; производственный менеджер сосредоточивается на преобразовании ресурсов в готовую продукцию; финансовый менеджер добивается того, чтобы было достаточно средств для функционирования организации. Роль менеджера проекта уникальна, так как он управляет временной, не повторяющейся деятельностью и часто действует независимо от формальной структуры организации.

Менеджеры проектов должны уметь, распорядиться ресурсами таким образом, чтобы завершить конкретный проект вовремя, уложившись в смету и не нарушив технических условий. Они являются связующим звеном между организацией и заказчиком и должны уметь сочетать ожидания заказчика с тем, что можно и необходимо сделать (уметь увязать ожидания заказчика со здравым смыслом).

Они осуществляют руководство, координацию и объединение усилий членов проектной группы, которая часто состоит из временных участников, структурно относящихся к своим функциональным отделам. Менеджеры проектов отвечают за всю работу, при этом часто обладая совсем небольшими полномочиями. Они должны уметь добиваться разумного баланса между временем, затратами и требованиями к проекту. При этом, в отличие от своих коллег в функциональных отделах, менеджеры проектов зачастую обладают лишь поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого они вынуждены руководить выполнением проекта посредством стимулирования нужных людей и в нужное время к решению необходимых задач и принятию необходимых решений.