Выбор сферы. 
Управление проектами

Самой распространенной ответной мерой, которую руководство проекта может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к рабочей среде с меньшей неопределенностью. Например, менеджер проекта совместно с руководством проектной организации могут рассмотреть перспективы размещения проекта в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше, или они менее мощные.

Если это невозможно в связи с особенностями проекта, руководство может сделать выбор в пользу расширения спектра целей проекта, структуры и характера деятельности по его осуществлению, чтобы увеличить гибкость в реагировании па изменения внешней среды.

Если внешняя обстановка стабильная, то выгодны более специализированные проекты. Однако в динамичной внешней обстановке преимущество могут получить организации, поддерживающие диверсифицированные проекты. В этом случае затруднения в реализации проектов, вызванные внешней средой, скорее всего, будут возникать асинхронно, не одновременно во всех проектах вследствие их разнообразия. Возникает возможность маневра ресурсами для того, чтобы или переждать неблагоприятный период или сконцентрировать ресурсы на проектах, которым угрожают факторы внешней среды.

Набор персонала

Некоторые организации используют практику приглашения в осуществляемые ими проекты хорошо зарекомендовавших себя кризисных менеджеров, имеющих опыт преодоления такого рода трудностей, чреватых неожиданностями для проекта. Можно приглашать (особенно в крупные, мега-проекты) на высокооплачиваемую работу в качестве директоров, консультантов в прошлом высокопоставленных чиновников для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с политиками, другими влиятельными людьми, принимающими решения. В этом отношении удачным было решение руководства Газпрома пригласить в качестве главы Наблюдательного совета проекта «Северный поток» (строительство газопровода по дну Балтийского моря из России в Германию) бывшего канцлера Германии, влиятельного европейского политика Г. Шредера, которому удалось внести существенный вклад в преодоление множества политических рисков, сопровождавших этот проект.

Анализ внешней обстановки

Такой анализ включает оценку внешней среды с целью выявления изменений конкретной обстановки, которые могут оказывать воздействие на проект. Анализ внешней среды может снизить неопределенность, если участвующие в проведении анализа члены проектной команды эффективно прогнозируют ее изменения и могут проводить необходимые внутренние корректировки.

Изучение внешней обстановки осуществляется аналитиками, роль которых заключается в связи и координации проектной команды с ключевыми элементами внешней обстановки и которые в первую очередь имеют дело с обменом информацией. Они выявляют и сообщают руководству проекта любую нужную информацию, а также выдают сведения во внешнюю среду, сознавая при этом необходимость представлять проект и организацию, в которой он осуществляется, в выгодном свете. Важная роль в этом процессе отводится также людям, которые действуют на границе проектной организации и ее внешней среды — торговым представителям, исследователям рынка, агентам по закупке, специалистам по связям с общественностью, специалистам по кадрам и другим, на основании данных которых проект будет адаптирован к измененным условиям среды.

Принятие риска

Такая стратегия означает, что команда проекта решила не менять проект, несмотря на высокие угрозы рисков, и настроена справляться с рисками по мере их возникновения. Такое решение может быть оправданно, когда издержки (временные, материальные, моральные) на меры по избеганию, страхованию и т. д. рисков затратнее, чем усилия по преодолению их последствий. Рациональный подход к выбору рисков, которые будут приняты, предполагает, что риски расположены в списке в порядке их последствий для проекта. Этот список можно разделить линией, ниже которой находятся риски, последствия которых приемлемы. А эта линия будет называться «линией толерантности к рискам» .

Возможно пассивное и активное принятие рисков. При пассивном принятии руководство проекта вовсе не предпринимает каких-либо мер, а если рисковое событие происходит, действуют сообразно с обстановкой — предпринимают меры по минимизации его негативных последствий.

Активное принятие риска предполагает, что команда проекта разрабатывает меры, которые будут предприняты до наступления рискового случая. Эти меры сводятся в план действий для непредвиденных обстоятельств, который запускается в действие, когда появляются сигналы о резком возрастании вероятности происхождения рискового события.

Амортизация

Суть метода состоит в том, что вокруг проекта в подразделениях организации, ответственной за проект, создаются «буферные» подразделения с целью смягчения и поглощения этой неопределенности, тем самым снижая вероятность нарушения работы по проекту. Это достигается путем создания запасов для непрерывного поступления в проект денег, материалов, информации и других ресурсов.

Например, отдел снабжения будет защищать проект от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов и создания запасов там, где поставки в наибольшей степени подвержены помехам. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия затрат проекта, а также предусмотреть ресурсы на непредвиденный случай. Отдел кадров защищает работу по проекту за счет создания кадрового резерва, баз данных специалистов нужной квалификации, организации каналов доставки неквалифицированной рабочей силы по мере необходимости па определенных этапах развития проекта и т. д.

Снижение

Этот метод предполагает принятие мер, направленных на снижение вероятности или последствий риска до уровня, на котором он может оцениваться как приемлемый. Снижение риска можно обеспечить заключением дублирующих договоров па поставки, привлечением более квалифицированного и опытного персонала для выполнения наиболее ответственных работ, связанных с рисками, моделированием ситуации, изготовлением прототипов др. Этот метод предполагает выполнение добавочной работы в план проекта, которая будет делаться всегда, независимо от меняющихся прогнозов па риск, поэтому этот метод следует определить как затратный.

Бюджетирование

Это дополняющий и обязательный метод, без которого выше названные работать не будут. Суть метода состоит в том, что в бюджет проекта закладываются средства на мероприятия, но снижению рисков. Однако возникает проблема: в каких масштабах и какие риски учитывать при составлении сметы работ проекта, с учетом того, что есть как бы ожидаемые и высоко вероятные риски, но есть и не идентифицированные риски, вероятность возникновения которых в проекте не учитывается, вследствие ее незначительной величины.

Для известных рисков создается бюджет для непредвиденных обстоятельств. Эти деньги откладываются для финансирования работы, которая понадобится в случае возникновения риска. Обычно эта статья бюджета подконтрольна лично менеджеру проекта, чтобы была уверенность, что деньги действительно выделены па борьбу с неблагоприятными последствиями рискового события.

Для неизвестных рисков также надо предусмотреть деньги в управленческом резерве, который становится доступен для финансирования последствий непредвиденных обстоятельств по мере идентификации причин, их вызвавших. Чтобы предотвратить нецелевое использование этого бюджета, расходование его средств должно осуществляться с санкции собственника финансовых средств проекта.

Выводы

Управление рисками стало одним из наиболее важных аспектов управления проектами. По мере того, как компании лучше осваивают методологию управление проектами возрастает значение управления рисками. Для того чтобы определить, как справиться с риском, должны быть рассмотрены все компоненты идентификации, вероятности и последствий риска.

Риски управления проектом складываются из производствен пых, финансовых и инвестиционных, а общий совокупный риск представляет собой сумму всех рисков, связанных с осуществлением какого-либо проекта и классифицируется по различным признакам.

Существует несколько методов оценки уровня риска проекта, однако наиболее часто используют следующие: математический, аналитический и смешанный.

Уровень риска, связанного с внешней средой проекта, определяется через исследование характеристик неопределенности его окружения, которая определяется сочетанием степени простоты или сложности среды и степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

После того как будет определено, что с риском необходимо что-то делать, должна быть использована правильная стратегия. Рисков можно избежать, полностью исключая его возможность с помощью перепроектирования или изменения структуры проекта. Риски могут передаваться под ответственность тому, кто находится вне проекта. Риски могут снижаться с помощью уменьшения либо их вероятности, либо их последствий до уровня, на котором они могут быть приняты.

Резервы для непредвиденных обстоятельств являются деньгами, отложенными для работы с идентифицированными рисками, когда они возникают. Такой резерв является частью бюджета проекта. Управленческие резервы — это деньги, отложенные для работы с не идентифицированными рисками при их возникновении. Управленческие резервы являются частью бюджета проекта, но не входят в базовый план.