Делегирование полномочий (виды и методы)

рис. 2. Полярная модель основного управленческого отношения.

Результаты опроса о типе руководителя вывел, что директор ООО РИА «ВИС». Опрос вывел следующие и на этих данных была построена модель представленная на рисунке 2. Что он авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производственные возможности коллектива, знает к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией Сплоченность коллектива. Сотрудник чувствует свою ограниченность, а это может привести к развитию комплекса неполноценности, что не способствует взаимному сотрудничеству. Авторитет и доверие коллектива. Коллектив и руководитель могут правильно и рационально распределить права, обязанности и ответственность между сотрудниками. Перспективу развития деловых и социальных отношений в коллективе. При этом обогащается как личность, привносит в конечном итоге существенный и зачастую оригинальный вклад в развитие науки и техники, нравственных ценностей.

Это происходит в результате природных способностей руководителя, а также хорошо усвоенной культуры управления в коллективе, где он трудится. Стабильное выполнение поставленных задач, так как каждый оказывается на своем месте. Друзей и настоящих помощников в работе. Поддерживая все положительное в работнике, и даже его малые достижения, руководитель тем самым настраивает его на работу с наибольшей отдачей и формирует команду настоящих помощников для выполнения поставленных задач. Работоспособный коллектив, сплачивая его для решения поставленных задач. Инициативу, свежие идеи, отличный морально-психологический климат и хорошую работу. Работники чаще высказывают привлекательные идеи, возникает дух конкуренции, развивается сплоченный делом коллектив.

Возможность следовать по оптимальному пути развития подразделения, потому что ограничивает сферу проявления инициативы. Он не верит в работников и ему не верят. Такой подход вносит неуверенность в действия коллектива, отодвигает работу на задний план, разваливает коллектив. Авторитет среди работников, способность воспитывать квалифицированные кадры, расширение возможностей каждого сотрудника. Руководитель вскрывает резервы для выполнения новых задач, поддерживает уверенность сотрудников в их решении, а главное — воспитывает в людях веру в себя, в коллектив, в дело.

3.2 Мероприятия по совершенствованию организационного управления с применением делегирования

Эффективность управления и избежание организационных дисфункций, связанных с «человеческим фактором» — это то, на что, в конечном счете, направлено совершенствование организационного поведения. Поскольку организационное поведение является составной частью большинства процессов в организации, остановимся на вопросах эффективности организации более подробно. Выясним основные направления, по которым организационное поведение влияет на эффективность организации.

Как было показано ранее, представления о доминирующих факторах, приводящих к эффективности организации, прошли несколько этапов: от «производительности» (способности работника или организации производить требуемое количество и качество продукта) к «продуктивности и развитию» и затем к «качеству».

Эффективность измеряется или оценивается по определенным показателям (критериям), которые могут быть определены и сгруппированы например, так как, предлагают авторы.

1. Производительность. Способность работника или организации производить требуемое количество и качество продукта. Измеряется «прибылью», «продажами», «долей на рынке», «количеством выпущенных студентов», «количеством вылеченных пациентов», «количеством прошедших документов» и т. п.

2. Продуктивность. Отношение «выхода» организации к ее «входу». Измеряется «процентом или объемом возврата капитала и имущества», «единицами затрат», «отходами и потерями», «простоями», «пациенто-затратами» и т. п.

3. Удовлетворенность. Этот критерий является результатом рассмотрения организации как социальной системы с точки зрения тех выгод и благ, которые получает участник. «Удовлетворенность» — это общее название критерия, включающего в себя информацию об аттитюдах, текучести кадров, абсентеизме, опоздать як, жалобах и т. п.

4. Адаптивность. Это степень, в которой организация может отвечать и на самом деле отвечает внешним и внутренним изменениям. Для измерения адаптивности составляются сложные вопросники.

5.Развитие. Организация должна «вкладывать в себя», самосовершенствоваться. Цель развития — увеличить способность к выживанию на долгий период. «Развитие» в контексте организационного поведения определяется количеством и качеством программ тренинга для менеджеров, другого персонала и т. п.

Проблема выбора критериев эффективности тесно связана с учетом различий между функциональной и целевой деятельностью. Как уже говорилось, в общесистемном смысле функции непрерывны и не имеют четко выраженного начала и конца, тогда как цели дискретны и имеют вполне определенные начало и конец. Применительно к долгосрочным и стратегическим целям организаций различия этих понятий достаточно относительны.

Поскольку организации являются многофункциональными и многоцелевыми системами, существует множество классификаций организационных целей. В частности, цели делятся на официальные и оперативные.

Официальные цели — это цели-декларации о намерениях, направлениях, тенденциях и т. п. Кроме всего прочего, они предназначены для информирования членов организации и публики. С одной стороны, учитывая большие временные масштабы таких целей, их можно считать аналогами главных функций организации. С другой стороны, официальные цели организации, — это скорее совместные цели акционеров и высших руководителей, заявляющих о намерениях проводить ту или иную политику. Примером таких целей могут служить цели General Electric.

1.Осуществлять диверсифицированный, развивающийся, прибыльный, распространяющийся по всему миру промышленный бизнес в области электроприборов, оборудования и т. п., оказания услуг промышленности, торговле, сельскому. Хозяйству, государству, населению, дому и семье.

2.Быть лидерами в исследованиях в области науки и бизнеса, чтобы обеспечить постоянный приток нового знания и воплотить в реальность девиз компании: «Наш наиболее важный продукт — прогресс».

3.Задействовать каждый децентрализованный венчурный участок бизнеса, чтобы он смог получить для себя свое собственное признание потребителя и прибыль, посредством необходимого в этих случаях риска.

4.Проектировать, производить и продавать все продукты и услуги компании, обладающие хорошим качеством и потребительской ценностью, .до справедливой, конкурентной цене.

5.Устанавливать доверительные отношения с общественностью и формировать чувство симпатии по отношению к продуктам и услугам, которые несут на себе название или торговую марку компании.

6.Создавать хорошо оборудованные рабочие места, устанавливать достойные оплату и условия труда, поддерживать удовлетворенность работой, стабильную занятость и возможности для продвижения работников в ответ на их лояльность, инициативу, мастерство, бережливость, старание, участие и коллективизм.

7.Управлять человеческими и материальными ресурсами предприятия дня обеспечения непрерывного прогресса, роста, прибыльности и социальных услуг в соответствии с принципами децентрализации, здоровой организационной структуры и профессионального менеджмента.

8.Привлекать и размещать инвестиции, используя заманчивые предложения и долгосрочное стимулирование участия инвесторов и их поддержку.

9.Сотрудничать со снабжающими, распределяющими, продающими организациями (контрагентами) и всеми, кто способствует производству, распределению, установке и обслуживанию продукции и систем компании.

10.Нести социальную, гражданскую и экономическую ответственность компании с инициативами и добровольными акциями, что заслужит понимание и поддержку всей заинтересованной публики.

Оперативные цеди (итоговые показатели) — это конечные результаты, которые должны быть получены по истечении какого-то срока. Такие цели лежат в основе режимов, графиков, расписаний. В отличие от официальных, оперативные цели не предназначены для широкого круга потому, что могут часто изменяться по ходу работы. С другой стороны, более «постоянные» официальные цели изменяются или выполняются полностью гораздо реже, чем оперативные.

Вывод: Мне кажется необходимо ввести в компанию делегирование полномочий на определенный срок. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т. е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может точно таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю приходится преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Заключение

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности.

Все организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, сталкиваются с общими проблемами в области управления. На основе общих закономерностей выстраиваются конкретные методы управления в зависимости от тех условий, в рамках которых они применяются. Не является исключением и здравоохранение.

Кризис российских рыночных реформ поставил перед менеджерами крупных, средних и мелких предприятий дилемму: либо перестроить свою управленческую деятельность, либо уйти с рынка. Новый этап реформ требует серьезного поворота к реальному сектору экономики, основой которого является производство товаров и услуг для потребителя. Это, в свою очередь, вызывает необходимость разработки маркетинговой концепции управления, т. е. целостной системы развития предприятий. Такой подход предполагает новое видение управленческих отношений руководителей. Их основой становится организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов. В связи с этим введение поведенческих дисциплин в учебные программы по менеджменту поможет и действующим, и будущим руководителям более глубоко осмыслить профессиональные методы руководства поведением работников в бюджетных и коммерческих организациях. К сожалению, годы реформ (1992—1998) породили такую административную систему управления, которая выстроилась на «трех китах»: оголтелый бюрократизм, жесткий автократизм и «крутой» технократизм. Управленческие кадры в госучреждениях, а также в коммерческих фирмах и банках видели в этом образец организационного поведения в управлении персоналом. Отслеживание своего собственного поведения через систему обратных связей с работниками, как правило, блокировалось.

Способом улучшения организационного поведения коллективе, по мнению автора, является разработка корпоративной политики, которая предусматривает с одной стороны повышение самостоятельности и ответственности сотрудников, а с другой признание их заслуг руководством. Основой отношений должны быть корпоративные деловые отношения, способствующие реализации творческого потенциала всех кто трудится на ООО РИА «ВИС», что достигается путем развития механизма делегирования полномочий на предприятии.

Список литературы

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб. Проспект, 2002.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П. И. — М.: «Ника», 2002.

Максимов П. Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2003, № 6.

Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 2003.

Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент работников. — М.: Зевс, 2007.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. — М.: Издательская группа «Прогресс», 2003.

Ситников А. Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2005.

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. — М.: Высшая школа — 2006.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П. И. — М.: «Ника», 2002.

Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2005.

Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. — СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2005.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П. И. — М.: «Ника», 2002.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. Часть. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П. И. — М.: «Ника», 2002.