Эффективность снабженческой деятельности

Области исследования эффективности снабжения:

• 1) технико-экономическая оценка внешних производственных услуг и материальных ресурсов, поступающих в производственное потребление;
• 2) оценка существующих и потенциальных поставщиков;
• 3) оценка системы закупок (централизации и децентрализации снабжения);
• 4) оценка стратегии снабженческой деятельности (табл. 5.13,5.14).

Таблица 5.13. Стратегические зоны ответственности снабжения

Таблица 5.14. Распределение проблем снабжения в зависимости от степени востребованности консультационных услуг

Развернутая их типология включает следующие области исследования эффективности снабжения:

• o сокращение расходов на размещение заказов на поставки (по видам материальных ресурсов и поставщиков);
• o обеспечение выполнения требуемых условий поставок: повышение числа своевременных поставок материальных ресурсов надлежащего качества и снижения числа недопоставок, просроченных или несанкционированных досрочных поставок;
• o повышение степени удовлетворения производственных запросов на поставки материальных ресурсов;
• o реализацию возможности получения экономии на масштабах закупок вследствие консолидации закупок или централизации снабжения;
• o улучшение взаимоотношений с поставщиками (формирование партнерских отношений, заключение долгосрочных договоров поставки);
• o управление базой поставщиков (повышение числа поставщиков, сертифицированных по стандартам ISO);
• o расширение масштабов применения системы электронных закупок.

Направления исследования эффективности снабжения (рис. 5.22):

• o установление стоимости материального ресурса или производственной услуги;
• o определение рентабельности готовой продукции;
• o определение зависимости добавочной стоимости от сезонных и конъюнктурных факторов на рынке закупок материальных ресурсов и сбыта готовой продукции;

Рис. 5.22. Факторы принятия решения о закупках.

• o определение степени доступности к источникам внешних и внутренних поставок (в контексте решения дилеммы «производить или закупать»);
• o установление качества закупаемых производственных услуг и материальных ресурсов (в контексте неисполнения поставщиком условий поставки по качеству или неправильного описания потребности заказчиком);
• o определение степени сложности поиска информации о рынке поставок и обоснованности затрат на эту операцию;
• o функционально-стоимостной анализ производственных услуг и материальных ресурсов;
• o поиск материальных ресурсов-субститутов;
• o повышение качества спецификаций;
• o разработка новых корпоративных стандартов на поставки материальных ресурсов и предоставления производственных услуг;
• o решение дилеммы «производить или закупать» ;
• o определение направлений логистического аутсорсинга в снабжении;
• o выбор и обоснование системы закупок;
• o разработка политики закупок и руководства для ее реализации;
• o анализ расходов поставщиков на производство и поставки ими своей продукции;
• o анализ снижения расходов на осуществление закупочной деятельности вследствие экономического эффекта от «кривой опыта или обучения» ;
• o определение вклада снабжения в повышение конкурентоспособности предприятия;
• o установление способов разработки, размещения и вторичной переработки отходов;
• o нормирование расхода материальных ресурсов;
• o постановка управленческого учета в сфере снабжения;
• o изменение процедур оценки поставщиков;
• o пересмотр базы поставщиков;
• o определение сфер ответственности персонала подразделений снабжения;
• o проведение тренингов с персоналом подразделений снабжения и организация системы его стимулирования;
• o исследование возможностей применения в закупочной деятельности новых информационных технологий;
• o ликвидация отходов и устаревшего оборудования;
• o разработка терминологических стандартов для закупочной деятельности;
• o разработка этического кодекса закупочной деятельности. Разработка критериев оценки эффективности снабжения

затруднена по причиним:

• o отсутствия рабочих стандартов закупочной деятельности;
• o отсутствия управленческого учета в сфере снабжения;
• o различия в масштабе и сложности функций снабжения на предприятиях;
• o неопределенности экономической категории «эффективности снабженческой деятельности» ;
• o сложности определения вклада снабженческой деятельности в достижение корпоративных целей (табл. 5.15).

Таблица 5.15. Критерии эффективности закупок коммерческими структурами

Логистический аудит в снабжении (внутренний и внешний) направлен на оценку, в рамках которой производится сравнение результатов снабженческой деятельности с плановыми и бюджетными показателями. Кроме того, оценивается степень выполнения сотрудниками сферы снабжения поставленных перед ними задач.

Логистический бенчмаркинг в снабжении представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемого и эталонного объекта сферы снабженческой деятельности, правильность функционирования которого не вызывает сомнений. В плане анализа затрат его глобальная роль заключается в следующем. Его применение создает объективные предпосылки для перевода нерегулируемых расходов в сфере снабжения в разряд регулируемых. Логистический бенчмаркинг в снабжении используется предприятиями для адаптации своих логистических нормативов к лучшим образцам передовой практики. Применяется комбинация трех методов сравнительного анализа:

• o первый — предполагает использование опубликованных логистических данных, которые можно почерпнуть из аналитических обзоров, периодической печати и исследований высших учебных заведений (хотя такая информация и доступна, извлечь из нее конкретные рекомендации достаточно сложно):
• o второй — основан на объединении одного предприятия с другими организациями ради систематического обмена данными для сравнительного анализа (создание и поддержание подобных союзов требует значительных усилий, однако он более эффективен, чем предыдущий метод;
• o третий — опирается на экономическую разведку, которая, главным образом, имеет дело со всеми открытыми источниками информации.

Оценка эффективности отношений с поставщиками производится на основе модели, изображенной на рис. 5.23.

Эта модель иллюстрирует систему оценки существующих в настоящее время отношений между покупателем и поставщиком при следующих допущениях:

• o уровень удовлетворения существующими отношениями между контрагентами подвергаются оценке;
• o неудовлетворенная сторона (поставщик или покупатель) стремится найти выход из сложившейся ситуации;
• o попытки изменения сложившихся отношений между контрагентами могут повлиять на стабильность их сотрудничества;
• o попытки изменения сложившихся отношений между контрагентами могут привести к ситуации выигрыш — проигрыш, проигрыш — проигрыш и выигрыш — выигрыш.

Рис. 5.23. Система оценки отношений между контрагентами.

Верхний правый квадрант на рис. 5.23 — область (5, 5) -(10, 5) — (10, 10) — (5, 10) — соответствует ситуации, когда контрагенты удовлетворены сложившимися отношениями. Последние способствуют установлению долгосрочного сотрудничества, которое со временем может перерасти в партнерство. Стратегия улучшения взаимоотношений между контрагентами связана с продвижением от ситуации, характеризуемой координатами (5, 5), к цели (10, 10).

Нижний правый квадрант на рис. 5.23 — область (5, 10) — (10, 0) — (10, 5) — (5, 5) — воссоздает положение, когда покупатель удовлетворен частично, а поставщик не удовлетворен существующими между ними отношениями. Это зеркальное отражение области С, и на практике поставщик, возможно, будет предпринимать активные действия к изменению ситуации. Однако стабильности во взаимоотношениях, вероятнее всего, в долгосрочной перспективе ожидать не следует.

Верхний левый квадрант на рис. 5.23 — область (0,5) — (5,5) — (5, 10) — (0, 10) — воспроизводит ситуацию, когда поставщик удовлетворен отношениями с покупателем частично, а последнего взаимоотношения с поставщиком не устраивают. В данном случае следует ожидать, что покупатель попытается улучшить ситуацию с поставками. Если это будет сделано за счет поставщика, то нельзя исключить, что оценка поставщика будет прецессировать по шкале удовлетворения к области Д. Известно, что наименее удовлетворенное лицо является наиболее вероятным сторонником перемен. Стремление к переменам в конечном итоге может обернуться снижением удовлетворения обеих сторон, и их оценки могут оказаться в области Д.

Нижний левый квадрант — область (0, 0) — (5, 0) — (5, 5) — (0, 5) — характеризует ситуацию, когда контрагенты имеют друг к другу серьезные претензии. Такая ситуация на практике не может затягиваться надолго.

Диагональ на рис. 5.23 представляет собой линию «справедливости или стабильности». Когда оценки контрагентов располагаются вдоль нее, стороны, по крайней мере, находятся в одинаковом положении. Координаты (0, 0) и (10, 0) представляют две противоположности. Ситуация, соответствующая первой координате, крайне неблагоприятная для обеих сторон, поскольку даже при положительных сдвигах во взаимоотношениях контрагентов «шлейф» коммерческого конфликта еще долго сохраняется. Ситуация, которая наблюдается в районе точки (10, 10), в реальности встречается редко и практический интерес представляет только для понимания верхнего предела установления отношений между контрагентами.

Взаимоотношения между контрагентами, которые соответствуют координате (5, 5), классифицируются как абсолютный минимум, приемлемый для обеих сторон. Не рекомендуется закреплять хозяйственные связи между ними долгосрочными соглашениями, если эта планка не достигнута. При этом зона самой большой стабильности взаимоотношений между ними находится па линии диагонали в правой верхней ячейке матрицы.

Описанная выше система оценки создает объективные предпосылки для управления отношениями между контрагентами и переводу их в разряд долгосрочных. Хотя такая система и является достаточно упрощенной, попытка привязать контракты к этой модели может способствовать выработке показателей удовлетворенности потребителя (табл. 5.16).

Таблица 5.16. Сбалансированная матрица оценки эффективности снабжения

Сбалансированная система показателей в снабжении служит для разработки стратегии повышения эффективности снабжения, одним из центральных приоритетов является улучшение логистического обслуживания производственных потребителей (рис. 5.24).

Предпочтительной считается такая стратегия, которая согласно прогнозам производственного потребления бесперебойно, комплектно и эффективно обеспечит производственные, ремонтно-эксплуатационные и иные нужды предприятия.

Миссия сбалансированной системы показателей в снабжении заключается в том, чтобы очертить круг стратегических целей, отразить их оценочные показатели и способствовать их комплексной гармонизации путем урегулирования межфункциональных конфликтов.

Отчеты о закупках включают:

• o общий объем средств на закупки;
• o общий объем средств, затраченных на закупочную деятельность;
• o общее количество размещенных заказов и заказов на закупки.

Эти цифры соотносят друг с другом путем исчисления средних цифр показателей в форме сравнений. В отчетах о закупках раскрываются следующие моменты.

• 1. Средние расходы на размещение заказа: затраты на организацию работы отдела закупок; количество заказов на закупку; затраты отдела как процент общего объема средств на закупки; затраты отдела закупок как процент общего объема продаж.
• 2. Конъюнктура на рынке поставок:
  • а) изменение цеп на основные виды материальных ресурсов в контексте сравнения: с бюджетными показателями; с котировочными ценами; целевыми затратами;
  • б) изменение условий предложения или спроса на основные закупаемые производственные услуги материальные ресурсы.
• 3. Политика поставок основных материальных ресурсов: изменение политики управления производственными запасами; классификация производственных запасов по основным видам материальных ресурсов (по стоимости, доступности к внешним источникам их поставок, вероятности изменения цен и т. п.); временные условия поставок (в течение дня, недели, месяца и т. п.); соотношения между инвестициями в запасы и объемом продаж; оборачиваемость запаса.
• 4. Эффективность закупок: сокращение расходов в результате анализа эффективности закупок; допустимые параметры качества

Рис. 5.24. Сбалансированная система показателей в снабжении.

основных видов материальных ресурсов; процент своевременных поставок; случаи дефицита материальных ресурсов на производственном складе, которые вызвали остановку планового производства; количество изменений заказов на поставки и классификация их причин; количество полученных и обработанных заявок на закупку; состав служащих отдела закупок и производительность их труда; транспортные расходы.

5. Влияние закупочной деятельности на финансовую деятельность предприятия: сравнение затрат отдела закупок с бюджетом; полученные и утраченные скидки при размещении заказов на поставки; обстоятельства утраты актуальности заказов на поставки в период до планируемых сроков.