Сбалансированный инвестиционный портфель

Консультанты бизнеса отмечают, что сбалансированный инвестиционный портфель должен отвечать следующим критериям.

• 1. Поддержание общей стратегии компании. Не следует распыляться на возможно эффективные, но стратегически не профильные для компании направления инвестирования, так как они существенно оттягивают ресурсы и приводят к потере контроля. Проекты, которые следует выбирать для формирования эффективного инвестиционного портфеля, должны, с одной стороны, поддерживать и положительно взаимно влиять на развитие, а с другой стороны, могут быть представлены как альтернативные точки дальнейшего роста и развития всей компании. Это не только позволит компании увереннее стоять на ногах, благодаря диверсификации, но и сделает ее мобильнее, гибче. Примером избавления от «непрофильных» с точки зрения стратегии развития активов фиксированной связи является решение крупнейшего российского оператора связи в Дальневосточном округе ОАО «Дальсвязь» продать 1! 2007 г. сотовые активы (ЗАО «Акос» и ООО «БИТ»). Несмотря на то что эти безубыточные активы принесли компании в 2006 г. порядка 700 млн руб. выручки, обслужив более чем 200 тыс. абонентов, они для сохранения доли па рынке требуют существенных инвестиций. При их отсутствии «Дальсвязь» за последние годы существенно теряла долю рынка сотовой связи в своем регионе. При доле па 2008 г. в 5% и продолжении реализации прежней инвестиционной политики доля компании на рынке сотовой связи уменьшилась бы к 2010 г. до 1%. Разумное решение — продажа активов и фокусирование на фиксированной связи.
• 2. Балансирование межвременного портфеля, т. е. долгосрочных и среднесрочных (1−2 года) направлений инвестирования. Для хорошего самочувствия компании важны результаты как по текущей деятельности, что достигается ремонтом и модернизацией существующих активов, так и заделы на будущее. Если краткосрочная результативность и эффективность создают уверенность у кредиторов и контрагентов в жизнеспособности компании, то наличие и потенциал отбора перспективных долгосрочных проектов гарантируют для собственников выгоды в будущем. Для поддержания баланса межвременных инвестиций консультанты компании МсKinsey разработали модель трех горизонтов инвестиционного планирования (рис. 6.1).

Для формирования первого горизонта в компании отбираются проекты, способные приносить прибыль уже сегодня или срок окупаемости по которым составляет 1−2 года. Предпочтение этого блока инвестиционного портфеля отдается проектам с устойчивым операционным денежным притоком на ближайшую перспективу (1−3 года).

Рис. 6.1. Модель МсKinsey балансирования временных горизонтов инвестирования.

Инвестиционные решения, развиваемые в рамках второго горизонта, — это проекты, сулящие высокие темпы роста выручки (более 20% в гол) и высокую рентабельность и отдачу на капитал в среднесрочном периоде (5−6 лет).

Для формирования портфеля третьего горизонта организуется внутри компании деятельность по поиску новых идей и возможностей, по формированию нужных в будущем компетенций персонала и менеджмента.

Как правило, компании реализуют следующий алгоритм по формированию инвестиционного портфеля. Выстраивают на балансе интересов собственников и ряда заинтересованных лиц (например, государства) стратегию развития компании и план мероприятий по ее осуществлению. Главная задача планирования состоит в выделении факторов, процессов, которые выводят компанию к поставленным целям. После формирования «дерева факторов» (по уровням управления и степени влияния) обычно происходит переформирование инвестиционного портфеля. Цель переформирования — избавление, насколько это возможно в текущий момент, от проектов (направлений бизнеса, отдельных материальных и нематериальных активов), не соответствующих стратегии и не ориентированных на стимулирование одного или группы выявленных ключевых факторов создания стоимости. Следующий шаг, который реализуется на постоянной основе, — контроль соответствия стратегии реализуемым проектам и поддержание межвременного баланса. Алгоритм, включающий в себя как движение «сверху вниз» (от головного центра компании с акцентированием внимания на точки возможного роста стоимости к бизнес-единицам), так и «снизу вверх» (от бизнес-единиц и функциональных подразделений с фиксацией проблемных зон, требующих инвестиционной поддержки к центру аккумуляции денежных потоков) показан на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Алгоритм разработки инвестиционной стратегии в управлении стоимостью.