Эталонные стратегии бизнеса

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие [9].

Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений менеджеры высшего звена или владельцы организации.

Уровень риска. Риск является одним из ключевых факторов, обусловливающим функционирование организации. Слишком высокая степень риска недопустима, так как может привести организацию к краху. Перед руководством любой организации всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?

Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

Фактор времени при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких вариантов, которые сопоставляются между собой, и по результатам сопоставления осуществляется окончательный выбор. Такие варианты часто называют стратегическими альтернативами, что несет в себе некоторую неточность (поскольку альтернативы — это противоположные, полярные варианты и их всегда две). Однако этой неточностью можно пренебречь и рассматривать в качестве альтернативных любое число сравниваемых вариантов. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива (сравниваемый вариант) предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Основу для разработки стратегических альтернатив и их анализа (сравниваемых вариантов) составляет стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Этот прием основан на проведении анализа деятельности организации, предполагающего изучение се внешнего окружения с точки зрения отдельных устойчивых тенденций, реальных и потенциальных опасностей, новых возможностей, обусловленных внешними процессами. Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, который организация рассматривает с позиций целесообразности внедрения на рынок.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкурирующему субъекту с точки зрения развития, нормы прибыли, уровни стабильности и технологии. По результатам анализа можно принять решения по поводу того, как организация собирается конкурировать в выбранном сегменте с другими фирмами. После выбора СЗХ организация разрабатывает соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рис. 6.3 представлен алгоритм выделения СЗХ.

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, поскольку они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Однако объективные рыночные процессы заставляют рассматривать внешнюю среду как сферу формирования новых потребностей, сферу активной конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т. д. Динамику этих переменных достаточно трудно предсказать. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны разработать большое число комбинаций параметров, формирующихся в процессе сегментации, а также выполнить их сравнительную оценку.

Рис. 6.3. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования [9].

Анализ таких параметров является сложной задачей. Например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию предприятия выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то его руководство должно актуализировать задачи в области разработки новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, дабы продлить стадию насыщения и отложить во времени наступление стадии спада, завершающей жизненный цикл любой продукции.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения обусловливают неопределенность в перспективах капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется широкий набор СЗХ, затем осуществляется выбор нескольких из них. Помимо отмеченных выше параметров (рыночных по своей экономической сути) в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие этих зон, и уровня рентабельности, которого можно достичь в каждой из зон.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. На старте XXI в. в международном экономическом пространстве обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов, предпринимательские сети, экологические организации и т. п. Группы стратегического влияния оказывают вполне очевидное и зачастую весьма активное воздействие на принятие управленческих решений, причем характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Процедура выбора составляет основу стратегических обоснований. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Например, если организация стремится к увеличению своей рыночной доли, она может достичь этой цели несколькими путями: снизить цены на продукцию; расширить сферу сбыта; представить на рынок новую модификацию товара; создать более привлекательный образ товара, используя средства рекламы, и т. п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, сложна с точки зрения возможности ее копирования, но требует больших затрат и отличается меньшей гибкостью. Организация может в этих условиях столкнуться с большим числом возможных стратегий, а значит, и сложностью процедур сравнения.

Все многообразие стратегий, которые демонстрируют коммерческие и некоммерческие организации, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать не только собственно стратегии, но и причины, по которым организация выбирает ту, а не другую стратегию.

В научной литературе выделяются четыре базовые стратегии.

1. Стратегия ограниченного роста.

Эту стратегию выбирает большинство организаций, функционирующих в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как она зарекомендовала себя как наименее рискованный путь действий.

2. Стратегия роста.

Она чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации и ориентированные на то, чтобы своевременно покинуть сокращающиеся отраслевые, внутриотраслевые и межотраслевые рынки.

Выделяют три основных альтернативы базовой стратегии роста: ускоренный (концентрированный), интегрированный и диверсифицированный.

Концентрированный рост основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Эта стратегия целесообразна в том случае, когда организация еще не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков. Концентрированный рост реализуется через стратегии постоянных (перманентных) улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций.

Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке. Ведущее место в этом случае занимает стратегия маркетинга.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов. Ее основой являются развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и (или) модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж, в том числе путем стимулирования повторных покупок. Эта стратегия успешно используется и может применяться предприятиями, работающими в отраслях с высокими темпами развития и частой сменяемостью технологий, имеющими значительный научно-технический потенциал и популярные модели (торговые марки) изделий.

Стратегия концентрированного роста является, по сути, наиболее привлекательной для организаций. Она наименее затратна, а условия ее применения наиболее перспективны.

Интегрированный рост. Основные мотивы интеграции: приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции, ограничение уровня конкуренции, улучшение качества продукции и снижение себестоимости, усиление позиции организации в отрасли.

Различают два вида интегрированного роста горизонтальную и вертикальную интеграцию. Горизонтальная интеграция — объединение организаций, входящих в одну отрасль. Вертикальная интеграция — приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. При этом принять стратегию прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегию обратной (регрессивной) вертикальной интеграции.

Организации обращаются к стратегии интегрированного роста, когда дальнейшее развитие в отрасли не может осуществляться на основе концентрированного роста. Такая ситуация характерна прежде всего для рынков, где сферы влияния уже поделены. Добавляя новые структуры, используя эффект кооперации, организация может усилить свои конкурентные позиции за счет преимуществ, предоставляющих кооперационные связи.

Интегрированный рост может осуществляться через различные организационные формы: новые внутриотраслевые структуры, новые межотраслевые хозяйственные образования, создание стратегических альянсов типа холдингов, консорциумов и т. д.

Диверсифицированный рост. Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Причинами, вынуждающими организацию прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста, могут служить: стремление покинуть стагнирующий или сужающийся рынок (например, отраслевой), получение дополнительного финансового результата, распределение рисков между различными видами бизнеса, получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности.

Существуют различные способы вхождения в новый бизнес (отрасли): приобретение существующей организации, создание новой фирмы или совместного предприятия. Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Преимущества и недостатки способов вхождения в новый бизнес

3. Стратегия сокращения (или стратегия последнего средства).

Эта стратегия выбирается организациями в тех случаях, когда нет условий на использование иных стратегий. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к снижению и не находятся меры, способные повлиять па эту тенденцию.

В рамках сокращения может быть использовано несколько вариантов.

Ликвидация является наиболее радикальным вариантом сокращения. При ликвидации осуществляется полная распродажа материальных ценностей и активов организации (с целью расплатиться с кредиторами и т. п.), а сама организация перестает существовать.

Отсечение лишнего — этот вариант применяется тогда, когда для организации становится целесообразным избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных и убыточных подразделений или видов деятельности.

Сокращение и переориентация — к этому варианту прибегают в период застоя и спада деловой активности. В это время многие организации считают необходимым сократить часть своей деятельности с целью увеличения прибыли. Это достигается путем обеспечения более высокого уровня управляемости и частичной переориентации на другие сферы деятельности (часто имеющие мало общего с основной деятельностью).

Таким образом, к стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и «не реагируют» на принимаемые меры, например, в периоды экономического спада и как средство спасения предприятия.

4. Комбинированная стратегия

Представляет собой любое сочетание рассмотренных вариантов — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях и обладают опытом и знаниями в области стратегического менеджмента. Организация, в частности, может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий — сокращения и роста.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которая последовательно формируется и наполняется конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие ее целям; сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии; формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей; устанавливаются сроки решения задач (по этапам); определяется объем ресурсов с использованием укрупненных оценок.

Эффективным инструментом для сопоставления СЗХ является известная матрица, разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). Она базируется на сопоставлении двух показателей — относительной доли рынка, занимаемой организацией, и роста объема спроса.

Матрица БКГ является классическим примером портфельного анализа, или портфельной моделью. Па ее основе выстраиваются ассортиментные стратегии. При этом под ассортиментом с позиций его экономической сущности понимается единство двух составляющих:

• — соотношение видов и видовых групп производимых товаров;
• — соотношение товаров, находящихся в различных стадиях жизненного цикла.

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические варианты развития. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают стратегические хозяйственные подразделения (СХП) организации, является разработанная БКГ специальная матрица (рис. 6.4). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Рис. 6.4. Матрица Бостонской консультативной группы [4].

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле па рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли и дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, что позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Она строится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и для каждого из типов рекомендует использовать соответствующую стратегию.

" Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли па рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» .

" Дойные коровы" занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это строительное хозяйственное подразделение приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих подразделений сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, к периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.

" Дикие кошки", или «вопросительный знак», имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для их подразделений характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» предлагает использовать одну из следующих альтернатив: интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с рынка, так как для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции необходимы значительные средства. Поэтому руководители должны решить, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать на рынке при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, использовании новых каналов сбыта) или целесообразно покинуть этот рынок.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать устойчивых рыночных позиций, и они существенно уступают конкурентам по таким важнейшим показателям, как занимаемая доля рынка, объем и структура издержек, имидж товара и др. Стратегия, характерная для зоны «собаки», заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации организации. Следует иметь в виду, что в ряде случаев организация может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на другие рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или покинуть данную рыночную среду.

На рис. 6.4 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с наступлением стадии зрелости сначала перейдут в разряд «дойных коров», а затем и «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от реализации товаров, находящихся в сегменте «дойных коров» .

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что, прежде чем использовать матрицу для анализа, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, а перспективы и условия конкуренции можно характеризовать как усложненные, необходимо использовать другие аналитические инструменты.