Методы ситуационного анализа

В соответствии с разделяемой большинством специалистов позицией изучение ситуации, в которой находится фирма, осуществляется с помощью методов PEST-анализа, SWOT-анализа и конкурентного анализа.

jPfST-анализ

Объектом РЯбТ-анализа является внешняя среда фирмы, которую условно можно разделить на три уровня: макросреда; мезосреда; микросреда.

Макросреду составляют независимые факторы, на которые подавляющее большинство фирм не может оказывать ни прямого, ни косвенного влияния. Исключение составляют крупнейшие монополии, которые частично могут лоббировать свои интересы на самом высоком уровне (парламенты, правительства). Но в целом процессы в ней им неподвластны (например, темпы роста ВВП, загрязнение окружающей природы, ставки рефинансирования и пр.). Поэтому по отношению к макросреде компания может проводить политику уклонения от воздействия ее факторов, приспособления к нему или, по возможности, ухода от него.

Мезосреда («мезос» по-гречески означает «средний») представляет собой совокупность факторов, на которые фирмы в той или иной степени могут влиять. Монополиями (доминирующими компаниями) это влияние реализуется непосредственно, путем прямого диктата, а небольшими предприятиями — опосредованно, через их участие в конкурентной борьбе на рынках ресурсов или готовой продукции.

Анализ мезосреды (отраслей и рынков) позволяет своевременно обнаруживать и осмысливать происходящие изменения; лучше оценить обстановку в отраслях и на рынках; выявлять потенциальные угрозы, исходящие от конкурентов; определять возможные пути достижения устойчивых конкурентных преимуществ и новые рынки, на которых они могут быть реализованы; выявить источники ресурсов, осуществлять более эффективное их использование; осуществлять системный подход к управлению в целом.

Микросреду образуют субъекты, с которыми любая компания может непосредственно взаимодействовать и влиять в рамках деловых переговоров.

Подобный подход несколько отличается от традиционного, в рамках которого внешняя среда рассматривается как двухуровневая, как макроокружение и микроокружение (в последнее включаются все те, кто непосредственно или опосредованно взаимодействует с организацией).

Анализ внешней среды поможет ответить на вопрос, является ли окружающая среда организации привлекательной или непривлекательной и на данный момент, и в будущем.

В настоящей главе будут рассмотрены направления анализа макросреды. Стратегическому анализу мезосреды и микросреды будут посвящены последующие разделы книги.

Для исследования макроокружения чаще всего используют методы PEST (ПЭСТ)-анализа (PEST-analysis). Аббревиатура происходит от английских слов «политический» (political), «экономический» (economic), «социальный» (social), «технологический» (technological). До последнего времени политический анализ включает и правовой, а социальный — демографический, поэтому часто говорят о политико-правовом и социально-демографическом, а иногда — социально-культурном анализе. Также встречается наименование STEP (СТЭП)-анализ, где те же самые элементы представлены в иной последовательности.

Изначально его модель, разработанная в 1930;е гг., предназначалась фирмам, нацеленным на завоевание рынков в других государствах, представление о которых было достаточно неопределенным. Поскольку в настоящее время неопределенность во многом свойственна и внутренним отношениям, соответствующие методы могут использоваться и для анализа внутренней ситуации.

Сегодня в условиях динамичности внешней среды каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на компанию. Р?5Т-анализ дает возможность отследить такие изменения и адекватно на них реагировать.

Основой Р? ЗТ-анализа является сбор информации о ситуации в макросреде, поэтому для его осуществления каждая фирма должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее бизнес, описывают потенциальные угрозы или новые возможности для развития.

В современной литературе по стратегиям к четырем перечисленным группам факторов часто добавляют еще одну или две: экологию (ecology) и законодательство (law), выделяя последнее из политики. В этом случае название метода обозначается, либо как STEEP (реже SETEP или STEPE) — анализ, PEEST (реже PESET или PESTE)-анализ, или PESTEL или SLEPT. Соответственно, по-русски встречаются обозначения СТЭЭП (СЭТЭП) — анализ или ПЭЭСТ (ПЭСЭТ)-анализ, либо ПЭЗЭСТ, ЗЭПЭСТ, СЭЗЭПТанализ соответственно.

Добавление новых букв в привычное название метода — дань борьбы за экологию и, как следствие, огромного количества законов и программ, принятых на международных и национальных уровнях. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно.

В то же время можно было бы ничего не менять в сущности, например, все экологические факторы можно разнести по четырем уже существующим группам. Например, в зависимости от отрасли можно добавить:

• • к социальным факторам — движения за здоровый образ жизни, чистую воду, воздух и т. д.;
• • экономическим — затраты на очистку воздуха, воды, стоков и т. д.;
• • технико-технологическим — разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые быстроутилизируемые упаковки и т. д.);
• • политическим — международные и национальные законы, стандарты, требования в области охраны окружающей среды и т. д.

Следует отметить, что существует еще и другой подход к факторам внешней среды: DRETS (demographic, regulatory, economic, technological', sociocultural — демографические, региональные, экономические, технико-технологические и социально-культурные факторы). DRETS-анализ подходит для организаций, которые существенно зависят от местных особенностей. К таким особенностям можно отнести природно-климатические, национальные (темперамент, менталитет), криминальные (мафия, уровень преступности, наркомания), политические (режим власти) и другие факторы.

Рассмотрим более подробно направления РЕЛУ-анализа в классическом виде.

• 1. Политико-правовой анализ рассматривает:
  • • общую политическую ситуацию в стране, степень ее стабильности, возможность изменения в связи с очередными выборами и связанные с этим риски ведения бизнеса;
  • • участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, отдельных соглашениях, которые могут интересовать фирму (с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и пр.);
  • • основные политические партии и общественные организации, их экономические программы, влияние на законодательную и исполнительную власть;
  • • крупнейших политических деятелей и их ориентацию;
  • • наличие политических условий справедливой конкуренции, эффективного законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность;
  • • характер взаимодействия власти и бизнеса;
  • • позицию государства по отношению к иностранному капиталу, созданию совместных предприятий, слияниям и поглощениям;
  • • обстановку в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на экономические процессы;
  • • национальное законодательство (коммерческое, налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права, например, требованиям Европейского союза;
  • • криминогенную ситуацию; защищенность собственности и прав личности.

В целом в рамках анализа политических факторов изучается в первую очередь то, как центральная власть регулирует вопросы, связанные с получением необходимых ресурсов и защитой собственности и инвестиций.

• 2. Экономический анализ сосредоточен:
  • • на общей экономической ситуации (ВВП, национальный доход; темпы и перспективы роста, инвестиционная активность, инфляция; дефицит бюджета, внешнеторговый и платежный баланс, тенденции их изменения);
  • • положении частного сектора в народном хозяйстве;
  • • характере государственного регулирования денежного обращения, валютных курсов, цен, прежде всего, на энергоресурсы, трудовой миграции; сферы трудовых отношений, охраны окружающей среды и пр.;
  • • особенностях налоговой системы; возможности рентабельной работы при данном уровне налогов, ставке рефинансирования и пр.;
  • • уровне деловой активности (биржевые индексы);
  • • внешнеэкономических связях (ориентация, интенсивность, объем, структура) и особенностях их регулирования;
  • • финансовой ситуации, состоянии банковской системы;
  • • инвестиционной политике;
  • • имеющихся в стране ресурсах, прежде всего, энергетических (величина, обеспеченность, стоимость), ценах на них;
  • • общей экономической конъюнктуре и инвестиционном климате, остроте конкуренции;
  • • величине безработицы; количестве крупных забастовок;
  • • уровне оплаты труда в интересующих фирму сферах;
  • • доле конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынке продукции и пр.
• 3. Социально-демографический анализ направлен на изучение факторов, связанных с формированием потребительских предпочтений и возможного спроса, таких как:
  • • демографической ситуации в стране в целом и регионах, где расположены предприятия компании или реализуется значительная часть ее продукции, и тенденциях ее изменения;
  • • социально-экономической структуры населения (удельный вес отдельных социальных слоев, трудовая и социальная мобильность и пр.);
  • • жизненного уровня, характера распределения доходов, его влияния на спрос, потребление и накопление;
  • • системы общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образа жизни населения, отношения к образованию, отдыху, труду, стиля жизни;
  • • уровня образования населения, числа студентов высших учебных заведений и т. п.
• 4. Технологический анализ рассматривает проблемы состояния:
  • • государственной технологической политики и развития НИОКР;
  • • техники и технологии производства, вероятности их быстрого устаревания и возникновения технологических рисков вследствие появления новых технологий и продуктов (возможность и скорость внедрения, адаптации);
  • • транспортной системы;
  • • коммуникационных и информационных систем; доступа к информации;
  • • научной инфраструктуры, численности работников научных учреждений, в том числе ученых; уровня расходов на исследования из различных источников финансирования;
  • • количества открытий, изобретений, патентов, важных для создания новых продуктов;
  • • защиты интеллектуальной собственности.

Современному бизнесу весьма необходима широкая информированность о развитии науки и технологий. Кроме того, технологические факторы также весьма важны, поскольку при быстрых технологических изменениях возникает угроза потери рынка.

Сегодня, как уже отмечалось, к перечисленным добавляются новые факторы, прежде всего, экологический (природный).

Экологическими составляющими модели PEST (E) —анализа могут быть:

• • степень загрязнения природной среды;
• • действующие экологические стандарты;
• • обеспеченность природными ресурсами;
• • возможность утилизации отходов;
• • отношение населения к экологическим проблемам и пр.

В результате современная модель оказывается несколько модернизированной.

Глобализация мировой экономики выдвигает на повестку дня в ряде случаев необходимость отдельного анализа международного фактора. Речь может идти о влиянии на внутреннее положение интеграционных процессов, транснациональных корпораций; внешнеэкономических стратегиях, которых придерживаются компании-резиденты, являющиеся основными конкурентами (национальных, международных, глобальных).

В результате исследования необходимо оценить состояние внешних факторов, темпы их изменений, определить их значимость, степень влияния, характер воздействия на фирму, темпы изменений, возможности и опасности для предприятия. Результаты анализа факторов и их оценку следует отразить в таблице «Профиль макросреды», составляемый по аналогии с графическим профилем самой фирмы, о котором речь пойдет ниже.

Рассмотрим этапы проведения РЕЩ^-анализа более подробно.

Этап 1. Выделение и анализ факторов макросреды, характеризующих ее состояние, тенденции изменения, относящиеся к ним события оценка (отрицательная или положительная) влияния на деятельность компании, ее стратегии и стратегии конкурентов.

Необходимо выявить факторы, подтверждающие существование данных тенденций, обусловленность их влиянием других тенденций, проследить их генезис (развитие или угасание), характер (циклический или нециклический), природу, значимость (определяется степенью распространения тенденции и влияния на общество), степень воздействия на фирму.

Негативные воздействия связаны с угрозами для компании в деле реализации текущих стратегий и достижения поставленных целей, повышением рисков, увеличением расхода ресурсов и пр. Позитивные воздействия улучшают условия реализации стратегий, повышают вероятность достижение цели, открывают новые возможности развития. Нейтральные или нулевые воздействия могут оказывать стабилизирующее или поддерживающее воздействие на фирму либо вообще не оказывать на нее никакого влияния.

Результаты анализа следует занести в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Влияние РЕ^Ц^-факторов на положение фирмы и необходимые мероприятия.

Этап 2. Определение суммарного влияния на фирму всех факторов. Для этого можно использовать форму, представленную в виде табл. 3.3.

Таблица 33

Оценка кумулятивного влияния PEST-факторов на фирму.

Этап 3. Анализ взаимосвязи между факторами (взаимное усиление, конфликт и пр.).

Этап 4. Разработка мероприятий по предотвращению или ограничению негативного влияния.

Этап 5. Оценка эффективности мероприятий после их завершения.

Этап 6. Определение силы и направленности суммарного влияния факторов после мероприятий.

Этап 7. Выявление новых ПЭСТ-факторов, прежде всего тех, которые оказывают на компанию наибольшее воздействие (непосредственное и опосредованное).

Практический пример

Использование PEST-анализа

По основным группам Р?5Т-анализа сформирована совокупность факторов. Состав факторов макросреды и усредненная оценка их влияния на деятельность организации, но результатам экспертной оценки представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Оценка влияния факторов макросреды на деятельность организации

Далее, учитывая оценки влияния отдельных групп факторов, определены коэффициенты значимости групп факторов Р?5Т-анализа на деятельность организации, как указано в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Определение степени влияния групп факторов РЕЯГ-анализа

на деятельность организации.

Вывод: на деятельность организации сильное влияние оказывают технологическая группа факторов.

З’И^ОГ-анализ

Одним из наиболее известных инструментов стратегического анализа является SWOT-метол, предложенный К. Эндрюсом в 1970;е гг. и получивший широкое распространение в 1980;е гг. (SWOT— первые буквы английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats, что по-русски означает соответственно силу, слабость, возможности, угрозы). Все это находит свое отражение на SWOT-матрице (табл. 3.6).

Таблица 3.6

SWOr-матрица.

По первоначальному замыслу Эндрюса модель 5WOГ-анализа должна была ответить на ряд вопросов.

• 1. Что мы можем сделать (т.е., сильные стороны и слабости)?
• 2. Что бы нам хотелось сделать (т.е., общеорганизационные и личные ценности)?
• 3. Что мы могли бы сделать (т.е., возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
• 4. Чего ожидают от нас другие (т.е., ожидания посредников)?

Затем к ним добавились еще четыре, которые более четко отражают стратегический характер SWOT-модели.

• 5. Использование каких ресурсов и какие потенциальные способности мы хотим развить?
• 6. О чем мы должны думать в первую очередь?
• 7. Какие возможности мы можем развить?
• 8. Каким образом мы можем прийти к общим ожиданиям с посредниками?

Алгоритм построения SWOT-матрицы предполагает следующие этапы.

Этап 1. Составление перечней потенциальных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации.

Этап 2. Определение вероятности реализации каждой из них на основе методов прогнозирования и (или) сценарного анализа.

Этап 3. Ранжирование возможностей и угроз по степени влияния на компанию.

Этап 4. Определение степени значимости каждой из сильных сторон с точки зрения использования потенциальных возможностей и парирования негативных последствий потенциальных угроз и слабых сторон с точки зрения степени ее влияния на перспективы использования каждой возможности и усугубления возможных последствий реализации каждой угрозы.

Этап 5. На основе использования количественных оценок соответствующих параметров проводится попарное сопоставление каждой сильной и каждой слабой стороны с каждой из возможностей и угроз.

Общий принцип, лежащий в основе З’М^ОГ-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) и внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)».

Практический пример

Определение стратегических направлений развития организации на основе матрицы SWOT-анализа

Постройте на основе данных, представленных в табл. 3.7, сводную матрицу SWOT- анализа, в которой по вертикальной оси укажите сильные и слабые стороны внутренней среды организации, по горизонтальной — возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 3.7

Совокупность сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

По пятибалльной системе оцениваем сочетания двух зависимых составляющих: «сильная сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сторона — возможность», «слабая сторона — возможность» (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Сводная матрица 5WOГ-анализа.

В результате анализа экспертных оценок табл. 3.8 подготовили следующие выводы:

• 1) основными угрозами для организации могут быть изменения предпочтений потребителей и снижение доходов населения;
• 2) основными возможностями для организации могут быть государственная поддержка развитие отношений с новыми поставщиками;
• 3) основными сильными сторонами для организации могут быть обновляемый ассортимент продукции и формирование отношений с сильными партнерами;
• 4) основной слабой стороной для организации может быть высокий уровень цен.

Далее построим матрицу: «сильные стороны и возможности», «сильные стороны и угрозы», «слабые стороны и возможности», «слабые стороны и уцюзы», в которой рассмотрим возможные варианты стратегических направлений развития организации (табл. 3.9). При этом необходимо обратить внимание на квадрат «сильные стороны — возможности» и квадрат «слабые стороны — угрозы». Используя данные первого квадрата, можно предложить стратегические направления развития организации, основанные на использовании возможностей внешней среды. А используя данные второго квадрата, можно предложить стратегические направления развития организации, позволяющие преобразовать слабые стороны в сильные, а угрозы — в возможности.

Таблица 3.9

Матрица УУУОГ-анализа

В результате практического использования матрицы 5И^/ОГ-анализа могут быть сформулированы определенные стратегические направления развития организации:

• 1) выход и освоение новых рынков, используя такие сильные стороны, как государственная поддержка, наличие собственной сбытовой сети, развития интеллектуального лидерства работников;
• 2) разработка стратегии снижения издержек, формирования системы компенсации потерь клиента, успешного преодоления барьеров выхода на новые сегменты;
• 3) разработка стратегии сохранения статус-кво, накопления стратегического потенциала в условиях появлении новых конкурентов, снижения доходов населения и появления товаров-заменителей.

С помощью 5ЧУОГ-анализа определяется:

• • насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам?
• • есть ли у нее сильные стороны, и какие из них играют главную роль, а какие второстепенную, а также сохранятся ли они в будущем?
• • используются ли (могут использоваться в будущем) эти сильные стороны для создания конкурентных преимуществ?
• • надо ли фирме искать новые конкурентные возможности?
• • какие ресурсы понадобятся для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения необходимого уровня прибыли?
• • что представляют собой слабые стороны? Увеличивают ли они уязвимость компании в конкуренции? На преодоление каких из них нужно нацелить стратегию?
• • какие возможности компания может использовать, и какие из них являются наилучшими?
• • каких угроз нужно опасаться больше всего?
• • какие стратегические изменения нужно осуществить?
• • что дает компании шанс на успех при использовании ее возможностей (но благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия)?

На первом этапе анализа ключевые факторы, влияющие или могущие повлиять на положение фирмы в перспективе (до 5—10, а иногда — 15—20 лет).

Внутренние факторы представляют сильные и слабые стороны компании; внешние — возможности и угрозы, с которыми она может столкнуться во внешней среде.

Сила — это го, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности. Для выявления потенциальных сильных сторон необходимо проанализировать такие характеристики организации, как:

• • величину финансовых ресурсов;
• • имидж;
• • место на рынке;
• • эффективность стратегий;
• • степень приверженности потребителей;
• • уровень затрат; техническую оснащенность;
• • обладание уникальными технологиями;
• • наличие резервных производственных мощностей;
• • возраст оборудования;
• • производственный и технический опыт;
• • систему управления;
• • надежность поставщиков и дистрибьюторов;
• • систему сервиса;
• • эффективность рекламы и пр.

Сильные стороны компании определяются накопленным опытом; наличием отработанных технологий; квалификацией сотрудников, возможностями ее максимального использования; успешной координацией индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии создания конкурентных преимуществ (в то же время и на преодоление слабых сторон, которые делают фирму уязвимой). Если сильных сторон не достаточно, необходимо их целенаправленно формировать.

Слабость — отсутствие чего-то важного для организации, ставящее ее в неблагоприятное положение. В сущности, для выявления потенциально слабых сторон анализируются те же характеристики, что и в предыдущем случае. К ним можно еще добавить состояние трудовых отношений; НИР и ОКР и пр. Анализ слабых сторон позволяет определить недостатки, которые нужно устранять.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ.

Для выявления сильных и слабых сторон компании в первую очередь анализируются следующие сферы ее деятельности:

• 1) маркетинг (качество продуктов, количество товарных линий, дифференциация товара, доля рынка, ценовая политика, стимулирование сбыта, реклама, торговые представители);
• 2) исследования и разработки (ОКР, НИР, опытное производство);
• 3) информационные системы (быстрота реакции, качество текущей информации, ориентированность на нововведения);
• 4) человеческие ресурсы (квалификация работников, производственный опыт, нравственный облик, ценности, опыт, культура и т. д.);
• 5) операции (основное и вспомогательное производство, контроль над производственными мощностями, оборудованием, производственными запасами, структура издержек, эффективность, использования ресурсов);
• 6) финансы (финансовый и операционный рычаги, коэффициенты бухгалтерского баланса);
• 7) внутренние отношения;
• 8) имидж и пр.

Возможности — это положительные факторы и тенденции во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяет фирме добиться существенного роста прибыли.

Для выявления потенциальных возможностей, содержащихся во внешней среде, анализируются:

• • темпы роста экономики в целом и интересующего фирму рынка;
• • уровень спроса на продукцию; высота входных барьеров на рынок;
• • способность обслуживать большие группы покупателей, осваивать новые технологии, эффективно противостоять конкурентам;
• • ослабление позиций конкурентов;
• • состояние валютных курсов;
• • экономическая политика государства;
• • предпочтения и запросы потребителей и т. п.

Угрозы — это отрицательные факторы и тенденции, которые при отсутствии должной реакции па их появление могут вызвать потери. Для их выявления необходимо выявить опасность появления крупных конкурентов и товаров-заменителей, негативные демографические тенденции.

При анализе угроз и возможностей необходимо ответить на вопросы об их характере и причинах появления; степени негативного или позитивного влияния на фирму; вероятном сроке существования.

Сильные и слабые стороны фирмы (т.е., ее внутренняя среда) складываются из факторов, над которыми та имеет относительно высокий контроль, а возможности и угрозы, исходящие из внешней среды, обусловлены теми факторами, которые компания контролирует относительно слабо.

Стратегии компании в целом должны быть нацелены на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей и защиту слабых сторон от внешних угроз. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

В соответствии со ЛДКОГ-моделью комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, грозящие из внешнего окружения.

Внутренние слабости в прямом отношении к внешним угрозам — самая худшая ситуация для фирмы, поэтому попадания в нее нужно избегать.

В целом же задача фирмы — быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

В столбцах матрицы возможностей (табл. 3.10) представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках — вероятности возникновения соответствующей ситуации.

Таблица 3.10

Матрица позиционирования возможностей

В упрощенном виде данная матрица может выглядеть следующим образом (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Упрощенная матрица позиционирования возможностей

Ниже представлена матрица позиционирования угроз (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Матрица позиционирования угроз

В упрощенном виде матрица угроз может имеет следующий вид (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Упрощенная матрица позиционирования угроз.

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадрантах приводятся необходимые действия.

При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.

Для большей наглядности результаты анализа возможностей и угроз можно представить в табличной форме (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Результаты анализа возможностей (угроз).

Практический пример

Разработка матрицы возможностей и угроз

В процессе исследования выявляются возможности и угрозы, оказывающие наибольшее влияние на результаты деятельности организации (табл. 3.15 и 3.16).

Матрица возможностей организации

Таблица 3.15

Таблица 3.16

Матрица угроз организации.

Вывод: в результате исследования выявлены такие угрозы, как изменение потребностей клиентов, появление новых конкурентов. Для усиления стратегических позиций организация может использовать такие возможности, как заключение договоров с новыми заказчиками в различных отраслях и выход на территории влияния конкурентов.

51У07-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий (табл. 3.17). Их важность оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность влияния величиной -1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения частных оценок. Она дает руководству ориентир к действиям.

Оценка значимости факторов среды.

Таблица 3.17

Значение факторов среды можно оценивать еще и по-иному (табл. 3.18).

Таблица 3.18

Методика расчета влияния факторов внутренней среды на организацию

Сильные и слабые стороны (факторы) организации можно сопоставлять с конкурентами (табл. 3.19).

Таблица 3.19

Сильные (слабые) стороны фирмы и конкурентов

В результате появляется возможность выявить позиции, по которым фирма существенно отличается от конкурентов, и разработать стратегию, позволяющую преодолеть имеющееся отставание или усилить отрыв от них.

Для более полного представления о ситуации и выработки адекватных решений по каждому из проблемных факторов необходимую информацию о нем можно представлять следующим образом (табл. 3.20).

Таблица 3.20

Представление информации о проблемных факторах

Оценка возможностей (угроз) поможет держать их под контролем в случае появления. Для уже существующих, но пока не используемых фирмой возможностей (неустраненных угроз) важен сам факт их фиксации.

В завершение следует заметить, что в результате SWOT-анализа стратегические факторы вовсе не обязательно становятся понятными.

На практике используется несколько видов Л’М’О’Г-анализа:

• 1) экспресс SWOT-аиалиЗу являющийся наиболее простым (рассматривает только самые очевидные факторы и игнорирует те, влияние которых взаимно компенсируется) и часто встречающимся. Он позволяет определить, какие сильные стороны фирмы обеспечат борьбу с угрозами и использование возможности внешней среды, и какие ее слабые стороны будут этому препятствовать;
• 2) сводный SWOT-анализ, который охватывает основные показатели, характеризующие деятельность фирмы в текущий момент и перспективы ее развития. Поэтому он осуществляется после проведения всех остальных видов стратегического анализа. Его достоинством является возможность в некотором приближении дать количественную оценку выявленных ими факторов, сразу перейти к разработке стратегии и комплекса необходимых мероприятий по ее реализации. Однако процедура его проведения более сложна, может занять продолжительное время;
• 3) смешанный SWOT-анализ, совмещающий первый и второй варианты. Он предполагает предварительное проведение не менее трех видов стратегического анализа (обычно РЕЗТ-апализ, анализ пяти конкурентных сил Портера и анализ внутренней среды). Затем все результаты объединяются в единые таблицы, из которых формируется такая же матрица (как в экспресс-форме), но количественная оценка факторов обычно не производится. Метод обеспечивает достаточную глубину анализа ситуации, который, однако, часто в дальнейшем не конкретизируется.

Одно из важнейших преимуществ 5и^/ОГ-анализа состоит в его широкой применяемости. Он «работает» одинаково успешно как в организациях, созданных с целью получения прибыли, так и в некоммерческих.

Этот метод анализа достаточно прост и доступен, допускает свободный выбор анализируемых элементов, не требует особых финансовых или технических средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных.

SWOT-анализ позволяет эффективно выявлять и изучать важнейшие факторы, влияющие на компанию, проливать свет на причины ее успехов и неудач в процессе реализации стратегии. Но модель SWOT описательна, не дает ясных конкретных ответов и четко сформулированных стратегических рекомендаций. Из-за специфичности каждой отдельной области бизнеса предлагаются только обобщенные рекомендации, слишком абстрактные и во многом субъективные.

SWOT-метод можно использовать для анализа конкурентов, а также сопоставления собственных возможностей с угрозам с их стороны и их возможностей, а сильные и слабые стороны конкурентов — с собственными.

На первых этапах развития стратегического управления стратегии разрабатывались в первую очередь с учетом потенциала фирмы. Отсюда преимущественное внимание уделялось, прежде всего, анализу сильных и слабых сторон. Затем акцент сместился на факторы внешней среды, в результате чего появились соответствующие варианты бЧУОГ-анализа.

• 1. Ои^Г-анализ предполагает измененный порядок изучения факторов — вначале рассматриваются возможности, поскольку предпочтительнее сосредоточиться на них, прежде чем анализировать ситуацию.
• 2. TOWS-aH'a.rm^r3 делает акцент на том, как внешние факторы (возможности и угрозы), с которыми сталкивается фирма, могут быть сопоставлены с внутренними (сильными и слабыми сторонами). Иными словами, анализ осуществляется в обратной последовательности по сравнению со SWOT- методом. В результате можно получить четыре набора возможных стратегических альтернатив (табл. 3.21).

Матрица SWO Г-анализа.

Методика стратегического управленческого анализа Логическим продолжением описанных подходов является применение методов стратегического управленческого анализа, представляющего собой комплексное обследование фирмы, ее сильных и слабых сторон, их соответствия существующим стратегическим задачам. Основная цель управленческого анализа — оценка стратегической ситуации в компании с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

Это вторая часть б^ОГ-анализа в части SW (разделение на две части связано с тем, что за них должны отвечать разные службы), предполагающая детализированное исследование потенциала фирмы и его количественную интегральную оценку как средней арифметической потенциалов внутренних подсистем и функций.

Необходимость управленческого анализа определяется тем, что он является начальным этапом управленческого цикла, необходим для выявления и демонстрации партнерам сильных сторон компании, определения ее места в национальных и иных рейтингах; позволяет выявить имеющиеся у нее резервы и возможности.

В процессе анализа выявляется соответствие внутренних ресурсов фирмы стратегическим задачам достижения и сохранения конкурентных преимуществ. Иными словами, имея направленность на внутренние процессы фирмы, он ориентирован на запросы внешнего окружения.

Внутренний анализ имеет несколько уровней — корпорации, группы стратегических единиц, отдельной единицы. В его основе лежит детализированное исследование потенциала (активы, объем продаж, валовая и чистая прибыль, занятость, научно-технические возможности) и текущей деятельности с точки зрения перспектив прибыльности и снижения риска.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы.

• • системности и комплексности — предполагает одновременное изучение всех составляющих организации и связей между ними;
• • динамики — изучение организации и ее окружения в развитии;
• • сопоставимости — производится сравнение с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
• • учета специфики организации — при анализе необходимо принимать во внимание ее отраслевую и территориальную принадлежность, размеры и т. д.

Целями управленческого анализа являются:

• • изучение внутренней среды компании, выявление ее стратегических проблем, сильных и слабых сторон, внутренних негативных факторов, которые могут повлиять на реализацию стратегии;
• • выявление ресурсов и уникальных способностей, ключевых факторов успеха, резервов, финансового состояния, инвестиционной привлекательности компании;
• • создание информационной базы для разработки стратегии и оценки ее обоснованности, привлекательности с точки зрения инвесторов;
• • определение уровня эффективности текущего бизнеса, качества продукции;
• • организация ценностной цепочки и пр.

По итогам анализа может быть составлен графический профиль фирмы (табл. 3.22).

Таблица 3.22

Графический табличный профиль фирмы.

Эксперты оценивают каждую позицию в баллах от 1 до 100, заносят результаты в соответствующие ячейки, а затем для получения графического изображения соединяют ячейки сплошной линией.

Рассмотрим основные объекты управленческого анализа.

• 1. Стратегический ресурсный потенциал. В разных отраслях он отличается по величине и структуре. Выбор его характеристик, становящихся объектами оценки, зависит от конкретных задач, решаемых фирмой, а также от ее положения в отрасли (лидер, аутсайдер и пр.). Такими объектами являются:
  • • собственно ресурсы — материальные, финансовые, интеллектуальные, структура капитала;
  • • операционные возможности (способность обеспечить соответствие потребностям рынка выпускаемой продукции, технологии, системы товародвижения, послепродажного обслуживания, НИОКР);
  • • особенности системы управления (централизация, власть, механизм стимулирования, делегирование полномочий, роль команд);
  • • организационная культура (ценности, нормы, ритуалы, символы, мотивированность персонала, микроклимат, стиль руководства, способы разрешения конфликтов);
  • • процессы управления (планирование, бюджетирование, оценка результатов, учет, информационное обслуживание, коммуникации);
  • • персонал (численность, образовательный уровень, опыт, знания, навыки, отношение к работе и фирме).
• 2. Результаты деятельности и финансовое положение компании, которые оцениваются с помощью следующих основных показателей;
• • балансовая прибыль;
• • издержки;
• • рост продаж по сравнению с ростом рынков;
• • объемы и рентабельности продаж (балансовая прибыль / выручка);
• • рентабельность активов (балансовая прибыль / стоимость активов);
• • рентабельность собственного капитала (чистая прибыль / собственный капитал);
• • эффективность (реализованная продукция / число работающих).

Финансовое положение характеризуется также доступностью источников финансовых средств, наличием финансовых ограничений, конкурентоспособностью цен, уровнем затрат (особенно это касается производства потребительских товаров, где ценовая конкуренция играет более важную роль и лидируют компании с низкими издержками).

На основе результатов анализа принимаются стратегические решения об объеме и направлениях будущих инвестиций.

• 3. Качество деятельности и ее результат. Оценка результата должна быть многоаспектной, содержать рассмотрение как положительных, так и отрицательных сторон, соотношения с ценой, позициями конкурентов, удовлетворенность покупателей, их приверженность торговой марке.
• 4. Стратегия, в которую включаются следующие элементы:
  • • логичность, соответствие миссии фирмы, ее генеральной и другим стратегиям, ситуации, самой организации;
  • • абсолютная и относительная (в сравнении с конкурентами) прибыльность реализации, динамика валового дохода фирмы;
  • • приемлемость для существующих условий и заинтересованных лиц;
  • • создание основы для роста производительности труда, повышения качества продукции, доли рынка, принадлежащей фирме, стабильности ее позиций на нем, успеха в будущем;
  • • обеспечение защиты от основных конкурентных сил, внешних угроз, внутренних проблем;
  • • сильные и слабые стороны;
  • • необходимость корректировки для снижения угроз, извлечения дополнительных выгод из существующих возможностей, усиления конкурентного положения компании и пр.

Без четкого понимания этих моментов обоснованную стратегию выработать нельзя.

В завершение рассмотрим структуру стратегического анализа внутренней среды в соответствии с подходом S {strengths), N {neutral), W {weaknesses), представляющим собой детализацию 5И^/07'-анализа в части SW. Таким образом, можно анализировать не только силу и слабости, но и нейтральные факторы (табл. 3.23).

Таблица 3.23

Матрица SJVW-анализа.

Кроме того, необходимо отметить особенности предоставляемых консалтинговыми компаниями услуг по обучению внедрению системы сбалансированных показателей (ССП): нередки случаи, когда обучение происходит в виде семинаров продолжительностью двух-трех дней, в этот срок входит практикум, во время которого участники разрабатывают ССП для конкретных компаний.

Например, компания «Евроменеджент» (43-е место в рейтинге «Список крупнейших в России консалтинговых групп в 2007 г.» журнала «Эксперт» по данным сайта www.raexpert.ru) предлагает метод разработки комплексной стратегии развития компании в виде двухдневных стратегических сессий, во время которых рассматриваются основные идеи ССП, принципы организации, ориентированной на стратегию, выбор дизайна ССП организации, проектирование миссии, видения, стратегических карт организации, обоснование причинно-следственных связей между целями и стратегиями организации, выбор показателей (индикаторов) достижения стратегических целей организации, определение текущих и целевых значений показателей (индикаторов), проектирование стратегических инициатив и др.

Компания «Десан»

Компания «Десан» отставала по многим направлениям: отсутствовала четкая, формализованная стратегия; чувствовались значительные пробелы в маркетинговой политике; были сложности с эффективным управлением. Компания нуждалась в серьезных, продуманных изменениях, и начинать преобразования надо было с внутренней структуры и бизнес-процессов.

Работа с консультантами началась на этапе обследования: было проанализировано текущее состояние системы управления компанией; изучены специфика взаимодействия структурных подразделений и финансово-хозяйственные показатели, используемые при принятии управленческих решений; определен уровень автоматизации информационных потоков; выявлены основные задачи в области учета. По итогам обследования определили главные цели проекта (формализация стратегических целей компании, описание бизнес-процессов, изменение организационной структуры, постановка систем управленческого учета и бюджетирования).

Однако, несмотря на стремление достаточно многих российских компаний к решению накопившихся проблем путем внедрения ССП, не так много реально осуществленных проектов, в которых можно отметить положительный эффект от внедрения. Например, в крупнейшей консалтинговой компании IBS среди перечня осуществленных проектов с полученными положительными результатами (более чем 170 проектов) упоминаются всего два, связанных с внедрением ССП.

Общий анализ конкуренции

Конкуренция обычно ведется на техническом и эмоциональном уровнях, которые переплетаются и находят выражение в торговой марке и имидже (первая представляет сумму технических и функциональных моментов, а второй — эмоциональные ценности).

Целесообразно анализировать факторы, влияющие на рыночное соперничество. Их обычно выделяют в определенные группы.

• 1. Экономические (инфляция, финансовая стабильность, валютные курсы, ставки банковского процента и пр.). В наибольшей степени их влиянию подвержены отрасли топливно-энергетического комплекса с высокой капиталоемкостью и длительными сроками окупаемости инвестиций.
• 2. Административные — поддержка со стороны местной и центральной власти, антимонопольная политика, защита прав потребителей, налоговое стимулирование, поощрение или ограничение внешнеторговых операций, участие в производстве и закупках продукции, капиталовложениях; лицензирование отдельных видов деятельности; стандартизация важнейших изделий, технологий и пр.; контроль основных цен и тарифов (на сырье, энергию и пр.).
• 3. Правовые (центральные и местные законодательные нормы).
• 4. Структурные (соотношение различных типов поставщиков).
• 5. Природные и экологические (обеспеченность естественными ресурсами, ассимиляционные возможности природной среды и пр.).
• 6. Криминальные (противозаконные методы деятельности, поддержка со стороны лидеров преступного мира) и пр.

Желательно анализировать остроту конкурентной борьбы, которая определяется:

• • количеством участвующих субъектов (так, рост их числа обостряет соперничество);
• • соотношением сил участников, которое характеризуется их долей в совокупных продажах соответствующих товаров;
• • уровнем производственных и сбытовых издержек (высокие — конкуренцию усиливают);
• • темпами роста рынка и возможностью расширить свою долю (конкуренция обостряется, если рост замедленный, и успеха можно добиться, только потеснив других);
• • степенью дифференциации продукции (когда она незначительна, соперничество растет);
• • масштабами инновационной деятельности, распространения технических и технологических изменений, скоростью обновления продукции, которое расширяет рынок и стимулирует спрос;
• • интенсивностью маркетинговых мероприятий, затратами на привлечение покупателей (если они низки, столкновения острее);
• • постоянством связей с клиентами, стабильностью покупательских предпочтений (долгосрочные контакты сужают сферу конкуренции);
• • стратегической значимостью отрасли, сложностью входа и выхода из нее (эти обстоятельства способствуют усилению конкуренции);
• • сезонностью работы (разовый выброс крупных партий продукта обостряет борьбу, поскольку необходимо избежать затоваривания);
• • степенью государственного регулирования.

В качестве направления стратегического анализа можно рассматривать выявление условий, необходимых для успеха в конкуренции:

• • обладание устойчивыми конкурентными преимуществами по сравнению с сильнейшими соперниками;
• • хорошее понимание рыночных тенденций;
• • значительная рыночная доля;
• • концентрация на наиболее быстро растущих сегментах рынка;
• • низкие производственные и сбытовые издержки;
• • высокое качество продукции;
• • интеграция с производителями и потребителями высокотехнологичной продукции;
• • постоянное развитие и обучением персонала, его высокий творческий потенциал;
• • наличие обоснованной стратегии, ее эффективная реализация;
• • наращивание научно-технического потенциала, обеспечение технологического прорыва на основе последних достижений научной и инженерной мысли и активным осуществлением инноваций;
• • умение извлечь выгоду из ситуации и пр.

Компания может победить в конкуренции, только если добьется исключительного уровня совершенства в ключевой для данной отрасли сфере и сумеет его сохранить. Это должно обеспечить большую по сравнению с конкурентам ценность продукции, создать сопоставимую с конкурентами при меньших издержках или одновременно решать обе задачи.

В то же время нужно иметь в виду, что стремление к победе любой ценой может подорвать силы соперничающих фирм, поэтому они редко ожесточенно конкурируют между собой. Обычно между ними устанавливается определенное сотрудничество, становящееся объектом стратегического анализа, уровень которого учитывает общность интересов, ограниченность ресурсов для дальнейшей конкурентной борьбы, необходимость осуществлять совместные или скоординированные действия. В случае баланса сил ни одна из фирм не является настолько могущественной, чтобы изменить сложившуюся ситуацию.

Зарубежный опыт

Компания McDonald’s

McDonald’s — лидер среди компаний общественного питания на мировом рынке, имеющий известную торговую марку и широкую сеть ресторанов. К основным стратегиям McDonald’s можно отнести:

• • стратегию роста: создание 700—900 дополнительных ресторанов ежегодно, 2/3 ресторанов планируют открывать за пределами США;
• • стратегию франчайзинга: подбор руководителей на условиях франчайзи (в том числе прохождение стажировки непосредственно в компании);
• • стратегию размещения ресторанов: размещение ресторанов только на территории, удобной для клиентов и обеспечивающей в перспективе увеличение объема продаж;
• • ассортиментную стратегию: проверка компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества;
• • производственную стратегию: установление требований к товару, связанных с технологией производства и работой ресторана;
• • стратегию продвижения товаров: развитие имиджа компании McDonald’s в обслуживании и выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламирования результатов деятельности;
• • стратегию подбора и подготовки персонала.

Реализация стратегий компании направлена на обеспечение постоянного внимания к клиенту, поддержка репутации качественного производителя, достаточно большой объем производства и продвижение торговой марки McDonald’s на мировом рынке. Методически правильно и своевременно разработанная стратегия позволяет достичь стратегических целей организации.

• [1] Оценка влияния фактора на предприятие осуществляется экспертным путемпо следующей оценочной шкале: 0 — отсутствие влияния; 1 балл — слабое влияние;2 балла — умеренное влияние; 3 балла — сильное влияние.
• [2] Оценка влияния фактора на предприятие осуществляется экспертным путемпо следующей оценочной шкале: 0 — отсутствие влияния; 1 балл — слабое влияние;2 балла — умеренное влияние; 3 балла — сильное влияние.
• [3] Оценка направленности влияния на предприятие осуществляется по следующейоценочной шкале: +1 балл — положительное влияние; -1 балл — негативное влияние.