Кейс-тест – новая методика обучения менеджеров

Метод кейсов, или, как у нас пишут, конкретных учебных ситуаций, повсеместно завоевывает все большую популярность. Он используется и при обучении менеджеров, и при их оценке, и при отборе кадров. Но, как показывает опыт, есть определенные трудности в распространении этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмента. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся кейсов. Несколько лет назад Национальный фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двухтомник кейсов «Российский менеджмент», базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй.

Однако не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике, в основном представлены три крайности. Это либо очень длинные, страниц на 20, изложения отечественных производственных ситуаций, изучение которых требует не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 2−3 страницы учебные задачи для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное отношение к реальности производства, либо перелицовки западных кейсов, часто не имеющие к нашим реалиям никакого отношения. Часто длинные кейсы имели одно правильное решение. Соответственно, результат работы с длинным кейсом однозначен: либо менеджер решает кейс правильно, либо нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно бывает сказать, какова причина неверного решения и где обучающемуся необходима помощь.

В то же время психологи десятилетиями разрабатывали стандартные тесты для диагностики личностных черт, достижений и способностей, в которых достигнут определенный успех в объяснении причин неудачного результата испытуемого. Тем не менее практика показала, что прогностическая валидность тестов, т. е. уровень предсказания на основе выполнения теста уровня успешности в работе, недостаточно высок в основном из-за слабой связи тестового материала с практическими профессиональными задачами. К тому же использовать тест в качестве инструмента обучения вряд ли возможно.

Недостатки обоих подходов к оценке и обучению в настоящее время успешно преодолеваются в отечественной практике. Нам известны успешные разработки центра «Гуманитарные технологии» при факультете психологии МГУ (руководитель проф. А. Г. Шмелев; ht.ru), российского представительства британской компании SHL, группы разработчиков под руководством проф. Н. И. Конюхова, АНХГС при Президенте Российской Федерации).

Наш подход к перспективной задаче интеграции преимуществ кейса и теста состоит в повышении структурности выполнения задачи, предлагаемой обучаемому кейсом. В результате пашей разработки стало возможным говорить о появлении нового класса психолого-дидактических инструментов, о кейс-тестах.

Кейс-тест — это полифункциональная методика, включающая обучение и оценку решений обучаемых, которая преодолевает недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность нашего подхода состоит в том, чтобы предложить обучаемому решать кейс структурированно. Сначала надо выдвинуть гипотезы, объясняющие почему предложенная ему в кейсе ситуация развивается так, а не иначе, затем предложить методики проверки выдвинутых им гипотез и только после этого предлагать способы управленческого воздействия на ситуацию и ее участников. Соответственно, мы предлагаем отделить друг от друга во времени проявление у обучаемого разных профессионально важных качеств: его креативность, его методическую оснащенность и его опыт воздействия на конфликтные ситуации.

При таком методическом приеме оказывается, что примерно равные окончательные результаты в решении учебной ситуации опираются на разное соотношение упомянутых выше ПВ-качеств. Одни обучаемые более креативны, чем опытны; другие совершенно не креативны, но благодаря большому управленческому опыту с легкостью решают сложные психологические проблемы; третьи успешно справляются с кейс-тестом за счет отличной методической подготовки. Полученный таким образом результат оказывается намного более дифференцирован и точен. Даже сам по себе он может быть использован для того или иного кадрового решения.

Традиционные кейсы, усовершенствованные таким образом, могли бы сами по себе конкурировать с популярным теперь методом «центр оценки». В отличие от традиционных тестов кейс-тест обладает большим сходством с той деятельностью, которую осваивает обучаемый, поскольку извлечен из практики той же профессиональной деятельности. Такая методика обладает развивающей функцией, поскольку в процессе выполнения кейс-теста обучаемый знакомится с более прогрессивной техникой анализа ситуации и принятия решения. При работе с кейс-тестом выделяют те же фазы, что и при работе с кейсом. Сначала каждый обучаемый решает задачу индивидуально, письменно фиксируя полученные результаты, а затем проводится групповое обсуждение полученных решений с целью выработки единого решения. Каждый обучаемый имеет возможность сравнить свое решение с решениями других обучаемых, внести свой вклад в выработку группового решения. Он может осознать причины, по которым некоторые гипотезы, методики проверки и воздействия на ситуацию были им упущены.

Письменный отчет по индивидуальному решению немедленно передается на проверку тренеру, который также может дифференцированно оценить уровень решения кейс-теста обучаемым. Иначе говоря, в итоговом варианте кейс-тест разворачивается сначала как индивидуальная, а затем как групповая задача. Оценка может раздельно осуществляться по каждой из стадий работы обучаемого, и трансформироваться в индивидуальные рекомендации каждому из обучаемых.