Способы выполнения заданий

Партикуляристские (сепаратистские) культуры (примером которых являются культуры Кореи, Китая и Индонезии) в большей степени позволяют индивидуумам выполнять рабочие задания своим собственным способом, чем культуры универсалистские (Норвегия, Швеция, США), где предпочтение отдается общим, единым схемам и подходам. Отсюда следует, что рефлексивные реакции больше характерны для партикуляристских, а инструктивные реакции — для универсалистских культур. Когда индивидам предоставляется широкая автономия, при решении межличностных проблем наставнические реакции (указание, инструктирование, корректирование) не имеют такого всеобщего характера, как консультирующие реакции (сопереживание, зондирование, отражение).

Предоставление прав и делегирование полномочий

Предоставление прав и делегирование полномочий с одновременным предоставлением прав порой ошибочно интерпретируется как мягкий управленческий подход, как снятие ответственности с лидеров, как приглашение обитателям искать убежища и как преддверие хаоса. Мы привыкли читать в журналах и газетах о сильных лидерах, о менеджерах-провидцах и о всесильных боссах. Внимание привлекается прежде всего к тем, кто «владеет ситуацией» и «стоит впереди всех». Разумеется, в рамках ряда культур, характерной особенностью которых является универсализм, индивидуализм, специфичность и происхождение, стратегия предоставления прав вряд ли будет пользоваться популярностью. Используемая нами для рассмотрения различия подходов к проблемам управления модель Ф. Тромпенаарса дифференцирует культуры по семи параметрам: универсализм — партикуляризм, индивидуализм — коллективизм, сдержанность — эмоциональность, специфичность — диффузность, достижения — происхождение, внутренний контроль — внешний контроль и, наконец, ориентация на прошлое, настоящее или будущее. Предоставление прав порой рассматривается как нечто, противоречащее некоторым из этих ценностей — так, требование соответствия принятым правилам и процедурам (универсализм) в определенной степени препятствует экспериментированию и инновациям, и поэтому в универсалистских культурах предоставление прав менее желательно. Акцент на индивидуальной (индивидуализм), а не на групповой или коллективной деятельности может быть воспринят как барьер на пути предоставления прав. Вовлеченность в ограниченное участие в реализации задания (специфичность), а не исполнение множественных ролей, и завязывание глубоких отношений с коллегами по работе также может быть проинтерпретировано как противоречащее предоставлению прав и делегированию полномочий. Фокус на происхождении, статусе, звании и позиции, основанной на обычае (приписывание), а не на реальных достижениях, которые делают иерархические различия достаточно условными, также представляется противоречащим целям предоставления прав. Таким образом, стратегия предоставления прав в наибольшей степени близка культурам, характерными приметами которых являются партикуляризм, коллективизм, диффузность и ориентация на достижения.

Рассмотренные в этой главе принципы делегирования полномочий с одновременным предоставлением прав могут быть реализованы в рамках большинства, если не всех, культур. Явно неверна точка зрения, согласно которой данные принципы не работают в восточных культурах так же эффективно, как в западных, в Западной Европе так же, как в Южной Америке, в Африке так же, как на островах Полинезии. Принципы предоставления прав равно применимы по отношению к молодым и к старым людям, к мужчинам и к женщинам, к иностранцам и к соотечественникам. Пять принципов предоставления прав связаны с фундаментальными человеческими потребностями, переступающими пределы национальных или этнических культур. Практически любой человек ощущает такую потребность и будет работать лучше в условиях окружающей среды, в которой: 1) он чувствует себя способным, уверенным и компетентным; 2) ему предоставлена свобода и возможность выбора; 3) он уверен, что может быть самим собой, оказывать реальное влияние на ход событий и достигать желаемого результата; 4) чувствует значимость, ценность и видит высокие цели своей деятельности; 5) верит, что не будет ущемлен или оскорблен, а будет вознагражден и признан. Иными словами, ключи к эффективному предоставлению прав одновременно являются и ключами к эффективному функционированию работника — на уровне самых основ. Сильные лидеры похожи скорее не на одиноких рейнджеров, а на сообразительных индивидуумов, умеющих мобилизовать тех, кого они ведут и кем управляют. Приведенные здесь принципы предоставления и делегирования полномочий с одновременным предоставлением прав сохраняют свое значение для практики менеджмента, какими бы ни были при этом индивидуальные особенности работников и внешние обстоятельства.

Поведение лидера команды

Ориентация и система ценностей индивидов, представляющих различные культуры, могут существенно различаться (Trompenaars, 1996; Trompenaars & Hampton-Turner, 1998). Умение диагностировать, осознавать и использовать национальные различия является важным навыком квалифицированного менеджера. Предложенная Тромпенаарсом система семи ценностных ориентации позволяет достаточно эффективно выявлять индивидуальные особенности работника. Иными словами, вы можете выявить существующие различия, рассматривая, какую ценность в каждой из семи пар существующих ценностных ориентации они предпочитают разделять: универсализм — партикуляризм, индивидуализм — коллективизм, эмоциональность — сдержанность, специфичность — диффузность, достижения — происхождение, интернальность — экстернальность, прошлое — настоящее — будущее.

Индивидуальные отличия могут потребовать модификации поведения лидера команды. К примеру, если вы будете руководить командой, в которую будут входить и представители культур с коллективистской ориентацией (например, представители Мексики, Японии, Франции и Филиппин), вам необходимо будет привлечь их к созданию и формулировке мотивирующего видения. Каким бы доверием и влиянием ни пользовался лидер, они будут недовольны тем, что видение исходит единственно от него. Соответственно, вам придется привлечь их к разработке видения и сопряженных с ним целей. Аналогичным образом, участники команды из стран, тяготеющих к сдержанности (Корея, Китай, Япония, Новая Зеландия), не испытывают особого подъема, слушая страстные речи, пестрящие превосходными степенями. С ними следует говорить не на языке эмоций, а на языке фактических данных. Правильный учет названных факторов позволит вам придать видению больший мотивационный потенциал.

Различия культурных ценностей, сколь бы велики они ни были, не умаляют действенности двух обсуждавшихся выше навыков — умения завоевывать доверие и умения формулировать видение будущего, что подтверждается опытом тысяч менеджеров, работающих в самых разных частях света (Trompenaars & Hampton-Turner, 1998). Вы должны быть чувствительны к этническому составу команды, чтобы изменить свое поведение в соответствии со структурой команды, но структура оказывает на эффективность работы команды меньшее влияние, чем описанные управленческие навыки (вопрос о влиянии структуры команды рассмотрен в работе Guzzo & Dickson, 1996).