Основные характеристики адаптивных структур управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, так как их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название — органические структуры, так как они могут адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно живым организмам.

В адаптивных структурах управления умеренно используются формализация правил и процедур, децентрализация и участие специалистов в принятии решений, широко определяется ответственность в работе, структура власти достаточно гибкая, имеется небольшое количество уровней иерархии. Для адаптивных структур характерны высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (помогает решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству высокотехнологичной продукции).

К структурам органического типа относятся бригадные, проектные, матричные структуры управления и ряд других.

Бригадная структура является одной из разновидностей структур органического типа (рис. 8.7). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

• — ускорение процессов обновления продукции и технологий;
• — ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки;
• — повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Принципы организации бригадной работы:

• — автономная работа бригад, в которые могут входить рабочие, специалисты и управленцы;
• — самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;
• — замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками;
• — число членов бригады регулируется на базе опыта.

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава.

Концепция бригадной работы — взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей — предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады — предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Рис. 8.7. Бригадная структура управления.

Достоинства бригадной структуры управления:

• — сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• — гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• — возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатки бригадной структуры управления:

• — усложнение взаимодействия;
• — сложность в координации работ отдельных бригад;
• — высокая квалификация и ответственность персонала;
• — высокие требования к коммуникациям.

На практике бригадная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Она часто применяется в сочетании с проектными ОСУ.

Проектная структура нацелена на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т. д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия (рис. 8.8).

Проектная структура — это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).

Рис. 8.8. Проектная структура управления.

Достоинства проектной структуры управления:

• — высокая гибкость;
• — члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи;
• — сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
• — наименее бюрократизированная из всех структур управления, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектной команды;
• — при реализации принятых решении отсутствует сопротивление персонала, так как они не навязаны подчиненным вышестоящим руководством;
• — удобна для решения проблем инновационного характера.

Недостатки проектной структуры управления:

• — высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;
• — необходим период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирования команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотношений внутри коллектива;
• — сложность дробления ресурсов между проектами;
• — сложность организации взаимодействия большого числа проектов в компании;
• — необходимость дублирования существующих в организации функциональных служб;
• — после завершения проекта или при отказе организации от проекта возникает проблема с трудоустройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.

На практике достоинства проектной ОСУ более важны, чем их недостатки, в организациях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., которые образуются для руководства отдельными разработками проведения специальных работ (рис. 8.9).

Матричная структура управления сохраняет достоинства как линейнофункциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Достоинство матричной формы организации управления состоит в том, что эта структура позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и метод решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Рис. 8.9. Матричная структура управления.

Недостатки матричных структур:

• — дуализм управления, т. е. двойное подчинение как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;
• — чрезвычайно сложная в управлении — трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);
• — существенное увеличение управленческого аппарата, поскольку у каждого человека появляются два начальника;
• — необходим постоянный контроль соотношения ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам;
• — ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удлинение сроков принятия решений (из-за необходимости многочисленных согласований);
• — высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• — частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов;
• — возможность возникновения конфликтных ситуаций среди работников вследствие частых переходов из одного проекта в другой;
• — отсутствие четкости в должностных инструкциях, в отношениях с руководством;
• — возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях (из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте, от своих подразделений).

Матричные структуры обычно используются для наукоемких производств, для которых характерны частая смена объектов разработки и внедрения, высокий уровень квалификации кадров, хорошая технологическая оснащенность производства, развитая опытная производственная база.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным, если требуется освоить ряд новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрить технологические нововведения и быстро реагировать на конъюнктурные колебания рынка.

Большинство специалистов по управлению считает, что будущее за органическим подходом. Однако при выборе структуры управления необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.