Групповые и организационные конфликты

Попробуйте прибегнуть к позитивному заявлению, когда страсти немного улеглись и обстановка стабилизировалась.

Обсудите преимущества для всех сторон в случае разрешения проблемы.

Для того, чтобы ваши предложения были приняты оппонентом во внимание, имеет смысл заранее принять ряд мер:

подумайте о том, как вы можете помочь оппоненту испытывать больше доверия по отношению к вам.

когда вы обсуждаете с ним проблему, помните, что ваша цель — не пытаться узнать, у кого сильнее воля, а найти решение, учитывающее интересы всех участников, и использовать объективные критерии для оценки справедливости решения.

не прибегая к угрозам, ясно опишите последствия, вытекающие из отсутствия соглашения.

выработайте для себя альтернативы, обеспечивающие наилучший исход на тот случай, если он все-таки не примет вашу точку зрения.

ищите поддержку: коалиции и союзы иногда помогают убедить оппонента партнера.

Выдвигая для обсуждения предложение, вceгдa необходимо иметь запасные варианты. Вы должны быть уверены: вы знаете, что будете делать, если все ваши предложения будут отвергнуты.

Только проведя тщательный анализ конфликтной ситуации, можно переходить к этапу переговоров.

Тренинг применения полученных навыков в игровых ситуациях В первой части тренинга участники знакомятся с эффективными методиками работы с конфликтом. При этом различные методики обсуждаются в рамках групповой дискуссии на примере конкретной конфликтной ситуации, которая не меняет из одного упражнения в другое. На втором этапе тренинга, более интерактивном, участникам предлагается дистанцироваться от полученных знаний, и попытаться найти консенсус в игровых ситуациях. Эффективность их работы в играх покажет, насколько хорошо участники усвоили первый этап тренинга.

Обязательным условием является «разбор полетов» после каждой игры, в ходе которого должны быть отмечены как ошибки, так и достижения участников. При этом тренеру должны помогать помощники, которые будут наблюдать за поведением участников во время выполнения заданий.

В рамках второй части тренинга необходимо провести следующие деловые игры:

«Выиграть как можно больше!»

«Потерпевшие кораблекрушение»

В рамках первой деловой игры участникам будет предложено найти согласованное решение между группами (сотрудниками двух компаний), во второй игре — внутри группы (потерпевших крушение).

Методика игр подробна изложена в Приложении 3.

Ситуация игры «Выиграть как можно больше!» демонстрирует необходимость и желание сторон вступить в сговор для достижения наиболее эффективного для каждого из них результата вместо того, чтобы конкурировать между собой и снижать свои прибыли до минимума. Отказываясь от сотрудничества, стороны получают гораздо меньше, чем если бы они доверяли друг другу и извлекали взаимную выгоду. Эта дилемма зачастую загоняет участников в психологическую ловушку, когда оба осознают, что они могли бы взаимно выгадать, но, не доверяя, друг другу, они продолжают упорно отказываться от сотрудничества. Осознав опасности такого рода психологической ловушки, в будущем можно действовать более эффективно в аналогичных ситуациях.

Тренинги как вид корпоративного обучения — это наиболее эффективный инструмент обучение не столько знаниям, сколько навыкам. Человек лучше осваивает то, что он сам пережил. Традиционная система образования дает много знаний, но недостаточно навыков, в результате студент много знает, но не имеет представления о том, как же эти знания можно применить на практике. Тем более это актуально для такой сферы, как взаимодействия, разновидностью которого являются конфликты.

Конечно, тренинги предполагают, что его участники получают определенные знания, однако, после этого необходимо «отработать» эти знания и превратить их в опыт. Для этого, как правило, используются различные игровые ситуации, в рамках которых участник, войдя в состояние азарта, может максимально проявить свои способности.

Заключение

Конфликт является нормой современной жизни. И если раньше конфликт рассматривался как патология, болезнь социального организма, то, начиная с Л. Козера, в конфликте начали находить и позитивные компоненты.

Для того, чтобы конфликт оказал позитивное влияние на общность, в котором он разворачивается, он должен удовлетворять целому ряду требований. И главное требование — это настрой участников на его разрешение, т. е. не конфликт ради конфликта, а конфликт ради разрешение проблемы, которая вызвала его возникновения. Иными словами, что в конфликте надо бороться не с оппонентом, а с проблемой. Естественно, такой позиции должны придерживаться обе стороны.

Современные организации являются теми общностями, которые имеют больше всего предпосылок для конструктивного разрешения конфликтов. Основанием для подобного утверждения является тот факт, что изначально организации создаются для достижения общих целей, и именно эти — общие цели — могут и должны быть объединяющим фактором.

Качество конфликтов в организации во многом зависит от качеств людей, работающих в ней. Для развития конструктивных качеств сегодня широко используются корпоративные программы обучения, использующие различные обучающие технологии. Т.к. конфликт относиться к взаимодействию людей, то в процессе обучения большое значение имеет овладения навыками конструктивного разрешения конфликтов. Поэтому большую популярность имеет различные тренинги.

Тренинги, направление на формирование конструктивной стратегии разрешения конфликтов, в то же время решают и задачи командопостроения, т.к. предметом данных тренингов выступает взаимодействие сотрудников организации в процессе их работы. Если взаимодействие будет строиться на конструктивной, созидательной основе, то это и есть один из основных элементов команды.

В данной работе разработан тренинг, направленный на формирование конструктивной практики разрешения конфликтов, поиск взаимодействия участников. Для этого тренинг разделе на 2 части, причем первая в большей степени ориентирована на знания, а вторая — на навыки применения полученных знаний. Но и в том, и в другом случае процесс обучения строиться на основе прикладной опробации, вживания в ситуацию, чтобы участник смог через собственные переживания и эмоциональные реакции освоить полученные знания.

Вообще обучение конструктивному поведению в конфликте должно происходить на разных уровнях — как психологическом (внутриличностном), так и межгрупповом социальном (межличностной). В рамках данного проекта акцент сделан на втором элементе, т. е. участники тренинга представлюятся как личности со сформированным набором психологических реакций, и воздействие направлено преимущественно на когнитивную сферу.

Использование предложенного тренинга для компании позволить сформировать конструктивный настрой сотрудников на решение проблемных ситуаций, что является обязательным элементом командопостроения.

http://www.hr-portal.ru/node/947

Cummings, L.L., D.L.Harnett, and O.J.Stevens. Risk, fate, conciliation and trust: An international study of attitudinal differences among executives. // Academy of Management Journal, 1971, ¹ 14.

Filley, A.C. Interpersonal Conflict resolution. (Glenview: Scott, Foresman & Co.

Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». — М., 2005.

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 564с.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

Аллин О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. — 248с.

Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. — 512с.

Багрецов С.А., Львов В. М., Наумов В. В., Оганян К. М. Диагностика социально-психологических характеристик малых групп с внешним статусом. — СПб.: Издательство «Лань», Издательство Санкт-Петербургского университета МВД России, 2006. — 640с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М. :ЮНИТИ, 2006.-554c.

Бакирова Г. X. Тренинг управления персоналом. — СПб.: Речь, 2004. — 400с.

Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. — М.: Юнти-Дана, 2009. — 440с.

Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. — М.: Гиппо, 2003. — 232с.

Бизюкова И. В. Кадры управления: Подбор и оценка. — М.: Экономика, 2007. — 148с.

Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. — 2003. — № 8. — С.61−65.

Бланк И. А. Управление торговым предприятием. — М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, Изд-во ЭКСМОС, 2008. — 416с.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб: Издательство «Питер», 1999.

Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА*М, 1997. — 344с.

Быков В.А., Комаров Е. И. Конкурентоспособность персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2006. — № 8.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2004. — 480с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2008. — 528с.

Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение // Кадры. № 5. 2006.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 213с.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 224с.

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2008. — 464с.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА*М, 2006. — 384с.

Герзон М. Лидерство через конфликт. Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 344с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 511с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. — М.: Норма, 2006.

Грузинов В.П., Грибов В. Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208с.

Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Изд-во «Питер», 2009. — 832с.

Десслер Г. Управление персоналом. — М.: «Издательство БИНОМ», 2007. — 432с.

Джей Р., Моррис С., Уилкокс Г., Нейзел Э. Лидер и команда. Практическое руководство для лидера эффективной команды. — М.: Баланс бизнес Бук, 2005. — 296с.

Драчева Е. Л. Менеджмент. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — 288с.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Инфра-М, 2006. — 352 с.

Еленева Ю. Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий. — М.: Янус-К, 2007. — 312с.

Занковский А. Н. Организационная психология. — М.: Флинта: МПСИ, 2008. — 648с.

Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. — М.: ВЛАДОС, 2004.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. — СПб.: Издательство «Речь», 2006. — 224с.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — М.: Речь, 2004. — 304с.

Иванов М. А. Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2003. — 380с.

Иванов М.Ю., Белковский А. Настоящий менеджер — очень хороший коктейль // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 1.

Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. — М.: Независимая фирма «Класс», 2006. — 464с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Мн.: НПЖ «ФУА», 2007. — 284с.

Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Поведение в организации. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 220с.

Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2003. — 136с.

Кафидов В. В. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2009. — 208с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304с.

Клок К., Голдсмит Дж. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. — М: Претекст, 2007. — 256с.

Кнышова Е. Н. Менеджмент. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 304с.

Козлов В. В. Корпоративная культура. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 304с.

Козлов В.В., Козлова А. А. Конфликт. Участвовать или создавать… — М.: Эксмо, 2009. — 314с.

Козырев Г. И. Конфликты в организации // Социально-гуманитарные знания. 2004. № 1.

Конфликтология. Для студентов вузов. — М.: Феникс, 2006. — 320с.

Козер Л. Функции социального конфликта. — М.: Идея-пресс, 2000. — 208с.

Коренченко Р. А. Общая теория организации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 286с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 511с.

Левин С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. — М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 248с.

Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. — М.: Hippo, 2004. — 208с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения. — Ассоц. авт. и изд. «Тондем». — М.: ЭКМОС, 2004. — 246с.

Лысков А. Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 692с.

Майерс Д. Социальная психология. (СПб.: Питер, 2007.

Максвелл Д. С. Шеф и его команда. — М.: ИНФРА*М, 2003.

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004. — 702с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: ИНФРА*М, 2008. — 480с.

Минько Э.В., Кричвский М. Л. Качество и конкурентоспособность. — СПб.: Питер, 2004.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Издательство «Питер», 2008.

Осипенко О. В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. — М.: Статут, 2007. — 624с.

Основы менеджмента / Научный редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 2007. — 432с.

Основы социологии / Под общей редакцией А. Эфендиева. М., 2003.

Папонова Н. Как организовать и внедрить внутреннее обучение в компании // Кадры предприятия. — 2005. — № 9.

Папонова Н. Маркетинг в области управления персоналом // Кадры предприятия. — 2005. — № 4.

Пезешкиан Н. Тренинг разрешения конфликтов. Психотерапия повседневной жизни. — М.: Институт позитивной психотерапии, 2006. — 296с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864с.

Роббинс С.П., Хайнсейкер Ф. Л. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами. — М.: Вильямс, 2007. — 464с.

Психология и этика делового общения / Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 326с.

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА*М, 2006.

Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 140с.

Руденко В. И. Менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 192с.

Смирнов Э. А. Основы теории организации. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. — 375с.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 248с.

Соколов Э. В. Сдаем менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 217с.

Соколова Г. Н. Социология труда: Учебник / Г. Н. Соколова. — Мн.: Выш.шк., 2002. — 316с.

Социология: Учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А, Натов, ОА Шабанова. — М.: Культура и псорт, ЮНИТИ, 1998. — 349с.

Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2007. — 352с.

Столяренко Л.Д., Самыгин С. И. Психология личности. — М.: Феникс, 2009. — 576с.

Тебекин А. В. Управление персоналом. — М.: Кно

Рус, 2009. — 624с.

Торговое дело: экономика, маркетинг, организация / Под ред. Т. П. Данько. — М.: ИНФРА — М, 2007.

Травин В.В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Развитие управленческого потенциала: Модуль I. — М.: Дело, 2004. — 128с.

Уколов В. Ф. Теория управления. — М.: Экономика, 2006. — 576с.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА*М, 2005. — 669с.

Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 428с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. — М.: Издательство «Зерцало», 2005. — 448с.

Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности.

Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.: Изд-во Института Психотерапии, 2006. — 490с.

Фишер С., Абди Д.-И., Лудин Д., Смит Р., Уиллиамс С., Уиллиамс С. Работа с конфликтом. Навыки и стратегии практической работы с конфликтом. — М.: Конфликтологический центр, 2004. — 234с.

Хохлова П.Т. Team-building как основа современных персонал — технологий // Управление персоналом. — 2005. — № 1−2 (109).

Чирков А. Конфликты в канале сбыта. — М.: Издательский дом «Би», 2004. — 168с.

Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. — М.: Издательство Вернера Регена, 2007. — 296с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2006. — 336с.

Экономикс: Англо-русский словарь-справочник. (М.: Лазурь, 2004.

Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. — М.: Харвест, 2007. — 256с.

Юданов А. Ю. Конкуренция товара и практика. — М.: ГНОМ и Д, 2007.

Приложения

Приложение 1. Влияние различных школ и направлений менеджмента на развитие теории и практики рабочих команд Школа, направление (представители) Основные положения, согласующиеся с теорией рабочих команд Основные положения, противоречащие теории рабочих команд Классический менеджмент — научный менеджмент (Ф.Тейлор, Ф. И Л. Гилберт) 1. Необходимость обучения и развития рабочих

2. Необходимость стимулирования рабочих 1. Строгое разделение функций между рабочими и менеджерами

2. Узкая специализация труда

3. Акцент на экономическом стимулировании рабочих

4. Жесткое регулирование и регламентация деятельности

5. Индивидуализация труда в противовес групповому труду Классический менеджмент — научный менеджмент (Г.Гантт, Х. Штиглиц, Х. Мюнстерберг) 1. Осознание человеческого фактора в производстве

2. Необходимость делегирования полномочий Классический менеджмент — административная школа (А. Файоль, Л. Урвик, Д.Д. Муни) 1. Подчинение частных интересов общим

2. Стремление к единству персонала

3. Делегирование полномочий

4. Поощрение инициативы работников 1. Разделение труда, отрицание целесообразности перемен

2. Многоуровневая иерархия и централизация Школа человеческих отношений (М.П. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, Ч. Барнард) 1. Влияние демократических начал на эффективность организации

2. Необходимость стимулирования самовыражения личности, учет этических норм и психологии работников 1. Снижение внимания к конфликтным ситуациям. Идеализация отношений в группе

2. Недостаточное внимание вопросам участия в управлении Теория подкрепления (Б.Ф. Скиннер) 1. Поведение — функция последствий (обратная связь)

2. Различие между наказанием и отрицательным подкреплением Акцент на менеджеров Кружки качества (Деминг) 1. Обучение методам коллективного принятия решений

2. Обучение методам контроля качества

3. Периодические встречи и обсуждение проблем 1. Кружки работали на уровне рабочих

2. Отсутствие практики постановки перспективных направлений развития

3. Отсутствие целенаправленных контактов с внешней средой

4. Сохранение многоуровневой иерархии управления Система стилей лидерства и теория связующих звеньев (система управления, основанная на влиянии взаимодействия) (Р. Лайкерт) 1. Наиболее эффективным является демократический стиль управления — лидер поощряет подчиненных и формирует тесно сплоченные рабочие группы, в составе организации

2. Руководство должно создавать рабочие группы и соединять их в единую организацию посредством привлечения работников — координаторов Сохранение многоуровневой иерархии в управлении Теория «X» и теория «Y» (Д. Мак

Грегор) 1. Одна из задач управления — создание условий для согласования целей личности и организации

2. Соучастие рабочих в управлении

3. Участие в управлении — основной механизм для согласования целей рабочих групп и организации 1. Отсутствие признания необходимости самоорганизации и самоуправления работников

2. Индивидуальное построение концепции (рассматриваются менеджеры, а не организация) Теория поля (К.Левин) 1. Необходимость обучения участию в управлении

2. Необходимость развития коммуникационных каналов

3. Безопасность подчиненных Руководство не включено в схему групповой динамики Управленческая сетка (Р.Р.Блэйк, С. Муцтон) Взаимосвязь эффективности и морального настроя сотрудников Концентрация на поведении руководителя Теория ожиданий (В.Х.Врум) 1. Связь мотивации с эффективностью

2. Учет внутренней мотивации Ориентация на менеджера Система стимулирования и распределения прибыли «Импрошейр» (М.Файн) Система расчета партисипативной заработной платы Расчет нормативов времени для каждого вида продукции является проблемой для наукоемкого производства Система стимулирования и распределения прибыли Скэнлона (Б.Е. Мур, Т. Л. Росс, К. О'Делл) Система расчета партисипативной заработной платы Применение нормативных коэффициентов Система стимулирования и распределения прибыли Раккера (компания «ЭддиРаккер-Никкелс») Система расчета партисипативной заработной платы Усреднение «нормы Раккера» за несколько лет является проблемой для наукоемкого производства Стили управления (М. Аоки и У. Оучи) 1. Партисипативность управления — ключ к увеличению производительности.

2. Организационная направленность теории «Z» Управление по целям (Х.Х.Мейер, Э. Кей, Дж.Р.Френч, А. П. Райя, П. Мейли) 1. Связь постановки целей с мотивацией

2. Необходимость партисипативной интеграции управленческих процессов и операций

3. Важность механизма обратной связи

4. Ориентиры в формулировании целей (измеримость, однозначность, достижимость и др.) Индивидуальная направленность большинства процедур Акцент на контроль сверху, а не на самоконтроль Бригады результативности/ производительности (Д.С. Синк) 1. Коллективное принятие решений

2. Расширение информационного пространства работников

3. Материальное и моральное стимулирование высокого уровня качества и производительности 1. Создание команд только на уровне рабочих. Ограниченное делегирование полномочий

2. Локальная направленность технологии на конкретные проблемы

3. Применение нормативных показателей

Приложение 2. Методика тренинга первой части тренинга («Служебный роман»)

Упражнение 1. «Выявление мотивации оппонентов»

Цель — выявление интересов конфликтующих сторон.

Описание.

1. Вспомнить содержание фильма «Служебный роман», отдельно его главных героев — директора стат. агенства и Новосильцева.

2. Начертите в центре листа квадрат и опишите предмет, из-за котopoгo разгорелся конфликт.

3. Опишите, какие требования предъявляли друг к другу стороны в начале конфликтного взаимодействия.

4. Опишите потребности и опасения каждой стороны. Стремитесь, чтобы было перечислено не менее пяти-шести пунктов: чем больше интересов, затронутых конфликтом, вы сможете выявить, тем больше предложений по урегулированию конфликта удастся сделать позже.

5. Обсуждение и анализ конфликта. Составление «карты конфликта». Необходимо категорически воздерживаться от оценок поведения участников конфликта, выдерживать максимально нейтральную позицию.

6. Выделение мотивов, на основе которых можно урегулировать конфликт.

Упражнение 2. «Оценка приоритетов»

Цель — изучение стратегии выявления приоритетов в интересах оппонентов.

Описание.

1. На основе потребностей и опасений составьте список интересов конфликта героев «Служебного романа» и проранжируйте eгo.

2. Проранжируйте предполагаемые интересы вашего оппонента.

В результате будут выявлены приоритетные интересы каждой из стороны, которыми они ни в коем случае не пожертвуют, и те, от которых они могут отказаться в дальнейшей работе над конфликтом.

Упражнение 3. Оценка соотношения ресурсов конфликтующих сторон.

Цель — изучение возможности использования ресурсов в выборе стратегии поведения.

Описание.

1. Определите соотношение власти между оппонентом в рассматриваемом конфликте.

2. Определите соотношение ваших ресурсов и ресурсов вашегo оппонента, необходимых для того, чтобы в течение длительногог времени настойчиво и последовательно добиваться своего.

Помните, что если цель очень значима, уровень мобилизации ресурсов повышается.

3. Обсудите выводы, к которым вы пришли в вашей рабочей группе.

Упражнение 4. Обоснование выбора стратегии взаимодействия Цель — изучение возможностей целесообразного выбора стратегий поведения в конфликте на основе вероятностного прогнозирования.

Описание.

1. Используя «Матрицу возможностей» (см. ниже), oцeните достоинства различных вариантов поведения в конфликте.

3. В первой колонке опишите ваши возможные действия, которые гипотетически можно предпринять в русле каждой стратегии. Стремитесь, чтобы вариантов было больше.

4. Во второй колонке напротив каждого варианта вашего поведения опишите вероятный ответ оппонента и последствие peaлизации данной стратегии.

5. В третьей колонке оцените вероятность каждого исхода, используя 10-ти балльную шкалу.

6. В четвертой колонке оцените, насколько этот исход для вас желателен. 1 балл будет обозначать полную нежелательность, 10 -максимальную привлекательность.

Матрица возможностей Возможный подход Вероятный результат Вероятность реакции (1−10) Желательность такого итога (1−10) Итоговая оценка (В*Ж) Уклонение

1)…

2)… Приспособление

1)…

2)… Соперничество

1)…

2)… Компромисс

1)…

2)… Сотрудничество

1)…

2)…

7. В пятой колонке вам предстоит перемножить оценки вepoятности и желательности по каждому варианту поведения. Максимальное произведение будет указывать на вариант, к которому следует проявить повышенное внимание.

8. Обсудите ваши выводы в рабочей группе.

Упражнение 5. Разработка взаимовыгодных предложений Цель — изучение этапа подготовки предложений.

Описание.

1. Заполните «Генератор Альтернатив». Запишите как можно большее количество предложений, привлекательных для оппонента и удовлетворяющих ваши интересы.

2. Подготовьте запасные варианты (НАОП). Что вы будете делать, если все ваши варианты будут отвергнуты?

3. Продумайте, какие критерии справедливости будут использоваться при выборе предлагаемых альтернатив.

4. В рабочей группе расскажите, какие варианты будут предложены. Что будет обоснованием достоинства варианта?

5. Выслушивая остальных участников дискуссии, не перебивайте их, не оценивайте и не критикуйте их варианты. Если у вас появился еще не прозвучавший вариант, можете eгo высказать.

6. Обменяйтесь впечатлениями, обсудите, какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение, подготовьте выводы.

Упражнение 6. Разработка запасных вариантов Цель — разработка альтернативных вариантов разрешения конфликта.

Описание.

1. Подготовьте запасные предложения. Что вы будете делать, если основные варианты будут отвергнуты?

2. В рабочей группе расскажите, какие запасные варианты возможны. Что будете делать, если оппонент проявит настойчивость и не откажется от своих исходных требований? Какие существуют альтернативы? Какая из них является лучшей (НАОС)? Выслушивая остальных участников дискуссии, не оценивайте и не критикуйте их варианты. Если у вас есть не прозвучавший вариант, можете eгo высказать.

3. Делитесь впечатлениями, обсудите, какой опыт вы приобрели, выполняя это упражнение, подготовьте выводы.

Приложение 3. Деловые игры в рамках тренинг применения полученных навыков в игровых ситуациях

«Выиграть как можно больше!»

Некоторые особенности внутрии межгруппового взаимодействия могут быть убедительно продемонстрированы с помощью деловой игры «Выиграть как можно больше!» (Win as much as you can), основанной на ситуации выбора, известной в социальной психологии как «дилемма узника» и заимствованной из математической теории игр.

Цель:

Демонстрация участникам того очевидного обстоятельства, что прочную основу уверенного поведения составляет убеждение в том, что их усилия к сотрудничеству являются условием их же «безопасности».

Необходимое время: 1 час.

Подготовка:

Руководитель должен иметь опыт в проведении данной игры в ее различных модификациях, поскольку игра может вызывать сильные эмоции.

Процедура:

Участники игры «механически» делятся на четыре команды (участникам можно предложить выстроиться в шеренгу по «датам рождения»). Таким образом, исключается возможность образования команд «по интересам». Каждой команде предлагается выбрать себе имя (каждая команда — это компания, работающая на одном и том же рынке). Эта процедура позволяет командам сплотиться и осознать свою относительную обособленность от других команд.

Участникам раскрывается рыночная ситуация. У них есть возможность продавать 2 вида товара — Х и Y. В том случае, если обе компании выпустят на рынок товар Y, то все 4 компании получат хоть и небольшую, но прибыль (10 рублей). Но если хотя бы одна из компании начнет продавать товар X, то она получит сверхприбыль — 30 рублей, но при этом другие компании останутся в убытке -10 рублей. Дальнейшее распределение прибыли/убытков выглядит следующим образом:

В ходе игры команды обмениваются «ходами» через посыльного (ведущего). Каждая команда принимает решение и делает свой «ход» в очередном раунде, указывая на карточке либо «X», либо «Y». Все «ходы» каждой команды и результат каждого раунда фиксируются в таблице.

Игра проводится в 6 этапов (раундов) (схема указана выше).

После игры подводиться итог — какой финансовый результат у каждой команды.

Потерпевшие кораблекрушение Цель:

Упражнение демонстрирует процесс принятия решения группой. Оно учит эффективному поведению в процессе поиска консенсуса между участниками. Кроме того, упражнение позволяет получить информацию о коммуникативных процессах в группе и о существующих в ней отношениях доминирования и руководства, а также может способствовать сплочению ее участников.

Необходимое время: 1,5 часа.

Материалы:

Копии инструкции по числу участников, листы бумаги, ручки или карандаши.

Процедура:

Упражнения включает три этапа.

На первом этапе каждый участник в течение 15 минут должен выполнить задание в соответствии с нижеприведенными инструкциями.

Вы дрейфуете на яхте в южной части Тихого океана. В результате пожара большая часть яхты и находящегося на ней груза уничтожены. Теперь яхта медленно тонет. Навигационные приборы вышли из строя и ваше местонахождение неизвестно. По самой благоприятной оценке вы находитесь примерно в тысяче миль к юго-западу от ближайшего берега.

Ниже приведен список пятнадцати предметов, которые не пострадали от пожара. Кроме того, у вас имеется резиновая спасательная шлюпка с веслами, достаточно большая, чтобы вместить весь экипаж и уцелевшие предметы. Плюс к тому у всех вас набирается пачка сигарет, несколько коробков спичек и пять долларовых банкнот.

Проблема в том, что из-за пробоины в лодке необходимо постепенно выбрасывать за борт какие-то из предметов. Необходимо определить, в каком порядке выбрасывать эти предметы. Для этого надо расставить все предметы из списка по их важности для выживания. Самый важный предмет получает номер 1, следующий (номер 2 и так далее до номера 15. Последний предмет наименее важен.

СПИСОК УЦЕЛЕВШИХ ПРЕДМЕТОВ

Секстант (астрономический угломерный инструмент) Зеркальце для бритья Двадцатилитровый бочонок пресной воды Противомоскитная сетка Одна коробка с армейским рационом питания Карты Тихого океана Подушка сиденья (одобрена службой спасения на водах как плавсредство) Восьмилитровый баллон дизельного топлива Транзисторный приемник Репеллент для отпугивания акул Двадцать квадратных метров светонепроницаемого пластика Один литр пуэрто-риканского рома Пять метров нейлоновой веревки Две коробки шоколада Набор рыболовных принадлежностей После того как каждый участник закончит работу над своим списком, группа получает 45 минут для выполнения следующей задачи.

На втором этапе упражнения группа получает задание выработать общее решение, руководствуясь специальным методом достижения консенсуса. Этот метод предусматривает достижение согласия всех членов группы относительно того, какую позицию должен занимать каждый предмет в списке. Выработать единое мнение трудно. Мнения участников относительно важности того или иного предмета могут расходиться. Участникам следует стремиться к тому, что с каждый оценкой все участники группы были согласны хотя бы отчасти. Для облегчения процедуры принятия согласованного решения и достижения консенсуса участникам необходимо придерживаться следующих правил:

Не ставить свое мнение превыше всего. Подходить к каждому вопросу с позиций логики.

Не отказываться от своего мнения на том лишь основании, что это необходимо для достижения согласия и предупреждения конфликта. Поддерживать только те решения, с которыми они могут согласиться хотя бы отчасти.

Избегать таких способов урегулирования конфликтов как голосование, усреднение (принятие той точки зрения, которая занимает промежуточное положение между двумя крайними мнениями) или торг (напр., уступка в одном в обмен на уступку в другом).

Относиться к расхождению во мнениях как к фактору, способствующему принятию решения, а не препятствующему этому.

На третьем этапе упражнения группе сообщается правильный порядок предметов и обоснование этого порядка.

ОТВЕТЫ И ИХ ОБОСНОВАНИЕ Эксперты считают, что главным для потерпевших кораблекрушение посреди океана является то, что может привлечь к ним внимание, и то, что может поддержать их существование, пока не появится помощь. Навигационные приборы и спасательные шлюпки особого значения не имеют. Даже если небольшой спасательный плот и может доплыть до ближайшего берега сам по себе, необходимые запасы продовольствия на нем не уместятся. Поэтому первостепенную важность приобретают зеркальце для бритья и канистра с горючей смесью. И то и другое можно использовать для сигнализации. Менее важны запасы воды и пищи, напр., ящик с армейским рационом питания.

Ранжирование уцелевших при пожаре предметов приводится вместе с его обоснованием. Краткие пояснения, разумеется, не исчерпывает всех способов применения каждого предмета, а отмечают только самые главные из них.

Зеркальце для бритья. Чрезвычайно важное средство привлечения внимания воздушной службы спасения.

Восьмилитровый баллон дизельного топлива. Важное средство сигнализации: пятно горячей смеси будет держаться на поверхности воды, где его можно поджечь с помощью спичек и долларовых банкнот.

Двадцатилитровый бочонок пресной воды. Необходим для восполнения потери жидкости в организме в результате потоотделения и т. п.

Одна коробка с армейским рационом питания. Основной запас питания.

Двадцать квадратных метров светонепроницаемого пластика. Можно использовать для сбора дождевой воды и для защиты от непогоды.

Две коробки шоколада. Резервный запас питания.

Набор рыболовных принадлежностей. Набор поставлен после шоколада, потому что «синица в руках» лучше «журавля в небе». Рыбу еще надо поймать.

Пять метров нейлоновой веревки. Веревкой можно привязать вещи, чтобы они не свалились в воду.

Подушка сиденья (одобрена как плавсредство службой спасения на водах). Если кто-то окажется за бортом, ее можно использовать как спасательное средство.

Репеллент для отпугивания акул. Может быть использован по прямому назначению.

Одна кварта пуэрто-риканского рома. 80% крепость достаточна, чтобы использовать ром как антисептик в случае травмы. Во всех других отношениях он бесполезен. Прием рома внутрь вызовет ненужную жажду.

Транзисторный приемник. Бесполезен, потому что не укомплектован передатчиком и находится вне зоны приема коротковолновых радиостанций.

Карты Тихого океана. Бесполезны при отсутствии другого навигационного оборудования. И вообще неважно, где находитесь вы. Важно, где находятся спасатели.

Противомоскитная сетка. Посреди Тихого океана москитов не бывает.

Секстант. Без навигационных приборов и хронометра секстант бесполезен.

Основное соображение, на основании которого средства сигнализации помещены выше средств поддержания жизни (воды и пищи), состоит в том, что без средств сигнализации практически нет шансов быть замеченными и спасенными. Более того, практика показывает, что в большинстве случаев спасение происходит в пределах первых полутора суток после катастрофы, а в течение этого времени можно продержаться без воды и пищи.

Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение // Кадры. № 5. 2006. С.

12.

Основы социологии / Под общей редакцией А. Эфендиева. М., 2003. С.

147.

Козер Л. Функции социального конфликта. — М.: Идея-пресс, 2000. — 208с.

См.: Козер Л. Функции социального конфликта. — М.: Идея-пресс, 2000.; Социология: Учебник для вузов / В. Н. Лавриненко, Н. А, Натов, ОА Шабанова. — М.: Культура и псорт, ЮНИТИ, 1998. — 349с.

Козырев Г. И. Конфликты в организации // Социально-гуманитарные знания. 2004. № 1. С. 34.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. С.

354.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Изд-во проспект, 2004. С.

184.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннели Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М. 2006. С.

322.

Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009. С.

582.

Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009. С.

314.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. СПб., 2004. С.

67.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М., 2007. С.

155.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М., 2007. С.

155.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М., 2007. С.

157.

Джей Р., Моррис С., Уилкокс Г., Нейзел Э. Лидер и команда. Практическое руководство для лидера эффективной команды. — М.: Баланс бизнес Бук, 2005. С.

112.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — М.: Речь, 2004. С.34−35.

Роббинс С.П., Хайнсейкер Ф. Л. Тренинг делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами. — М., 2007. С.

14.

Там же.

Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. — М.: Юнти-Дана, 2009. С.

57.

Столяренко Л.Д., Самыгин С. И. Психология личности. — М.: Феникс, 2009. С.214−215.

Сензитивность (от лат. sensus — чувство, ощущение) — характерологическая особенность человека, проявляющаяся по повышенной чувствительности к происходящим с ним событиям.

http://www.hr-portal.ru/node/947

Пезешкиан Н. Тренинг разрешения конфликтов. Психотерапия повседневной жизни. — М.: Институт позитивной психотерапии, 2006. С.

94.

Пезешкиан Н. Тренинг разрешения конфликтов. Психотерапия повседневной жизни. — М.: Институт позитивной психотерапии, 2006. С.

132.

Cummings, L.L., D.L.Harnett, and O.J.Stevens. Risk, fate, conciliation and trust: An international study of attitudinal differences among executives. // Academy of Management Journal, 1971, ¹ 14, p. 285−304.

Filley, A.C. Interpersonal Conflict resolution. (Glenview: Scott, Foresman & Co, p. 55.

Экономикс: Англо-русский словарь-справочник. (М.: Лазурь, 2004. с.77−78; 88.

Майерс Д. Социальная психология. (СПб.: Питер, 2007. с. 633−634.

Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2003. С.20−24.

F illey, A.C. Interpersonal Conflict Resolution. (G lenview, Ill., 1975, p.

156−159. Данное упражнение представляет собой классическую версию, имеющую множество вариантов. Оно основывается на: Gellermann W. & P

feiffer J. S tructured Experiences for Human Relations Training, Vol. II, Iowa City, Iowa: University Associates Press, 1970.

Число раундов может быть и большим, например, 8 или 10.

Репеллент — от лат. repello — отталкиваю, отгоняю — химические препараты-антифиданты.

Секстант — от лат. sextanns — шестой. В морском деле астрономический угломерный инструмент, лимб которого составляет 1/6 часть окружности.

Проясняет интересы:

путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;

информируя другую группу об интересах каждой группы, устраняя опасность шантажа на основе таких интересов

5. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны

4. Считается легитимным:

не давая группам повода считать, что баланс сил склоняется в одну из сторон;

внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми

3. Помогает выявить удачные варианты:

побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;

стимулируя поиск группам путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду

2. Создает нормальные рабочие отношения:

позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре;

стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;

облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта

7. Ведёт к разумным договоренностям:

позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;

позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае, если им не удается достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется

6. Улучшает контакты:

стимулируя проверку и оценку существующих допущений;

облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;

устанавливая действенные двусторонние контакты между группами

Опасения

Интересы

Я

Требования к оппоненты Предмет конфликта

Требования к оппоненты

ОН