Производственный аспект управления инновациями

В результате изучения материала данной главы студент должен: знать

• • преимущества и недостатки контрактации и интеграции для инновационно ориентированной фирмы;
• • специфику анализа безубыточности в инновационной сфере; уметь
• • обосновывать выбор между универсальными и специальными активами;
• • принимать стратегические решения на основе результатов анализа безубыточности;

владеть

• • инструментами осуществления интеграции производственного процесса;
• • методом анализа безубыточности.

Ключевые решения, принимаемые при планировании производства инновационной продукции

Успех производственной деятельности предприятия в значительной мере определяется правильностью построения системы оперативнопроизводственного планирования, которая должна наилучшим образом отражать организационно-технические особенности инновационного бизнеса. Производственный план представляет собой стоимостную оценку программы действий в области закупок оборудования, сырья, материалов, что в конечном итоге определяет уровень капитальных затрат предприятия, структуру издержек производства и себестоимость продукции. Производственный план как составная часть бизнес-плана включает в себя следующие разделы:

• 1) детализированное описание производственного процесса;
• 2) перечень базовых операций по обработке и сборке;
• 3) номенклатура и полный перечень условий поставки сырья, материалов, комплектующих изделий (по цене, качеству, количеству);
• 4) перечень используемого в производственном процессе оборудования, зданий, сооружений;
• 5) план по управлению основным производственным персоналом;
• 6) расчет затрат на производство продукции.

Проанализируем ключевые решения, которые должна принять инновационно ориентированная компания при планировании производственного аспекта своей деятельности.

Выбор между контрактацией и интеграцией. Совокупность стадий, формирующих производственный цикл, представлена на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Стадии производственного цикла.

Любая компания, в том числе инновационно ориентированная, имеет альтернативу: осуществлять все стадии в рамках производственного процесса самостоятельно или привлекать к их выполнению контрагентов. Кроме того, фирма на определенном этапе своего развития, достигнув определенного экономического потенциала, может задуматься над целесообразностью включения в свой производственный цикл тех операций, которые ранее были делегированы партнерам, т. е. осуществить интеграцию производственного процесса.

Контрактация — активное взаимодействие с контрагентами в рамках производственного процесса целевой продукции, т. е.

заключение

с ними договоров (контрактов) на выполнение тех или иных операций. Данная стратегия также называется аутсорсингом (от англ, out source — ресурс со стороны) и подразумевает передачу организацией одной или нескольких своих функций (процессов) сторонним компаниям. При этом процессы могут быть как вспомогательными, так и основными.

При грамотном планировании и выборе контрагентов производственный аутсорсинг может значительно повысить эффективность инновационного бизнеса. К числу компаний, которые активно используют аутсорсинг, можно отнести концерн Volvo, Airbus, American Data Processing, Dell, British Petroleum. Делегируя часть производственных операций партнерам, компания получает возможность полностью сосредоточиться на главных стратегических целях: повышение конкурентоспособности и продвижение своего профильного товара на рынке.

Аутсорсинг позволяет инновационно ориентированной компании снизить величину первоначальных инвестиций (нет необходимости приобретать оборудование, если производственный процесс будет делегирован партнерам) и производственных затрат (затраты на ремонт и обслуживание данного оборудования), значительно сократить срок окупаемости, повысить гибкость производства, так как при неблагоприятной конъюнктуре компания всегда может приостановить реализацию проекта с незначительными затратами (издержки по досрочному расторжению контрактов не могут сравниться с издержками по приобретению специализированного технологического оборудования).

Разновидностью аутсорсинга является аутстаффинг — привлечение персонала, не включенного в штат целевой компании для выполнения определенных операций, начиная от клининговых услуг, заканчивая услугами по составлению бухгалтерской отчетности и консалтингом. Использование аутсорсинга позволяет компании сократить расходы на персонал, по крайней мере в сфере страховых выплат, повысить гибкость управления персоналом, сократить расходы на содержание административного аппарата (кадровой службы).

Стоит отметить, что контрактация возможна не только в рамках непосредственного изготовления инновационного продукта, но и на стадии сбыта. Как было отмечено в гл. 4, инновационно ориентированная компания может выбирать между прямым каналом сбыта за счет организации собственной сбытовой сети и косвенным каналом сбыта за счет привлечения посредников. Во втором случае будет иметь место контрактация.

Специфическим моментом именно для инновационно ориентированной фирмы является то, что ее производственный цикл по факту начинается с момента проведения исследований и разработок. Хотя данный этап и не относится к серийному производству, но без него выпуск конечной продукции невозможен. Данная стадия тоже может быть передана на аутсорсинг, например, путем заключения договора подряда со специализированной наукоемкой компанией, которая будет проводить НИОКР по требованиям заказчика (инновационно ориентированной фирмы), с предоставлением ему права патентования всех результатов интеллектуальной деятельности и, соответственно, права их использования в целевом бизнесе.

Значительным барьером для применения аутсорсинга в инновационной сфере является уникальность и сложность всего технологического процесса. Зачастую операции производственного цикла не являются стандартизированными и требуют от контрагентов специальной подготовки. В противном случае может ухудшиться качество выпускаемой продукции. Более того, привлечение партнеров может вызвать необходимость раскрытия ряда ноу-хау, без которых выполнение ими производственных функций будет невозможным. Соответственно, возникает риск утечки технологических ноу-хау.

Также важно иметь в виду, что любые договорные отношения влекут за собой возникновение трансакционных издержек. Никто не может гарантировать добросовестной работы партнеров. Существует риск расторжения договора, и в этом случае целевая компания может не располагать необходимыми ресурсами для выполнения бизнес-операций собственными силами. Чрезмерное взаимодействие с контрагентами может осложнять внедрение инноваций в производственный процесс. Например, многие швейцарские производители часов из-за сильной зависимости от поставщиков не смогли быстро переключиться на производство электронных часов, и конкурентную борьбу в этом сегменте выиграла Япония. Наконец, контрагенты могут необоснованно завышать стоимость своих услуг. Поэтому многие компании предпочитают реализовывать стратегию интеграции, т. е. реализовывать все стадии производственного процесса собственными силами. Например, компания Singer реализовывала производственный процесс, начиная от добычи руды, заканчивая сбытом швейных машин.

Если, основываясь на рис. 5.1, предположить, что целевая компания занимается непосредственно производством целевой продукции, то можно выделить три ключевых типа интеграции:

• 1) вертикальная интеграция вниз, предполагающая, что компания берет на себя функции по обеспечению производственного процесса сырьем, материалами, необходимыми компонентами и прочими ресурсами, требующимися для изготовления продукции. Преимуществами в данном случае выступает, во-первых, экономия на ценах покупных ресурсов, так как компания будет получать их по себестоимости (без наценки со стороны посредника). Во-вторых, компания получит возможность более оперативного обновления концепции продукта (что особенно важно для инновационно ориентированной компании), так как весь технологический процесс будет находиться под ее контролем. В-третьих, сократятся трансакционные издержки по взаимодействию с поставщиками, в том числе снизится риск исчезновения критичного для производства ресурса, необоснованного изменения цен на него;
• 2) вертикальная интеграция вверх, т. е. концентрация внутри целевой компании процессов сборки, сбыта, сервиса и прочих услуг, связанных с реализацией конечного продукта. В данном случае компания получает возможность непосредственного мониторинга потребностей клиента, так как осуществляет с ним прямое взаимодействие. Также становится проще планировать ценовую политику, поскольку отсутствует наценка со стороны торговых посредников или компаний, оказывающих сервисные услуги. Это может повлечь снижение цены, что при условии эластичного спроса положительно скажется на объеме продаж. Также компания, осуществившая интеграцию вверх, способна контролировать процесс оказания соответствующих услуг потребителю. Как было отмечено в предыдущей главе, процесс реализации инновационной продукции требует особой квалификации, и, если компания будет иметь возможность поддерживать его на надлежащем уровне, это вызовет рост лояльности покупателей. Также очевидно и то, что компания становится независимой от сбытовых сетей;
• 3) горизонтальная интеграция, подразумевающая то, что целевая компания начинает заниматься изготовлением комплементарных продуктов или товаров-субститутов. Преимуществами подобного типа интеграции является возможный эффект масштаба производства, т. е. снижение средних постоянных издержек и, соответственно, себестоимости. Кроме того, улучшается товарное предложение либо за счет включение в линейку продаваемой продукции комплементарных товаров, либо за счет расширения ассортимента за счет субститутов.

К недостаткам интеграции относится то, что несмотря на снижение внешних трансакционных издержек по взаимодействию с партнерами (которые были рассмотрены выше), она влечет за собой появление внутренних трансакционных издержек, связанных с усложнением процесса управления компании из-за увеличения масштабов ее деятельности. Это приводит к необходимости расширять административноуправленческий персонал, что способствует росту расходов на его содержание. Интеграция подразумевает наращивание имущественного комплекса, что требует значительных капиталовложений, для финансирования которых компания может быть вынуждена привлекать заемные средства, а следовательно, ухудшать структуру капитала. Если речь идет об инновационном бизнесе, в состав имущественного комплекса могут включаться в том числе специальные активы, которые, как уже упоминалось ранее, относятся к категории высокорисковых. Таким образом, интеграция может привести к неокупаемости сделанных инвестиций.

Интеграция может осуществляться двумя основными способами:

• 1) инвестиции в реальные активы. В данном случае компания либо приобретает необходимые активы, либо создает их собственными силами. Например, ПАО «Спецтехника», компания по производству пожарных машин, приобрела необходимое оборудование у компании «Мишлен» для того, чтобы не покупать покрышки, а производить их самостоятельно, таким образом осуществив интеграцию вниз. Примером создания необходимых активов может быть компания «Невские берега», организовавшая сеть специализированных магазинов по реализации кондитерской продукции (интеграция вверх);
• 2) инвестиции в финансовые активы. Данное направление подразумевает осуществление сделок с пакетами акций компаний, находящихся на различных этапах производственного цикла с целью получения доступа к необходимым активам и обеспечения контроля над их деятельностью. В зависимости от стратегических целей и бизнес-амбиций инструментами в этой связи могут выступать как приобретение крупного пакета акций, так и осуществление сделки слияния-поглощения. Например, ПАО «Северсталь», российская горнодобывающая и сталелитейная компания, в начале 2000;х гг. приобрела Ульяновский автозавод и завод по производству легковых автомобилей в Набережных Челнах, в 2008 г. — американское металлургическое предприятие ArcelorMittal, в 2011 г. — Бразильскую железорудную компанию SPG Mineracao.

Решение о технологическом оснащении производства. При формировании имущественного комплекса оборудование, как правило, выступает самым дорогим активом. Если инновационный бизнес основан на радикальных инновациях, то в большинстве случаев они безальтернативно определяют выбор необходимого производственного оборудования. Это объясняется тем, что радикальные инновации опережают развитие рынка технологической продукции, а значит, не имеют альтернатив производственного оснащения. Иная ситуация обстоит с инкрементальными инновациями. При современном уровне развития науки и техники существует возможность выбора между сугубо специализированным или, наоборот, универсальным оборудованием. Под последним подразумеваются гибкие автоматизированные системы, которые при соответствующей оснастке допускают диверсификацию производственной деятельности.

С одной стороны, очевидно, что только узкоспециализированное оборудование позволит с наибольшей производительностью выпускать инновационную продукцию. Но в случае неуспеха инновационного бизнеса оно практически неликвидно, так как не имеет альтернатив применения. Соответственно, инновационно ориентированная компания при необходимости реализовать данное оборудование не будет иметь возможности компенсации своих первоначальных инвестиций. Приобретение специализированного оборудования создает и прочие барьеры для инновационного бизнеса. Например, оно вряд ли сможет выступить предметом залога при желании компании привлечь кредит, так как банк не захочет принимать на себя риски, связанные с его реализацией (даже если банк согласится рассматривать данное оборудование в качестве залога, его стоимость будет невысокой). Уникальность подобного оборудования ограничивает возможности его аренды или лизинга. Таким образом, инновационно ориентированная компания может включить его в свой имущественный комплекс только в рамках сделки купли-продажи.

Гибкая автоматизированная, универсальная производственная линия способна оперативно переключаться с изготовления одних изделий на другие, что является особенно актуальным при быстрой смене технических тенденций. К тому же в случае изменения стратегических целей инновационно ориентированной фирмы универсальное оборудование можно будет продать на вторичном рынке, что позволит значительно снизить степень риска, свойственную всем инновационным проектам. Отметим, что по мере развития компьютерных технологий разница между универсальным и специализированным оборудованием постепенно стирается, поскольку универсальное оборудование становится не менее эффективным, чем оборудование специального назначения. Тем не менее такое оборудование требует многоразовой дополнительной оснастки и наладки, стоимость которых в долгосрочной перспективе может сравниться с покупкой узкоспециализированного оборудования.

Принимая решение о выборе типа оборудования, стоит оценить:

• • стоимость оборудования и стоимость переналадки универсального оборудования;
• • технологическую сложность выпускаемой продукции. Именно степень уникальности продукта определяет, как долго компания сможет следовать ценовой стратегии «снятия сливок», что в свою очередь влияет на срок окупаемости инвестиций в приобретение оборудования;
• • скорость морального износа оборудования, а также возможность его модернизации для использования в других целях.

Прочие характеристики, которые необходимо учитывать при выборе типа оборудования, представлены в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Характеристики, учитываемые при выборе между универсальным и специализированным оборудованием.

Определение степени критичности покупных ресурсов. При анализе производственного аспекта важно изучить ситуацию с поставщиками — их количество, характер конкуренции между ними, критичность покупных ресурсов для целевого бизнеса. Количество поставщиков ресурсов определяет то, насколько инновационно ориентированная компания зависит от каждого поставщика в отдельности: чем больше поставщиков, тем эта зависимость меньше, и наоборот. Количество поставщиков напрямую определяет и остроту конкурентной борьбы. Если поставщиков много, то в целях привлечения покупателей они, скорее всего, будут снижать цену. Более того, в таком случае гораздо ниже вероятность ценового сговора между ними. Если же уровень конкуренции низок и рынок ресурсов близок к олигополистическому, то существует вероятность сговора поставщиков ресурсов, и прекращение контактов с одним из них может привести к прекращению контактов с остальными. С учетом уникальности инновационной продукции вторая ситуация встречается достаточно часто. Более того, при производстве радикальной инновации поставщик ресурсов вообще может быть монополистом, что делает производственный процесс более дорогим и рискованным.

Критичность ресурса — это степень важности ресурса для производственного процесса. Кроме того, критичность может определяться тем, может ли ресурс быть заменен на альтернативный.

Определение степени загрузки производственных мощностей. Данное решение позволяет варьировать производительность труда основного производственного персонала, а также величину издержек в расчете на единицу продукции. Как правило, стандартными рекомендациями по корректировке производственного плана выступают следующие:

• • сокращение номенклатуры продукции;
• • выполнение заказов по мере календарного поступления;
• • проявление особого внимания к продукции с наименьшей маржинальной прибылью.

В рамках планирования производственного аспекта инновационного бизнеса стоит обратить внимание на альтернативные варианты использования производственных мощностей, а именно:

• • возможность внутрифирменной кооперации производственного процесса;
• • аренда, сдача в аренду машино-часов производственного оборудования.

Внутрифирменная кооперация производственного процесса предполагает, что отдельные производственные операции будут выполняться в рамках другого технологического процесса. Кооперацию производственного процесса применяют, как правило, в уже существующем промышленном предприятии, которое имеет широкую номенклатуру продукции. В этом случае кооперация поможет сэкономить на приобретении дополнительного оборудования, заработной плате основного производственного персонала, а также оплате технологической электроэнергии, отоплении и прочих переменных затратах.

Частным случаем производственной кооперации в рамках инновационного бизнеса может стать аренда (или, наоборот, сдача в аренду) необходимых машино-часов производственного оборудования. Однако не стоит забывать, что дополнительная загрузка отдельных частей технологической линии может привести к росту незавершенного производства, а следовательно, к дополнительной потребности в оборотных средствах. Поэтому, принимая стратегические решения о способе оптимизации производственного плана, необходимо сравнить издержки по складскому хранению готовой продукции и издержки от недостаточной загрузки оборудования.