Корпоративная культура как бренд-ресурс

Если бизнес начнет работу над своей уникальностью с построения дружеских отношений с первыми своими клиентами — собственным персоналом, и ориентируясь на их восприятие, благополучие и комфорт, будет постоянно проецировать благостную обстановку на внешнюю окружающую среду, — очевидно, что у данной фирмы не будет серьезных просчетов в доверии к качеству товара со стороны общества, и на порядок увеличится количество потребителей. И здесь понятия «бренд» и «корпоративная культура» уже не могут быть разделены. Корпоративная культура выступает как основа долголетия товарного или корпоративного бренда.

Корпоративная культура — достаточно сильное конкурентоспособное преимущество и это следует учитывать, организовывая бизнес любого уровня. Это мощнейший бренд-ресурс, работающий на настоящее и укрепляющий будущее любой компании. Производителям товаров и услуг также важно ощущать себя достойными игроками, как и потребителям важно испытывать чувство глубокого удовлетворения от совершения покупок. И этот факт предполагает серьезную кропотливую работу, в которой нет мелочей.

Поскольку персонал — это капитал любой компании, то и работа над корпоративной культурой должна выстраиваться как долгосрочные и выгодные вложения, от которых выигрывают все.

Универсальной эффективной модели культуры как таковой не существует. Мы предлагаем модель взаимосвязи элементов организационной культуры, созданную для демонстрации их взаимного влияния и влияния на корпоративную культуру.

Корпоративная культура является составной частью организационной культуры. Она формируется внутри компании. Организационная культура существует для взаимодействия и с внешней средой, и с внутренней. При этом внутренняя культура в нашем понимании является корпоративной, созданной внутри компании и для нее. Одним из важнейших образующих элементов организационной культуры является корпоративный бренд компании, в том числе бренд компании как работодателя. На рис. 3.6 продемонстрировано влияние основных элементов организационной культуры друг на друга.

Представим себе создание компании. Существует некий собственник, создающий бизнес. Как мы уже говорили ранее, для управления компанией подбираются люди, разделяющие мировоззрение владельца компании. Поэтому философия компании влияет на стиль ведения бизнеса. Управленческая команда вносит свой собственный вклад в формирование миссии, видения, создает способы трансляции ценностей и этим неизбежно влияет на философию компании. Видение трансформируется в стратегию ведения бизнеса, отражающую оба элемента — философию и стиль управления. Под воздействием философии и в свете стиля ведения бизнеса формируется кадровая политика. Соответственно, подбор и развитие кадрового резерва, будущего руководящего состава, новые менеджеры, пришедшие в компанию извне, влияют на стиль ведения бизнеса в соответствии с личностными особенностями, уровнем компетентности и собственным пониманием роли руководителя. Все это вместе создает неповторимый образ компании, ее организационную культуру. Каждый из ее формирующих элементов отвечает на несколько ключевых вопросов:

• 1) философия (миссия, видение, ценности) отвечает на вопросы
• — кто мы?
• — что мы делаем?
• — каким образом?
• 2) кадровая политика отвечает на вопросы
• — кто нам нужен, чтобы быть такими?
• — как мы этого достигаем?
• 3) стиль ведения бизнеса отвечает на вопросы
• — на что мы ориентированы при ведении бизнеса?
• — каковы наши стандарты, нормы, правила?
• 4) стратегия, как особый элемент организационной культуры компании, отвечает на вопросы
• — каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период?
• — каковы способы достижения этих целей?

Все эти элементы не работают отдельно друг от друга. Поэтому при анализе организационной и корпоративной культуры необходим целостный подход с учетом всех составляющих. Очевидно, что вопросы, на которые отвечает философия компании, самые короткие и самые открытые, но одновременно и самые емкие и сущностные. Это означает, что компания может быть в этом смысле любой. Но кадровая политика и стиль ведения бизнеса должны отвечать на более конкретные вопросы, определяющие их роль в формировании неповторимого облика организации и реализации должным образом миссии, видения и ценностей компании. Это накладывает на людей, занятых в этих сферах менеджмента, особую ответственность. От них зависит аутентичность организационной культуры и успех реализации стратегии. Каждый элемент организационной культуры отвечает на вопрос «Что?» и на вопрос «Как?», соблюдая, таким образом, баланс между целевым и ценностным управлением, между модусами «Быть» и «Иметь». В каждой компании это соотношение различно, но для реализации бизнеса необходимо обязательное наличие обеих частей.

Рис. 3.6. Организационная культура и ее компоненты, создающие целостность бренда.

Приведенная схема наглядно показывает связь между брендом и корпоративной культурой. При этом очевидно, что философия компании, стиль управления и ее стратегия формируют бренд, а вместе с кадровой политикой — бренд компании как работодателя. Формирование происходит с учетом интересов всех целевых групп. Для бренда компании это:

• — клиенты (покупатели и потребители);
• — поставщики;
• — собственники (инвесторы, акционеры, государство);
• — конкуренты;
• — профессиональное сообщество;
• — СМИ, гражданское общество, власти.

Для бренда компании как работодателя это:

• — сотрудники компании;
• — будущие сотрудники (определенные целевые группы);
• — молодое поколение и его лидеры (как те, кто будет впоследствии принимать решения и формировать общественное мнение);
• — гражданское общество как целевая группа для реализации социальной роли организации;
• — государство.

Эти группы можно назвать «целевой репутационной аудиторией» или stakeholders, в соответствии с концепцией Стэндфордского исследовательского института. На схеме видно, что внешняя сфера организационной культуры ориентирована во вне и проводится сквозь призму бренда.

Бренд компании как работодателя является отражением корпоративного бренда. Особенность — специальное позиционирование с учетом потребностей, желаний и стремлений целевых групп — будущих сотрудников (целевые вузы, специалисты в определенных областях и т. п.). Работа с внешней средой для трансляции ценностей бренда и философии компании относится к области PR и направлена на формирование соответствующего облика компании, ее репутации. Работа с внутренним пространством компании — это внутренний PR, который должен относиться к ведению управления персоналом, как наиболее близкого по концепции составляющего элемента организационной культуры. Методы, которые выбирает компания для трансляции своей философии и демонстрации свих отличительных особенностей, не должны идти в разрез с ее ценностями и принципами.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают философия бизнеса и способы трансляции ценностей, стиль управления, принятый в компании, а также кадровая политика, которая теснейшим образом связана со стилем управления и философией компании. Наполненность этих элементов специфичным для данной компании, данного бизнеса содержанием делает эту схему неким корпоративным ДНК-кодом, сложным и многосторонним, но узнаваемым. С этой точки зрения каждый член организации, каждый сотрудник является носителем этого кода. И те сотрудники, у которых степень совпадения «личного кода» и корпоративной ДНК наибольшая, чувствуют себя в компании наилучшим образом.

Эффективной и успешной эту схему делает качество менеджмента, целенаправленность деятельности по формированию и поддержанию неповторимого образа компании и проработанность процессов, связанных с этой деятельностью. Для поддержания неповторимости образа необходима высокая адаптивность и гибкость, которая достигается за счет развивающего управления, позволяя компании изменяться в соответствии с требованием времени и внешней среды и при этом всегда оставаться узнаваемой. Пример эффективной модели аутентичного управления персоналом, позволяющего поддерживать и развивать жизнеспособную и конструктивную, узнаваемую корпоративную культуру — «Развивающее пространство» компании Роберт Бош в России. И к этому примеру мы еще вернемся в следующих разделах.