Кросс-культурное измерение в международном бизнесе

• Введение
• Глава 1. Культурный фактор в международном бизнесе
• 1.1 Понятие национальной культуры и её роль в международном менеджменте
• 1.2 Механизм влияния культуры на бизнес
• Глава 2. Кросс-культурное измерение в международном бизнесе
• 2.1 Менеджмент как часть «культурной инфраструктуры»
• 2.2 Примеры кросс-культурных проблем
• Заключение
• Список используемой литературы

Влияние социокультурной среды на международные экономические связи берет начало своего исследования еще после Второй Мировой войны. Деловая коммуникация до этого основывалась на национальном видении мира, национальных культурах и на экономическом национальном менталитете.

Толчком к исследованию кросс-культурного менеджмента в международном бизнесе, по мнению исследователей, служил план Маршала: проникновение американской экономики на иностранные рынки.

Поэтому не удивительно, что сегодня в любой развитой стране пересечение и взаимодействие различных культур встречается чаще, чем это осознают менеджеры компаний.

С каждым годом влияние социокультурной среды на международный бизнес проявляется всё ярче и четче, а порой даже болезненнее: в международной и отечественной экономике увеличивается численность смешанных механизмов бизнес-партнерства, которые основаны на слиянии и взаимопроникновении ценностей, установлении норм поведения различных культур и субкультур.

Российское ведение бизнеса имеет свои региональные особенности. В данном случае менеджер действует и в многообразии внутригосударственных культур (между федеральными округами нашей страны), и под воздействием внешних культур, не всегда благоприятно воздействующих на нашу бытность. Чем изобильнее культурное поле ведения предпринимательской деятельности, тем рискованней становятся кросс-культурные различия (в плане установленных стереотипов внутри своего государства) и критичнее требования к компетенции менеджеров в кросс-культурной сфере. Поэтому осознание менеджерами своей культуры, а также знание специфики культуры своих партнёров, сотрудников и клиентов из других регионов и стран приобретает важное и актуальное на сегодняшний день значение. Именно поэтому вопрос влияния социокультурной среды на международный бизнес весьма актуален на сегодняшний день. Цель данной курсовой работы как раз и заключается в рассмотрении и исследовании зависимости мирохозяйственных связей от поведения социальной среды.

Объектом исследования данной курсовой работы является менеджмент в международном бизнесе, предметом исследования — его кросс-культурное измерение.

Глава 1. Культурный фактор в международном бизнесе

1.1 Понятие национальной культуры и её роль в международном менеджменте

Перед тем, как мы будем рассматривать бизнес-культуры разных стран и влияние социокультурной среды на международный бизнес, разберем сначала понятие национальной культуры в менеджменте.

Национальная культура в менеджменте (чаще называют «корпоративной культурой») — совокупность духовных ценностей и определяемых ими способов ведения дел в бизнесе.

Теперь перейдем к понятию «кросс-культура». Данное словосочетание состоит из двух слов: «сross» и «сulture», что в переводе с английского языка означает «пересечение культур». У специалистов по коммуникациям и психологии складываются разнообразные определения «кросс-культуры» — это общение, взаимодействие представителей различных культур, сотрудничество и коммуникация «на стыке культур», «на пересечении культур», «на столкновении культур». Такое многообразие отражает проблематичность темы.

Формирование национальной культуры в менеджменте началось с эпохи глобализации и эры информационных технологий. Любая денационализация осуществляется в интересах какой-либо конкретной страны или союза стран, занимающих на данный момент господствующее положение. Здесь идет речь о Соединённых Штатах. Денационализация — это только один из аспектов глобализации, но критически важный для страны, борющаяся за выживание на все более тяжелом в конкуренции мировом рынке. Другой аспект глобализации — информационная открытость. Информации на сегодняшний день так много, что люди и организации теряют возможность в ней ориентироваться. Даже есть целый ряд компаний, которые собирают данные в глобальной сети, анализируют, классифицируют, переводят на разные языки найденную информацию и продают ее другим компаниям.

Относительно оценки роли национальной культуры в международном менеджменте существуют три основных подхода.

Универсалисты: концепция универсалистов состоит в том, что значение национальной культуры преувеличено и, поскольку все люди однотипны в более-менее степени, не следует делать существенных поправок на культуру и ждать от них существенного увеличения эффективности управления национальными коллективами.

Экономико-кластерный подход: концепция такова, что страны и нации различаются не культурной традицией, а уровнем экономического развития. В соответствии с данной концепцией международный менеджер должен решать задачи эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран пребывания и страны-базиса.

Культурно-кластерный подход: данная концепция отстаивает основную роль культурного фона, полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффективность международного менеджмента. Тем более, что особенности стран, абсолютно не схожих именно в культурно-историческом развитии, дают зачастую одинаково высокие конечные экономические результаты, но построенные на совершенно различных основах менеджмента. Данный подход отражает исключительно сложные реалии, проблемы и возможности феномена национальной культуры для практики международного менеджмента. Распознавание типа национальной культуры является одновременно и важной задачей, и сильным инструментом в руках международного менеджера.

1.2 Механизм влияния культуры на бизнес

В 1980;х годах произошло увеличение в значительной степени нормализации кросс-культурных стратегий. Глобальная стратегия рассматривалась как ориентированная на сегменты международного рынка, которая опиралась больше на сходство, нежели на различия потребителей глобальных рынков.

Стандартизованные стратегии дают компаниям значительную экономию на издержках. К примеру, «Coca-Cola» использует единственную международную рекламу с небольшими локальными изменениями. Причем с огромной атрибутикой мягкого напитка в разных странах (США, Индия, Франция и Бразилия) имеют различную значимость для потенциальных покупателей.

Потребность в международных маркетинговых стратегиях возникает не только по причине рыночных характеристик, но и из организационных и технологических. Для успешной борьбы с конкурентами на международном рынке, фирма должна использовать технологию, которая не ограничена только национальными рамками, а также людей, которые способны работать в международном бизнесе.

Оценкой эффективности маркетинга компаний все чаще служит доля мирового рынка, а не внутреннего. Это требует от крупных фирм рассматривать свои рыночные ниши в понятиях типов потребителей, а не в понятиях географических сегментов.

Интернационализированная рыночная сегментация (еще называют intermarket segmentation) является примером международного подхода к потребителю. Данные сегменты — это группы потребителей, которые имеют сходные образцы поведения вне зависимости от места проживания.

Интеррыночная сегментация — основа маркетинговой стандартизации, которая экономит ресурсы компании. Исследования 27 крупных компаний, в частности «Coca-Cola», «Nestle», «Procter & Gamble» и «Revlon», показали, что 63% всех маркетинговых программ данных компаний могут оцениваться как стандартизованные на высоком уровне. Потребители похожи вне зависимости от того, в какой точке планеты они проживают, и отличаются по таким параметрам, как экономические ресурсы, возраст и урбанизация.

Основной проблемой является построение ядра стратегии компании на сходстве больше, чем на различиях. К примеру, молодые девушки из России, Токио и Берлина хотят быть красивыми в одинаковой степени, поэтому они могут покупать сходную косметику, реагируя на сходные обращения. Универсальными для всех культур коммуникациями могут быть: образы матери и ребенка, сияние здоровья или освобождение от боли.

Взаимосвязь культуры и организационной эффективности определяется ее соответствием общей стратегии организации. Ученые выделяют четыре главных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры:

1) игнорируется культура, которая препятствует серьезным образом эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии компании;

2) менеджмент подстраивается под существующую в компании культуру, данный подход строится на признании существующих барьеров, которые создаются культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. При переходе от механистической к органической схеме организации на нескольких производственных предприятиях длительное время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь этот подход;

3) совершаются попытки изменить культуру так, чтобы она подходила для избранной менеджментом стратегии. Это самый сложный подход, на который тратится много времени и требуются значительные ресурсы. Но бывают ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха компании;

4) изменяется стратегия с целью ее адаптирования под существующую культуру.

Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый — культура и поведение взаимозависимы друг от друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Имеются различные подходы в определении набора параметров, посредством которых прослеживается влияние культуры на международный бизнес. Обычно эти параметры служат основой проведенных социологами работ, которые используются для описания культуры той или иной компании.

Набор факторов, избираемых менеджментом для анализа компании, может быть связан с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. Для каждого уровня (индивид, группа и организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.

Модель В. Сате.

По В. Сате существует три возможных сочетания изменения в поведении и культуре в международной организации.

Рис. Модель В. Сате

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. Сотрудники могут измерить одно или несколько верований (ценностей), но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (первый квадрант). Они верят, что курение вредит здоровью, но не могут бросить курить. В компаниях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для измерения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и опыта.

Во многих случаях главной проблемой являлось, что компании не обладают требуемыми для измерения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Решить проблему можно путем учения (на собственных ошибках) на работе, чем вне её.

Второе сочетание — изменение поведения без изменений в культуре (третий квадрант). В данном случае один или более участников компании или группа сотрудников убеждены в том, что корпоративные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники не желают этого. В зависимости от статуса и влияния первых, изменения в компании могут происходить в задуманном ими направлении. Противники таких изменений будут вынуждены следовать этому направлению, но внутреннее несогласие будет мешать переводу в базовые термины организационной культуры. Основная проблема в таком случае — отсутствие приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, т. е. в привычку. Противники боятся потерять получаемую компенсацию, поэтому им приходится менять свое формальное поведение.

Третье сочетание — изменения происходят в области культуры и поведения (второй квадрант). Люди по настоящему уверенны в то, что они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает потому, что каждая из сторон (культура и поведение) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. А это развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди искренно верят и ценят изменения, меняя дальше свое поведение. В процессе изменения неизбежно столкновение с трудностями. В основном они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Проведение радикальных и быстрых изменений в компаниях болезненно на них воздействуют, нежели медленные. В целом степень сопротивления изменениям в культуре компании пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе, преобладающей в организации культуры.

Культура помогает сотрудникам в компании действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В организациях, где ценится риск, сотрудник идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, если оно еще и вписывается в ситуацию. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении.

Модель Т. Питерса — Р. Уотермана.

Двумя исследователями был выявлен ряд верований и ценностей организационной культуры, которые привели крупные компании к успеху:

— вера в действия (согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их непринятию);

— связь с потребителем (для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации; удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм);

— поощрение автономии и предприимчивости (фирмы, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска; данная культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях);

— рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (производительность провозглашает человека наиболее важным активом организации, при этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов);

— знание того, чем управляешь (в соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы);

— не заниматься тем, чего не знаешь;

— простая структура и немногочисленный штат управления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне; положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов);

— одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Парадокс последнего атрибута организационной культуры успешных фирм разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса. Разработана она на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Суть данной модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая компания должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель Парсонса исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Глава 2. Кросс-культурное измерение в международном бизнесе

2.1 Менеджмент как часть «культурной инфраструктуры»

В эпоху технологий приоритет закрепился за теми технологиями, которые связаны с управлением индивидуальным и общественным сознанием — high-hume технологиями. По оценкам экспертов технологии high-hume отличаются высочайшей изменчивостью и адаптивностью к условиям среды, то есть максимальной эффективностью и скоростью прогресса на единицу вложенного ресурса. Они могут выполнять данную функцию только при углубленном знании специфики национального характера остальных народов, их традиций, поведенческих особенностей и культурных норм.

Современная экономика начинает подвергаться новым законам, в которых психология и эмоции преобладают над аналитикой и скрупулезными расчетами. В связи с этим международный бизнес является предметом исследования в таких современных экономических науках, как психономика или бихевиористская экономика. К такому же выводу пришел датский ученый-маркетолог Рольф Йенсен, он считает, что классические теории международной торговли и подходы маркетинга безнадежно устарели.

Потребители изменили подход к выбору продукта: раньше он был рациональным, сегодня — эмоциональным. Именно поэтому современные рынки являются полем эмоций и ощущений.

Современная интеллектуальная революция ознаменовалась переходом от «холодной войны», основанной на превосходстве в физической силе и технике, к более утонченной, но не менее судьбоносной — «холодной войне знаний», в которой «мозг сражается с мозгом, интеллект — с интеллектом», как отмечают шведские ученые К. Нордстрем и Й. Риддерстрале. Интеллектуальная мощь для глобальной информационной экономики — то же самое, что нефть для экономики индустриальной. Поэтому все более желаемым ресурсом новой экономики становится не финансовый, а человеческий капитал.

В управлении человеческим капиталом фокус перемещается на ценности и поведенческие установки. Ценности оказывают большое влияние на мышление и поступки человека. Из личностных ценностей проистекает отношение к работе, людям, техническому прогрессу. Раньше у потребителей ценности определялись локально. Сегодня они освободились от географических привязок. В результате международный менеджмент постоянно сталкивается с различными системами ценностей. То есть требуется создание специальных методов и инструментов выявления не столько потребностей потребителей, сколько их жизненных позиций.

Основная роль при формировании кросс-культурной компетенции отводится исследованию невербальных коммуникаций (точнее, их особенностей), к которым относятся цвета, жесты, числа, типографика и категории пространства и времени. Например, в одной из реклам для стран Латинской Америки девушка просит супруга позвонить другу и сказать, что они немного задержатся. Для латиноамериканцев это совсем не свойственно, так как они не сильно беспокоятся, если опаздывают: их культура относится к группе полихронных культур. Язык жестов в своей трактовке в разных странах может отличаться с точностью до наоборот. К примеру, болгары и турки в знак согласия качают головой из стороны в сторону, что для представителей других культур означает несогласие или сочувствие.

Отношения с любой компанией могут нести в себе элементы конкуренции, экономических альянсов, поставок и закупок. Формирование социального капитала невозможно без знания специфики национальной и организационной деловой культуры. В реляционной экономике социальных связей «кто» оказывается намного важнее, чем «где». Особенно важным становится подбор потребителей не по профессиональным качествам, а по жизненным позициям, что опять-таки требует проникновения в систему ценностей, культурные основания бизнеса. Отдавая должное культурной составляющей международного бизнеса, Б. Тойни и П. Уолтерз, известные авторы методических разработок рейтингов инвестиционной привлекательности, отмечают, что внутренние рынки рассматриваются в терминах их экономической, торговой, политической и правовой окружающей среды, но поведение покупателей на этих рынках подвержены сильному влиянию со стороны культурных факторов. К слову, в международном бизнесе влияние культуры проявляется на всех уровнях: в микроэкономике на уровне фирмы выступает корпоративная культура, в мезо-экономике на уровне межкорпоративного взаимодействия — культура интер-корпоративных коммуникаций и в макроэкономике на уровне взаимодействия фирмы с чуждой бизнес-средой в стране пребывания. Чем объемней культурное поле для международного бизнеса, тем острее проявляются кросс-культурные различия, тем и выше коммуникативные барьеры, а также критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджмента.

Абсолютно убеждает в правоте данного подхода статистика Американской академии менеджмента: 55% международных альянсов и 78% слияний и поглощений распадаются в течение первых трех лет. Говорит ли это о том, что организаторы этих сделок (а среди них крупнейшие игроки международного бизнеса) плохо умеют считать или же принимают экономически необоснованные решения? Конечно, нет. Проблемы здесь лежат не в чисто экономической сфере, а в культурной несходимости коллективов, в организационных сложностях построения распределенных организационных структур из людей, во-первых, с разным менталитетом (как правило, национально обусловлено), во-вторых, с разными (в силу практики управления) стратегическими подходами к ведению бизнеса, одним словом, в кросс-культурном взаимодействии.

В плане актуальности кросс-культурные исследования для современной России трудно переоценить. Ведь те организационные формы международных кросс-культурных взаимодействий, которые и составляют объект исследования (международные слияния и поглощения предприятий, стратегические альянсы) являются, во-первых, новым инструментом для российских предприятий, причем крайне перспективным для повышения их рыночной капитализации и для продвижения отечественной продукции на зарубежных рынках (например, сделка British Petroleum с ТНК), во-вторых, практика их системного изучения в России еще не сложилась, а она на сегодня абсолютно необходима.

Тем более богатство, масштабность, неоднородность российского рынка и качественное (этническое, региональное и т. п.) многообразие входящих в него локальных рынков обусловливают как возможность, так и целесообразность использования ведущих концепций и инструментов кросс-культурных исследований для анализа возникающих проблем как на ее внешнем, так и внутреннем рынке.

Возникновение и эволюция интересных, весьма эффективных и своеобразных моделей развития — «китайская» и «буддистская экономика», «мусульманское предпринимательство» — требуют очень осторожного и бережного отношения к своему традиционному наследию и указывают на возможность формирования собственной специфической модели постиндустриализма в России, органично соединяющей технологические достижения с ценностями национальной культуры.

Развитость кросс-культурной компетенции позволяет повысить осведомленность культур, сформировать навыки межкультурного общения, что помогает правильно воспринимать и понимать специфику иной культуры, а, следовательно, упростить процесс коммуникации, повысить его эффективность. Если взаимодействующие культуры характеризуются полной неосведомленностью в культурной специфике оппонента, то можно представить исход данного процесса в двух вариантах. С одной стороны, существует определенный стимул для получения информации (например, совершение экспедиций с целью изучения неизвестных, отдаленных территориально народов). Установление контакта такого рода оптимизирует взаимоотношения, в которых стороны, обладая высокой степенью осведомленности, способны активно и беспрепятственно осуществлять коммуникацию, могут широко и беспрепятственно использовать имеющуюся информацию об оппоненте, что упрощает коммуникацию, делает ее эффективной и лишает конфликтности. Таким образом, взаимодействие определяется недостаточной компетентностью относительно существующих особенностей, но культуры всячески стремятся сократить существующий разрыв.

международный менеджмент культура бизнес

2.2 Примеры кросс-культурных проблем

В 1998 году немецкий концерн Daimler вступил в альянс с Chrysler.

В 1999 году The Economist оценила результаты такого альянса: поток талантливых промышленных дизайнеров и менеджеров резко снизился, которые раньше мечтали попасть на работу в Chrysler.

В то время они уже предпочитали построить карьеру в Ford или General Motors. Еще в течение года не решался вопрос о локации штаб-квартиры компании: в Германии или в США. Из-за различия стилей проведения совещаний возникали конфликты: перед важными встречами немецкие менеджеры прочитывали 50-страничные документы, тогда как их американские коллеги предпочитали бумагам живые беседы. Также были стычки касаемо различия стилей ведения управления на низких уровнях: немецкий менеджмент предпочитал работать с отчетностью сотрудников, а американцы откладывали административные дела в долгий ящик.

Компания Daimler провела стратегический анализ, чтобы убедиться, что проект объединения будет хорошо спланированным и выполнимым. Были изучены 100 случаев состоявшихся слияний. В процессе анализа было обнаружено, что в 70% случаев поставленные перед собственно слиянием цели не были достигнуты, так как ключом успеха такого предприятия является не цена нового изделия (выпущенного новой, объединенной компанией), а правильность выбора стратегии и сам процесс интеграции разных компаний. Тем не менее, менеджеры Daimler столкнулись с проблемами из области кросс-культурных отношений. «Перекрестное опыление» американской и немецкой деловых культур происходило с трудом. В результате победил американский стиль и менеджеры Daimler научились у американцев использовать корпоративные ресурсы более эффективно, тогда как менеджеры Crysler научились у немецких коллег самодисциплине (по материалам The Economist).

По оценкам экспертов, одна из ошибок менеджеров компании Daimler состояла в том, что они не учли, что при слияниях и приобретении собственности за рубежом, кросс-культурные проблемы проявляются только после того, как дело сделано и осмысливаются они гораздо сложнее экономических, финансовых и юридических проблем. С течением же времени последствия слияния из просто нежелательных становятся ужасными, приводя к сокращению прибыли и угрозе увольнения сотрудников.

В 2000 году та же газета The Economist описала феномен китайского стиля деловых отношений и связей — «гуанкси». Суть феномена: имеет смысл вести дела в первую очередь с родственниками, затем с земляками и одноклассниками, и только потом, если этого не избежать — с незнакомцами. По оценкам гонконгских ученых-экономистов (с одинаковыми фамилиями — Ли), Китай выбрал путь экономического развития, основанный на личных связях, что привело к взрыву рынков и быстрому разделению труда.

Кроме разной степени доверия к «своим» и к «чужим», само понимание доверия у китайцев и европейцев различается. «Для китайца обязательства тем более значимы, чем теснее родственные или „географические“ отношения. Отсутствие общепризнанной правовой основы бизнеса в Китае означает, что обо всем можно договориться. И целью таких обсуждений является не хорошая сделка, как на Западе, а получение наибольших преимуществ для себя и своей группы». По словам английского исследователя Блэкмена: «иностранцы склонны не замечать, что в переговорах с их номинальным деловым партнером в действительности могут участвовать и другие стороны, имеющие с ним общие интересы и связанные системой обязательств. Этим отчасти объясняется, почему переговоры между китайцами и иностранными партнерами затягиваются, а часто и срываются».

В 1997 году компания General Motors, дабы остановить сокращение своей доли на рынке моторных транспортных средств, стала использовать японские производственные системы Just in time и kanban. Этот опыт оказался неудачным — в июне 1998 г. были закрыты два завода компании, после обсуждения менеджментом компании таких вопросов, как угроза закрытия всего предприятия, невозможность его технического усовершенствования и невозможность передачи части работ на аутсорсинг вследствие забастовок, в которых участвовало 9 тысяч человек.

Проблема менеджеров компании GM состояла в том, что они воспроизвели только системы, ответственные за техническое обеспечение процесса. Не был учтен тот факт, что эти технологии работают только в Японии, так как японские рабочие исключительно привержены интересам своей компании и так как в Японии (как и в Германии) участие рабочего в деятельности компании поощряется и приветствуется. Можно сказать, что факт сопричастности рабочих общему делу — неявный компонент технологий Just in time и kanban.

Описанные проблемные ситуации не стоит объяснять только с точки зрения культурных особенностей. Часть сложностей, с которыми столкнулись менеджеры компаний, вызвана их некомпетентным поведением и неверно принятыми решениями.

Пример с General Motors очевидно демонстрирует межкультурный конфликт между Японией и США. Но технологический опыт Японии был открыт, просто американские менеджеры недостаточно тщательно продумали и реализовали его перенесение на «родную почву».

Менеджеры компании Daimler были более тщательны при подготовке к объединению компаний, но культурные аспекты будущего сотрудничества они не учли. Скорее всего, они полагались на изученный опыт 100 слияний и поглощений, подтверждая слова Эдварда Сейда: «Это общечеловеческое заблуждение: предпочесть схематизированный авторитет текста дезориентациям прямых столкновений с человеком».

Пример с Китаем показывает, что несоответствие этики бизнеса может стать причиной кросс-культурных трений.

Несмотря на уникальность каждого из приведенных примеров, в них можно выделить факторы риска, создающие кросс-культурные проблемы, общие для всех.

1. Ограничения «нормальной» логики западного бизнеса, не позволяющие рационально объяснить, что является нормальным для бизнеса в иных странах.

2. Проявления ксенофобии. (Пример с Китаем. Встречается и в России. Этот фактор мог подсознательно сработать и в примере с General Motors, когда компания не смогла или не захотела осваивать неявное знание, лежавшее в основе японских технологий).

3. Традиционное представление о хорошо известном явлении может оказаться устаревшим. (Пример с Китаем).

Заключение

Глобализация ведения международного бизнеса повлекла за собой новые механизмы, в которых основными параметрами были деловые отношения, национальная культура и поведение потребителя.

Современный менеджмент принимает решения и действует из своих стандартных ролевых моделей. Стоит только осознать кросс-культурные модели, руководство международных компаний может осознанно выбирать наиболее эффективный способ взаимодействия с социокультурной средой. Адаптируясь к представителям целевой культуры, необходимо помнить об этапах деловой коммуникации и национальных особенностей целевой культуры.

Для построения подобной коммуникации инструментов достаточно: построение кросс-культурного профиля страны, организации, метод кросс-культурного анализа, а также другие инструменты создания собственного кросс — культурного капитала.

В современной экономике больше убеждаются в невозможности построения идеальной математической модели международной торговли. Основной удар со стороны международного бизнеса направлен на ценности потребителя, которые могут быть идентичными вне зависимости от того, к какой культуре он относится.

Список используемой литературы

1. http://www.real-business.ru/ — официальный сайт журнала «Реальный бизнес»

2. http://www.marketing.spb.ru — Энциклопедия маркетинга

3. Журнал «Налоги. Инвестиции. Капитал.» № 3−4, 2004 г.

4. А. С. Белорусов Международный менеджмент. — М., 2004.

5. Автономов В. С. Модель человека в экономической науке. — СПб.: Экономическая школа., 2006.

6. Алешина КВ. Поведение потребителей. Учебное пособие. — М.: Фаир-Пресс, 2006.

7. Блэкуэлл Д. У., Энджел Дж.Ф., Миниард П. У. Поведение потребителей. — СПб.: Питер, 2007.

8. Бункина М. К., Семенов В. А. Экономика и психология. На перекрестке наук. — М., 2008.

9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вот В. Основы маркетинга. 4-е европейское издание. — М., 2007.