Антикризисное планирование. 
Антикризисное управление

Многие руководители рассматривают планирование как скучное и далекое от жизни занятие. Им кажется, что лучше и полезнее заниматься решением сегодняшних, текущих проблем, чем раздумывать о событиях, которые, возможно, произойдут в будущем, а может быть, и не произойдут. К тому же мало у кого из топ-менеджеров имеется время для планирования будущих событий, всплывающих на волнах неопределенности, когда едва хватает сил для управления сегодняшними проблемами.

С такого рода сомнениями сталкивается большинство менеджеров. Однако опытный, эффективный менеджер оценивает соотношение заботы о сегодняшних нуждах с проблемами, которые могут возникнуть при игнорировании будущих. Удачливый руководитель, уже проходивший через горнило кризисов, знает, что рано или поздно каждая организация окажется в состоянии кризиса, в котором не все выживут. Однако отдельные организации могут в такой ситуации расцвести, приумножить свой успех, пользуясь трудностями плохо подготовленных к кризису конкурентов.

В этой главе проанализируем, что организация должна делать задолго до начала кризиса. В общем виде ответ на этот вопрос будет следующим: заниматься антикризисным планированием.

Понимание антикризисного планирования

В любом виде деятельности организации, существующей в любой отрасли, необходимо осуществлять планирование для проблемных ситуаций и кризисов, естественно присущих организации. Ключ к успеху в бизнесе — возможность эффективно проходить через различные проблемы и кризисы, которые появляются по мере того, как организация развивается. Наиболее успешные предприятия — в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации — те, которые посредством планирования и своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

Этот довольно очевидный вывод не так уж широко известен руководству большинства компаний. По данным Дж. Капонигро (Caponigro J., 2000), из 500 компаний, ежегодно отмечаемых авторитетным журналом для деловых кругов Forbes, только от 5 до 10% разрабатывают формальный план управления во время кризиса. Для российских компаний этот показатель существенно ниже. Некоторый оптимизм в этом отношении вселяет тот факт, что все большее количество организаций приобретает опыт кризисного планирования и успевает оценить его благоприятные последствия.

Перечислим основные причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование.

• • Кризисные ситуации случаются в каждой организации.
• • Многие кризисы могут быть предотвращены, или их воздействие на организацию значительно уменьшено до того, как они причинят существенный ущерб.
• • Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусировано, решительно и эффективно в случае наступления кризиса.
• • Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Значительную часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив альтернативы.
• • Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений может быть большим, если заранее создать для этого необходимые условия.

Причины отказа от антикризисного планирования чаще всего носят субъективный характер (т.е. целиком и полностью определяются мнениями, настроениями высшего руководства организации) и просты до банальности. Представим их ниже в виде суждений некоторого руководителя, который объясняет, почему ему не нужно антикризисное планирование, и сделаем соответствующие комментарии.

• • " Кризис никогда не наступит в нашей компании" . Многие владельцы компаний и менеджеры представляют кризисы только как глобальные и разрушительные явления, о которых пишут газеты и снимают телерепортажи (как, например, катастрофический ураган, крушение поезда или авиакатастрофа). Они сразу отметают возможность того, что кризис может затронуть их бизнес, забывая о более типичных, менее заметных кризисах, которые происходят почти в каждой организации и которые ставят точку в деятельности сотен тысяч организаций в год. Менеджеры зачастую не видят, что кризис может разрастись из проблем, связанных с качеством продукции, из отношений с клиентами, сотрудниками или акционерами.
• • «У нас в организации хорошо налажено управление, и во время кризиса мы сможем обойтись без плана» . Антикризисное планирование исходит из того, что кризиссовершенно особая форма существования организации, когда не все управленческие навыки, пригодные для «мирной» жизни, хорошо «работают». Для успешного управления кризисом часто необходимо сменить стиль принятия решений и управления в целом, внести изменения в систему контроля, мотивации, управления финансовыми и другими ресурсными потоками. Если руководитель проявляет прекрасные управленческие навыки, еще не факт, что он также хорошо сможет справляться с управлением в кризисной ситуации.
• • " У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда и не случиться" . Почти все люди любят откладывать па завтра то, что можно сделать сегодня. Но большинство этих вещей не делаются и завтра. Однако если в обыденной жизни такая практика не создает особых проблем, то в АКУ она недопустима. Антикризисное планирование часто оказывается последним в списке дел, когда кажется, что повседневные заботы так насущны, а возможность кризиса так мала. Такая «экономия» времени впоследствии обернется несоизмеримыми потерями, в том числе и времени.
• • " В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются" . Часто руководители готовы признать, что кризисы происходят в других сферах, таких как защита окружающей среды, химическая промышленность или транспорт, и убеждены, что в их отрасли кризисов не будет никогда. Истина же состоит в том, что проблемы есть в любом бизнесе, и, когда с ними неправильно обращаются, они превращаются в полновесный кризис. Хотя некоторые кризисы могут более часто встречаться в одних сферах, чем в других, кризисные ситуации затрагивают все виды бизнеса во всех отраслях.
• • " Все кризисы разные, поэтому планировать их невозможно" . Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, которая влияет на организации по-разному. Однако, как было показано выше, можно определить типы наиболее характерных для конкретной организации кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование при этих обстоятельствах не только возможно, но и необходимо.
• • " У нас разработана прекрасная программа связей с общественностью. Нам не нужно делать что-либо еще для антикризисного планирования" . Удачная программа по связям с общественностью, дополняющая стабильность и результативность работы организации, обеспечивает надежное основание для выживания в кризисе. Однако использовать в полной мере это преимущество можно, лишь дополнив его антикризисным планированием. Когда это сделано, организация будет наилучшим образом подготовлена к АКУ.
• • " Мы не можем позволить себе взять па работу дополнительно еще одного сотрудника, который будет заниматься антикризисным планированием" . Это действительно проблема для малых и средних фирм, для которых содержание дополнительно еще одного высококвалифицированного (и потому высокооплачиваемого) специалиста — непомерная нагрузка. В таком случае существует два выбора: 1) назначьте кого-нибудь по совместительств}' ответственным за антикризисное планирование, предоставив ему время и возможности для самостоятельного изучения методов АКУ посредством чтения книг, наподобие этой, и посещения занятий в школе бизнеса или в университете; 2) обратитесь в консалтинговую фирму соответствующего профиля, чтобы она разработала такую программу. Объективный взгляд третьей стороны в лице опытного специалиста в области АКУ будет полезен и обеспечит завершенность антикризисного плана.
• • " Наша компания не может позволить себе платить кому-либо за осуществление антикризисного планирования" . Однако цена за осуществление антикризисного планирования не стабильна (и, тем более, не стабильно высока), а зависит от ряда факторов. Во-первых, от объема рынка, на котором действует компания. Чем больше рынок и чем он разнообразнее (в том числе территориально), тем дороже будет стоить работа. Во-вторых, от опыта фирмы в области АКУ. Фирма может самостоятельно проделать значительную часть работы, особенно такой, которая не требует специальных антикризисных знаний и навыков. В-третьих, от того, какое решение будет принято руководством: желает ли оно, чтобы консалтинговая фирма просто разработала проект, а сотрудники организации его воплотили, или чтобы фирма осуществляла весь проект от начала до конца, т. е. осуществляла не только разработку проекта, но и внедрение и контроль.
• • " Мы никогда раньше не занимались кризисным планированием и очень успешно существовали без него" . На это можно возразить, что прошлый успех — это залог сегодняшней безопасности во многих организациях. Но, к сожалению, он может и навредить организации, убедив ее, что, если она прекрасно существовала до сего дня, то вряд ли кризис как-то ее затронет. При расчете возможного влияния кризиса на организацию следует учитывать слабые места сегодняшнего и завтрашнего дней, а не вчерашнего. И тогда необходимо исходить из того, что неизбежный кризис постучится в ее дверь.