Виды организационных стуктур

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие организационные структуры: линейную, функциональную, функционально-линейную (штабную), дивизиональную, проектную, матричную, бригадную, сетевую, виртуальную.

Линейная структура (рис. 1) основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Эта структура образуется путем построения аппарата управления в виде иерархической структуры. Каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это делать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру иногда называют однолинейной.

Основные преимущества и недостатки линейной структуры приведены в таблице 1.

1. Преимущества и недостатки линейной организационной структуры.

Преимущества | Недостатки Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура (рис. 2) основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уров;

Рис. 2. Функциональная структура управления нях управления. К таким функциям относят научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, снабжение, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, то есть действует принцип многократной подчиненности. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Основные преимущества и недостатки функциональной структуры приведены в таблице 2.

Линейная и функциональная структуры в современной действительности не имеют применения в чистом виде. Вместе с тем их изучение необходимо, поскольку все другие виды структур строятся с использованием их элементов.

Функционально-линейная у или штабная, структура (рис. 3) отражает функциональное разделение управленческого труда в штабных подразделениях разного уровня. При линейных руководителях создают специальные подразделения (штабы), которые помогают руководителю в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут образовываться исключительно на высших уровнях управления (штабы руководства), находиться на нескольких уровнях управления, а также формировать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы предоставляют консультации и участвуют в подготовке решений, но не обладают.

Рис. 3. Функционально-линейная (штабная) структура управления

правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Главной задачей руководителя становится координация действий организационных звеньев. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Основные преимущества и недостатки функционально-линейной (штабной) структуры приведены в таблице 3.

3. Преимущества и недостатки функционально-линейной (штабной) организационной структуры.

Дивизиональная структура (рис. 4) создана в период резкого увеличения размеров предприятий, диверсификации их деятельности и усложнения технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Ключевая фигура в управлении организацией с дивизиональной структурой — руководи;

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

тель производственного отделения. Структуризация по отделениям производится по выпуску определенной продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), обслуживаемым территориям (региональная специализация) или ориентации на потребителя (потребительская специализация). В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному принципу.

Организационная структура по продукту предполагает создание в организации самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, сохраняющими перед ним ответственность за прибыль и подлежащими финансовому контролю и отчетности. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями осуществляется в рамках производственного отделения либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные подразделения производственных отделений поддерживают тесные контакты с соответствующими функциональными центральными службами, получая от них указания по всем вопросам единой политики и координации деятельности в рамках организации в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путем совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создают региональные управления или отделы.

Структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании. Однако у каждой компании она имеет специфические особенности. Они вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой компании, зависят от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер продукции, степень ее технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих корпорации географически рассредоточенных предприятий. Она способствует углублению специализации между дочерними предприятиями компании с учетом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией, дает возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем при такой структуре возникают трудности в использовании знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одного региона (страны), затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной корпорации по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций. Производственные отделения обычно испытывают недостаток знаний местных условий и требований отдельных рынков, поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учетом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке, распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент — распорядитель либо управляю-' щий — подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет деятельность в тесном контакте с центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией.

Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства организации и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых компаниях назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в таблице 4.

4. Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры.

Региональная структура управления применяется довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту распространен и характерен для компаний со смешанной структурой управления.

Рассмотренные выше организационные структуры относятся к механистическому типу. К органическому типу относятся проектные, матричные, бригадные, сетевые, виртуальные структуры.

Проектная структура (рис. 5) предназначена для разработки и реализации определенного проекта (темы, комплексной задачи) с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Под проектом понимают любой процесс целенаправленных изменений в организации, в частности модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. д.

Введение

проектного управления связано с тем, что функциональнолинейная структура не обеспечивает эффективного ведения нескольких проектов одновременно.

Любая проектная структура — временная. Управление проектом включает в себя определение его целей, разработку концепции, формирование структуры, выявление приоритетов, планирование и организацию выполнения работ, координацию деятельности исполнителей и т. д. Над проектом работают квалифицированные специалисты разных профессий, в том числе менеджеры, а также исследователи.

Рве. 5. Проектная структура управления Руководителю проекта подчиняются все его участники, он распоряжается выделенными ресурсами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями и несет ответственность за качество планирования, выполнение графика работ, расходование материальных, финансовых ресурсов, в частности за материальное стимулирование работников. После завершения проекта и решения всех связанных с ним задач привлеченные к его выполнению работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе, переходят к осуществлению следующего проекта или, в случае работы по контракту, увольняются.

Эта структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов, усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации.

Проектные организационные структуры различают по характеру используемых научно-технических разработок, степени ориентации на использование новейших технологий, масштабам работ, охвату проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными подразделениями организации, кругу полномочий, взаимодействию с внешней средой и по иным параметрам. Основные преимущества и недостатки проектной структуры представлены в таблице 5.

S. Преимущества н недостатки проектной организационной структуры.

_Преимущества__Недостатки_.

Возможность эффективно осущестНеобходимость руководителей поставлять несколько проектов одновреянно поддерживать коммуникации и менно стимулировать работу специалистов.

Наиболее распространенная разновидность проектной структуры — матричная.

Матричная структура (рис. 6) строится на принципе двойного подчинения исполнителей — руководителю проекта и руководителю функционального подразделения. Функциональные подразделения предоставляют для выполнения проекта персонал и техническую помощь.

Графическое изображение структуры напоминает матрицу (решетку), состоящую из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. Программно-целевая структура (по горизонтали) организует.

Рис. 6. Матричная структура управления

управление программами (проектами, темами). В этой структуре при определении горизонтальных связей необходимы:

• • подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• • определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• • организация специальной службы управления программой. При матричной структуре руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение долгосрочных целей. Центр управления проектами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

В матричной структуре руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессионализмом как менеджеры и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения таких структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены в таблице 6.

6. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры.

__Продолжение.

Преимущества | Недостатки В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При матричной структуре разделяются права менеджеров, осуществляющих управление подразделениями и руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава в этих условиях становится поддержание баланса между ними.

Основополагающий принцип в матричном подходе — не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главный принцип формирования матричной структуры — развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Бригадная структура предполагает формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. При формировании бригад предпочтение отдают работникам с универсальными навыками и знаниями. В концепции бригадной работы поощряются мастерство, максимальное использование делового и творческого потенциала работников, взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Подобного рода структуры опираются на следующие основные принципы:

• • автономность работы;
• • самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
• • привлечение при необходимости для разработки и решения задач работников других подразделений и организаций.

Бригаду возглавляет руководитель, менеджмент которого носит преимущественно характер консультаций и который опирается на коллективное решение проблем. В бригадах повышается квалификация работников за счет освоения ими нескольких профессий и более полного развития способностей. Оборудование, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется на ее производственной площади. Используются гибкие системы заработной платы, увязывающие ее уровень с результатами общего труда, прежде всего по прибыли (доходу).

При бригадной организации труда отношения между сторонами (администрацией и трудовым коллективом, участниками трудового коллектива, подрядными организациями) стоятся на договорных началах. Договор фиксирует взаимные обязательства сторон и наделяет их соответствующими правами. Одна из проблем, возникающих при такой структуре, — горизонтальная координация деятельности бригад. Бригадная структура — частный случай сетевой структуры.

Сетевая структура представляет собой совокупность организаций или специализированных единиц, действующих на контрактной основе и в соответствии с рыночными механизмами. Любые функции в сети реализуются на основе договора в интересах реализации проекта, производства или поставки продукции, предоставления услуг и т. д. Субъекты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию или услуги и т. д. Многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм.

Сетевые отношения могут устанавливаться внутри крупной корпорации, тогда они образуют так называемую внутреннюю сеть (иначе говоря, внутренний рынок). В некоторых отраслях сеть есть не что иное, как объединение организаций (производителей, поставщиков, финансовых и торговых компаний), основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников. Как разновидности такой организации рассматриваются стратегические союзы некоторых предприятий, прежде всего крупных фирм, которые стремятся к приобретению конкурентных преимуществ в глобальном масштабе.

Отношения между участниками сети могут быть долгосрочными и стабильными или временными, динамичными. Во всех случаях для этих отношений характерна взаимозависимость и взаимовыгодность.

Как стабильные, так и динамичные и внутренние сети могут включать в себя элементы других организационных структур (линейно-функциональных, матричных и т. д.) в качестве базовых составляющих сети.

Виртуальная структура — это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией виртуальных продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами. Виртуальный продукт — то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Оплачивается это продукт заказчиком также мгновенно. Выпуск виртуального продукта возможен в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов, моделей и форматов. Пример виртуального продукта — интегральные схемы, создаваемые инженером с использованием компьютерной техники в течение нескольких минут.

Виртуальные структуры функционируют на основе объединения новейших технологий и компетенций для наиболее полного удовлетворения спроса на потребительском рынке. Основные их черты:

• • непостоянный характер функционирования;
• • осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
• • взаимоотношения со всеми партнерскими и иными заинтересованными организациями посредством соглашений, договоров их взаимного владения собственностью;
• • договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях;
• • образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности.

Принципы образования виртуальной структуры следующие:

• • упразднение отношений подчинения;
• • географическая рассредоточенность;
• • возможность оперативного формирования и упразднения отношений с любым из элементов, входящих в альянс с виртуальной организацией;
• • использование информационных технологии и телекоммуникационных процессов;
• • возможность немедленного доступа к информации;
• • ускоренное производство и обслуживание;
• • отделение политики от принятия решений;
• • совместная работа поставщиков и заказчиков, руководителей и исполнителей.