Деловое совещание. 
Психология и этика делового общения

Деловое совещание представляет собой форму коллегиального обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

На собрания и совещания может затрачиваться значительное время, которое не всегда рационально используется. Очень часто плохо организованные совещания бывают безрезультативными вследствие плохой организации и допущенных при их проведении технических и психологических ошибок. Совершенствуя порядок проведения совещаний, можно сократить их длительность и повысить продуктивность.

Важнейшим в подготовке совещания является определение его цели, т. е. ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Получению нужного результата будет способствовать точная формулировка предмета обсуждения.

Тема совещания — это предмет обсуждения. Она должна быть сформулирована конкретно и представлять интерес для участников совещания. Целесообразно выносить на обсуждение только те темы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

При подготовке совещания важнейшим является вопрос разработки повестки дня.

Повестка совещания — это письменный документ, заранее рассылаемый участникам совещания. Правильно разработанная повестка дня содержит следующую информацию:

• • тема совещания;
• • цель совещания;
• • перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения;
• • время начала и окончания совещания;
• • место, где оно будет проходить;
• • фамилии и должности докладчиков, выступающих по основным вопросам, ответственных за подготовку вопросов;
• • время, отведенное на каждый вопрос;
• • место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Повестка дня обеспечивает ход собрания по намеченному руслу, работу мысли присутствующих в нужном направлении.

Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением экстренных совещаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора — двух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому самое лучшее совещание — непродолжительное.

Необходимо, чтобы число участников было разумным, чтобы все они имели отношение к рассматриваемым вопросам (довольно часто можно наблюдать, что на совещаниях присутствуют люди, которым там нечего делать).

П. Берд в книге «Тайм-менеджмент» предлагает стоимость совещания определять в денежном эквиваленте в пересчете на заработную плату участников.

Предположим, 10 присутствующих на часовом совещании человек тратят на него суммарно 10 ч рабочего времени. Определим сумму стоимости совещания, сложив стоимости часа рабочего времени каждого из них — получится внушительная сумма, особенно если на совещании присутствуют сотрудники достаточно высокого ранга.

Оптимальное число участников совместных обсуждений 6−7 человек. Когда это необходимо, число участников может увеличиваться, но в разумных границах, чтобы не превышать 15 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Приглашать на совещание нужно в зависимости от его темы лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по участию в совещании тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Это помогает экономить время руководителю.

Полномочия делегируются не только для участия в совещании, но и для его ведения. Вести совещание поручается тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Это способствует повышению ответственности за принимаемые решения, а также повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений.

Заметим, что существует разница между совещаниями, которые ведет первый руководитель, и теми, которые ведет компетентный коллега. В первом случае участники совещания думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении, и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным. Речь идет не о том, что первым руководителям не нужно вести совещание, а о том, что нужно учитывать психологические эффекты, отходя время от времени от стереотипов.

При подготовке совещания нужно продумать организацию пространственной среды — порядок размещения участников.

Совещание нужно проводить за большим столом, в просторном помещении. Скученность людей сама по себе является источником конфликтов. Замечено, что когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление.

Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации. Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Нужно избегать использования длинных и узких столов. Предпочтительнее несколько узких столов составить в один большой, по возможности, квадратный стол. При этом действует железное правило: руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания. Самым неудачным местом для руководителя совещания является торец длинного и узкого стола: так он потеряет контроль над участниками, сидящими на противоположном конце стола.

Совещания проходят более эффективно, когда его участники знают свои задачи и правила поведения.

Задачи и правила поведения руководителя совещания. Для успешного проведения совещания его руководитель должен решить как общие, так и специальные задачи.

К общим задачам относятся следующие.

Руководитель совещания должен открыть совещание кратким и четко сформулированным сообщением относительно обсуждаемой проблемы. При этом его вступительное слово должно ориентировать на позитивное и успешное решение проблем.

В организационном плане руководителю нужно согласовать правила работы, уточнить повестку дня, сообщить о регламенте, о стоимости минуты совещания, предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса.

Во время совещания руководитель должен коротко и по существу подводить выработанные итоги для того, чтобы с их помощью придерживаться договоренностей и компромиссов.

Руководитель совещания должен удерживать дискуссию в том русле, которое им предусмотрено: ему следует осаждать многословных, настаивать на выступлении тех, кто отмалчивается, и ие давать выступающим отклоняться от намеченного вопроса, при использовании критики требовать ее конструктивности и не допускать переход на личности.

Правила по контролю за ходом совещания:

• 1) руководителю следует придерживаться нейтральной позиции, что положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих;
• 2) постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов;
• 3) необходимо немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения;
• 4) ни в коем случае не должен разгореться спор с переходом на личности участников совещания;
• 5) следует прогнозировать возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклонять непродуманные решения. Во внимание должны приниматься только подкрепленные фактическим материалом решения;
• 6) выступления всех участников совещания должны начинаться с помощью поименного вызова;
• 7) руководитель должен выслушивать мнения всех участников. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались;
• 8) совещание не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому руководителю совещания следует стремиться к выработке общих подходов, искать точки соприкосновения;
• 9) следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое, отклонениям от темы, деструктивной критике, которые допускают некоторые участники. Совещание должно последовательно приближаться к решению поставленной проблемы;
• 10) для исключения недоразумений, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участников словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?» ;
• 11) руководитель совещания должен экономить время. Уже в начале совещания надо объяснить, что проблема, без сомнения, может быть решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивать совещание ни на одну минуту.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Руководитель совещания, который позволяет кому-то опаздывать, дискутировать между собой в ходе совещания, приходить на совещание неподготовленным, грозит полная потеря авторитета.

Никто из руководителей совещания не должен терпеть того, чтобы несколько недисциплинированных коллег накаляли атмосферу, складывающуюся на совещании. От человека, занимающего руководящую должность, можно и нужно ожидать, что он основательно подготовится к совещанию, будет вести себя дисциплинированно на протяжении всего совещания и делать все от него зависящее, чтобы привести его к успешному завершению.

В заключении совещания руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь. Кроме того, нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество потерпевшее неудачу меньшинство, ибо только совместные усилия всех участников помогли достичь нужного результата. Благодарность в адрес потерпевших неудачу будет стимулировать их выступление на последующих совещаниях.

Не менее значительно для оперативного совещания и соблюдение правил поведения его участниками, в соответствии с которыми нужно:

• 1) представлять себя в своих высказываниях и употреблять местоимение «Я» вместо «Мы» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает ответственности за то, что говорит;
• 2) в высказываниях быть конкретным, ясно излагать свои мысли, отвечать за свои ошибки, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливым к инакомыслию;
• 3) после прослушанной информации задавать вопросы на уточнение и понимание обсуждаемой проблемы. Не рекомендуется использовать провокационные вопросы, которые провоцируют конфликты и становятся причиной ухода от решения проблемы;
• 4) воздерживаться, насколько это возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Говорить не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих мыслей, т. е. формулировать суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например, вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка» ;
• 5) выражать собственную позицию и стараться найти наиболее оптимальное решение проблемы.

Ход совещания и его результаты отражаются в протоколе, который должен вестись кратко. Важным моментом является ознакомление с протоколом тех лиц, которые будут выполнять принятые решения.

В деловом общении разрабатываются модели результативных деловых совещаний для руководителей среднего звена.

Совещание на высшем иерархическом уровне выглядит совершенно иначе. Здесь, кроме факта полезности принятия решения для фирмы, значительную роль играют вопросы распределения власти и положения менеджеров, занятых в процессе выработки решения. Фактически, все решения принимаются уже до начала совещания, в ходе закулисных переговоров, а в некоторых случаях — борьбы.