Модель РЕST-анализа. 
Методы принятия управленческих решений

Модель PEST-анализа (табл. 19.4) представляет собой инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и перспективных направлений бизнеса. При этом для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы: полити;

Таблица 19.4. Модель РЕST-анализа

ческих факторов, экономических факторов, социокультурных тенденций и технологических инноваций.

На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов.

Модель цепочки приращения стоимости М. Портера

Модель цепочки приращения стоимости М. Портера (Value Chain) позволяет на основе анализа функциональных действий предприятия, но созданию рыночных ценностей и обеспечению конкурентных преимуществ стимулировать процессы интенсификации инновационного развития.

К основным элементам цепочки приращения стоимости (линейным функциям) относятся (рис. 19.6):

• o входная логистика, включающая получение, хранение, контроль товарно-материальных запасов, планирование транспортных перевозок;
• o операции, включающие обработку, упаковку, сборку, обслуживание оборудования, тестирование и все другие действия, создающие ценность, которые преобразовывают вклады в окончательный продукт;
• o исходящая логистика (действия, необходимые для доставки конечного продукта клиентам: хранение на складах, выполнение заказа, перевозки, управление дистрибуцией);
• o маркетинг и продажи (действия, связанные с побуждением покупателей к совершению покупки продукта, включая: выбор каната сбыта, рекламу, продвижение, продажи, ценообразование, менеджмент розничных продаж и т. д.);
• o сервисные услуги (действия, которые поддерживают и повышают ценность продукта, включая: клиентскую поддержку, ремонтные услуги, установку, тренинг, управление запасных частей, модернизацию и т. д.).

К мероприятиям по поддержке основной линейки приращения стоимости (техническая поддержка) относятся:

• o закупки (закупки сырья, сервис, запасные части, здания, машинное оборудование и т. д.);
• o развитие технологии (развитие технологий для поддержки действий в цепочке приращения стоимости таких как: научные исследования и разработки, автоматизация процессов, дизайн и др.);

Рис. 19.6. Модель цепочки приращения стоимости (Value Chain) М. Портера.

• o управление людскими ресурсами (действия, связанные с рекрутингом, развитием (образованием), удерживанием и компенсацией сотрудникам и менеджерам);
• o инфраструктура фирмы (включает общее руководство, менеджмент планирования, правовой, финансовый аспект, бухгалтерский учет, общественные дела, управление качеством и т. д.).

Как правило, цепочка приращения стоимости компании соединена с другими цепочками приращения стоимости и является частью более крупной цепочки приращения стоимости. Конкурентное преимущество во многом зависит от возможностей стимулировать процессы интенсификации инновационного развития, но всей цепочке приращения стоимости.

Модель анализа портфеля заказов П. Кралича

Модель П. Кралича позволяет стимулировать процессы инновационного развития предприятия на основе анализа портфеля заказов.

Концепция П. Кралича, основанная на бинарной классификации двух факторов предприятия — прибыль и риск, приведена на рис. 19.7.

Рис. 19.7. Модель П. Кралича анализа портфеля заказов компании.

Влияние стимулирования на прибыль (Profit Impact) в модели П. Кралича рассматривается с позиций стратегического развития с учетом стоимости закупок, добавленной стоимости продуктовой линейки, процента сырья в совокупных издержках и их влияния на прибыльность.

Риск для поставок (Supply Risk) в модели П. Кралича рассматривается как категория сложности рынка поставок, складывающаяся из дефицита поставок, темпов замещения технологий и (или) материалов, барьеров для доступа, затрат на логистику в монопольной или олигопольной структуре. При этом анализируются возможности стимулирования поставщиков.

Модель П. Кралича различает следующие четыре продуктовые категории:

• o базовые продукты (Leverage Items);
• o стратегические продукты (Strategic Items);
• o некритичные продукты (Non-critical Items);
• o проблемные продукты (Bottleneck Items). Рассмотрим подробнее каждую из этих продуктовых категорий.

Базовые продукты (Leverage Items). Продукты, на которые приходится высокий процент прибыли покупателя и для которых присутствует много поставщиков. При этом поставщика поменять легко и качество продукта стандартизировано.

При анализе рыночной власти в звене «покупатель — продавец» предпочтение имеет покупатель. Оба участника звена «покупатель — продавец» имеют умеренный уровень взаимозависимости.

Для базового продукта в модели Кралича рекомендуется следующая стратегия закупки: тендер, выборы поставщика, целевое ценообразование, зонтичное соглашение с предпочтительными поставщиками. Оговоренные заказы затем размещаются в качестве административной формальности.

Стратегические продукты (Strategic Items)

Под стратегическими продуктами в модели П. Кралича понимаются продукты, которые критически необходимы для процесса или продукта покупателя. Они характеризуются высоким риском поставок, вызванным трудностью поставок, в том числе дефицитом.

С точки зрения анализа рыночной власти в звене «покупатель — продавец» в модели констатируется сбалансированная власть обоих участников звена при высоком уровне их взаимозависимости.

Рекомендованная стратегия закупки при рассматриваемой категории продуктов заключается в стратегическом объединении покупателя и продавца, в тесных взаимоотношениях, в вовлечении покупателем поставщика на ранней стадии деятельности, совместной деятельности (Co-Creation), рассмотрении возможностей вертикальной интеграции, с точки зрения долгосрочной фокусировке на ее ценности.

Некритичные продукты (Non-critical Items)

Рассматриваются продукты, которые легко приобрести и которые оказывают относительно низкое влияние на финансовые результаты деятельности компании, при этом качество этих продуктов также стандартизировано.

С точки зрения оценки рыночной власти в звене «покупатель — продавец» рассматриваемую ситуацию можно оценивать как соответствующую сбалансированной власти. Во многом это определяется низким уровнем взаимозависимости сторон.

Рекомендуемая стратегия закупки для некритичного продукта заключается в сокращении времени и затрат на эти продукты путем повышения стандартизации продуктов и эффективности процесса обработки.

Проблемные продукты (Bottleneck Items)

Понимаются продукты с ограниченным количеством поставщиков или ненадежными поставками. Во многом это может быть связано с недостаточным уровнем стандартизации качества. В то же время проблемные продукты в отличие от базовых и стратегических продуктов оказывают относительно низкое влияние на финансовые результаты деятельности компании.

Оценивая рыночную власть в звене «покупатель — продавец» для проблемного продукта следует признать преобладание (приоритет) поставщика, при этом наблюдается умеренный уровень взаимозависимости.

Для проблемного продукта рекомендуется стратегия закупки, при которой заключается контракт по страхованию объема, реализуется система управления поставщиком материально-производственными запасами, создаются дополнительные запасы, осуществляется поиск потенциальных поставщиков.