Управление конфликтами. 
Менеджмент в туризме

Под конфликтом подразумевают несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц. Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный — к понижению эффективности организации.

Выделяют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т. п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друге другом, происходит столкновение личностей, т. е. межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.

Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

• 1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.
• 2. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм — это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции — это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
• 3. Общеорганизационные комплексные цели. Этот подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
• 4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

Эффективное управление конфликтами включает в себя:

• • прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;
• • предупреждение или стимулирование;
• • регулирование;
• • разрешение.

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например социально-психологический климат на предприятии, стиль управления, лидерство (его формы и проявления), уровень напряженности и т. д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Это может быть:

• • постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;
• • подбор и расстановка сотрудников с учетом их социальнопсихологических особенностей;
• • соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности;
• • обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

• • вынести проблемный вопрос на совещание;
• • дать возможность развиться конфликту на собрании;
• • выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;
• • пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу — разрешение или прояснение конфликта;
• • раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

• 1. Признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта.
• 2. Установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего соглашения, т. е. продвижение конфликта в сторону легитимности.
• 3. Создание соответствующих органов, например рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

В процессе регулирования конфликта проводятся следующие мероприятия:

• • контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации информационного дефицита;
• • исключение из информации о конфликте искажений и слухов;
• • организация эффективного общения между субъектами конфликта;
• • снижение социально-психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;
• • изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

• • потребность участников в его разрешении;
• • достаточное количество ресурсов и средств;
• • достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта могут быть:

• 1) формальные:
  • • обращение в суд;
  • • увольнение;
  • • перевод на другую работу;
  • • административные решения;
• 2) неформальные:
  • • беседа;
  • • просьба;
  • • убеждение;
  • • разъяснение.

Межличностные методы разрешения конфликтов. В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат (рис. 5.4). При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

• • разрешение конфликта силой;
• • уход от конфликта;
• • разрешение конфликта через сотрудничество;
• • разрешение конфликта через компромисс;
• • вхождение в положение другой стороны.

Рис. 5.4. Матрица межличностных стилей разрешения конфликтов

• 1. Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)».
• 2. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное — быть в стороне и соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш — проигрыш».
• 3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш — выигрыш». Сторонники этого стиля:
  • • рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);
  • • проявляют доверие и откровенность в отношении кдругим;
  • • считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;
  • • считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта.
• 4. Разрешение конфликта через компромисс. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш — невыигрыш».
• 5. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются, как правило, положительно, но в то же время иногда — и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш (наш) — выигрыш (другой стороны)».

Под текучестью кадров предприятия понимают совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия, а также стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Эта проблема постоянно привлекает внимание управленцев в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит предприятию, отрасли и всей экономике страны. Сегодня текучесть кадров является одной из многих проблем, с которыми сталкиваются и современные предприятия ИГиТ.

Следует различать ее естественный уровень текучести в пределах 3—5% численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

В случае, когда текучесть существенно превышает 3—5%, издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики бизнеса (например, большой объем работ в период сезона в туризме).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно осуществить через увязку процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмент). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены в данном разделе, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис. 5.5).

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

• 1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос — является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3−5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов — отраслевая принадлежность, технология производства услуг, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в туризме, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
• 2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия ИГиТ, было нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда и качество предоставляемых услуг. Гостиничных предприятий, на которых реально ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются нормативы труда, на сегодняшний момент можно насчитать единицы.

Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

I. Потери рабочего времени.

• временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию или услуги.

II. Потери, вызванные проведением процедуры увольнения.

• • выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Необходимо также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию поданным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия, т. е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;
• • затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.

III. Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула.

• эта статья потерь может быть весьма значительной, так как шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

IV. Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место.

• • затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
• • затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
• • затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
• • прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

V. Затраты на обучение принятого на работу сотрудника.

• • затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
• • затраты на обучение с отрывом от производства.

VI. Снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.

• подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

VII. Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

• в настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведение праздников и т. д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели, и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

Зэтап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Следует выявить узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый аспект будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем — оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия.

В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

• • неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
• • задержки выплаты заработной платы;
• • причины личного характера;
• • тяжелые и опасные условия труда;
• • неприемлемый режим работы.

Для простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия целесообразно провести анкетирование, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине вы меняете место работы?» Предлагаемая форма вывода результатов опроса (табл. 5.1) дает типичную градацию мотивов увольнения.

Таблица 5.1. Исследования мотивов выбытия работников с предприятия.

Однако необходимо сделать замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты или опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так, при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» — 6% и «неудобное расположение» — 5%). Вывод очевиден — быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т. е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник — подчиненный», а следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т. д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет — из-за ухода в армию, женщин — по уходу за ребенком, пожилых работников — в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование всех работников предприятия на предмет их удовлетворенности условиями труда.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести и третье исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник служб и подразделений, отдела кадров, менеджер по персоналу, старшие смен и т. п.). Метод исследования — интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями можно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

• • технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• • организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• • социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам — психологической, информационной, консультационной). Преимущество этого метода заключается в том, что он не требует значительных материальных затрат (за исключением случаев, когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

• • снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
• • уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
• • сохранить положительный имидж компании;
• • остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
• 5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

С развитием сегмента услуг трудоустройства на рынке труда для многих предприятий ИГиТ решение обозначенных вопросов можно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно отметить, что предлагаемая методика сокращения текучести кадров, прежде всего, рассчитана на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способна эффективно решать возникающие проблемы.