Анализ и проектирование корпоративной стратегии «Сладко»

Предприятие предлагает продукцию по приемлемой цене во всех ценовых категориях и стремится к качеству через соответствие международным стандартам. В целом, компания ориентирована на снижение издержек путем оптимизации бизнес-процессов и точечного внедрения инноваций без широкомасштабных инвестиций.

Проведем оценку влияния факторов внутренней среды в таблице 3.

3.

Таблица 3.3.

Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия Факторы внутренней среды предприятия Преимущества Недостатки Производство Современные технологии, обновленные производственные линии Импортное сырье, цена на которое зависит от курса валют Рост цен на отечественное сырье Персонал Высокие компетенции, отсутствие текучести кадров, современная социальная политика Низкие зарплаты производственного персонала Организация управления Контроль бизнес-процессов в программе MBS Navision нет Маркетинг Регулярное внедрение новинок, проведенный ребрендинг и проведение рекламной компании Низкая представленность в Центральном регионе, на Северо-западе и Юге РФ Низкие доли в выручке в сегментах карамели, вафельной продукции.

Недостаточная представленность в Екатеринбурге-месте основного производства Финансы Предприятие рентабельно, рост прибыли за 2008 год составил 18,2% Рост материальных, управленческих затрат, дебиторской задолженности Проведем обобщающий SWOT анализ.

Таблица 3.4.

Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды.

Преимущества Современные технологии, обновленные производственные линии Высокие компетенции персонала Стабильный коллектив Современные технологии организации управления (СМК) Регулярное внедрение новинок Удачный ребрендинг Рост прибыли и рентабельности Финансовая устойчивость Недостатки Закуп импортного сырья, зависимость от курса валют Низкая заработная плата производственного персонала Недостаточная представленность на Юге РФ, Северо-западе и Центральном регионе Недостаточная представленность в Екатеринбурге.

Низкие доли в выручке в сегменте карамели и вафельной продукции Рост материальных, управленческих затрат, дебиторской задолженности Возможности Увеличение доли рынка Обслуживание дополнительных групп потребителей Сохранение оптимальной себестоимости сырья при наличии господдержки отечественным производителям Ограничение пошлин на ввоз импорта Расширение производства Сохранение и увеличение объемов производства Увеличение объема спроса Угрозы Рост конкуренции в существующих сегментах рынка Увеличение доли импортного сырья при недостатке отечественного (рост себестоимости продукции) Высокая стоимость импортных комплектующих для технологических линий Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения По итогам проведения SWOTанализа можно сделать следующий вывод: приразработке стратегии и успешного осуществления дальнейшей деятельности предприятию необходимо учитывать свои ключевые преимущества, возможности и выработать меры по нейтрализации угроз и устранению недостатков. Конкурентными преимуществами компании являются: современное оборудование и технологии, позволяющие производить разные виды продукции хорошего качества, квалифицированный персонал, инновационное развитие, финансовая устойчивость, работа в соответствии с Системой менеджмента качества.

Основными недостатками предприятия являются: низкие доли в выручке в сегментах карамели и вафельной продукции, недостаточная представленность компании в трех регионах страны, низкая заработная плата производственного персонала (которая впоследствии может привести к текучести кадров), рост затрат и дебиторской задолженности.

Основные угрозы относятся к общеотраслевым, это: увеличение доли импортного сырья при недостатке отечественного, высокая стоимость комплектующих для импортного оборудования и рост таможенных пошлин (при отсутствии отечественного оборудования аналогичного качества), рост конкуренции, недостаточный спрос. В данной ситуации каждая компания вырабатывает свои способы нейтрализации угроз. Угрозу прихода в отрасль новых конкурентов и роста доли существующих, компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе. Подробнее о мерах по нейтрализации угроз и минимизации недостатков рассказано в главе 5 настоящей работы.

4.РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ.

Как было сказано выше, предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, рост цен на импортное сырье и материалы, слабость маркетинговой политики, которая выражается в низкой представленности бренда в ряде регионов, низкой доли в выручке ряда позиций, высокий уровень дебиторской задолженности.

Кондитерский рынок в целом находится в стадии насыщения, конкуренция на рынке высока во всех сегментах. В данных условиях предприятию необходимо выстраивать свою работу с целью достижения наибольшего эффекта от производственной деятельности.

Для поддержания и увеличения конкурентоспособности, фирме необходимо избрать следующие стратегии развития:

— стратегию концентрированного роста, т. е. развития продукта (совершенствование или выпуск нового продукта). Основной тенденцией рынка является рост премиум-сегмента. Это вполне объяснимо.

Чаще всего кондитерские изделия покупаются по случаю какого-либо события, в подарок — в знак благодарности или внимания, для торжественного чаепития дома или в офисе — в качестве угощения гостей. Ежегодные темпы роста продукции верхней ценовой категории-20% в год, поэтому предприятию выгодно развивать продуктовую линейку именно в данной категории. «Сладко» уже начало освоение премиум-сегмента с помощью новых конфет в коробке «Ореховый стиль», необходимо продолжить это развитие и разнообразить ассортимент.

— стратегию диверсификации роста, а именно горизонтальную диверсификацию-поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Продукция требует новой технологии, которая может касаться упаковки, производства, технологии изготовления. Качество нового продукта должно соответствовать уже производимому, ориентироваться нужно на основных потребителей. В качестве новой продукции можно предложить внедрение нового для данной компании продукта-кваса. Рынок кваса является растущим, квас занимает четвертое место по объему продаж среди прохладительных напитков, при этом демонстрируя высокую динамику развития (30%).

Рынок контролируют несколько крупных компаний (рис.

4.1).и ряд мелких. У компании есть возможность занять достойную долю на рынке, так как этот продукт будет производиться при использовании уже существующих преимуществ компании: известности бренда и популярности ее продукции. В сознании потребителей новый продукт компании должен был стать продолжением качественной и популярной продукции, но в другом рыночном сегменте.

Рис. 4.1 Доли крупных компаний на рынке кваса Производство кваса не требует крупных вложений, линия по производству стоит порядка 5 млн. рублей, все компоненты отечественного производства, один из компонентов-сахарный сироп уже производится на фабрике. Товар сезонный, но обороты в сезон высоки и позволяют компенсировать снижение производства в другие месяцы.

— стратегию развития рынков, которая реализуется с помощью развития новых сегментов на прежнем рынке, территориальной экспансией с уже имеющимся продуктом. Новый сегмент рынка позволит завоевать новый продукт-квас. Запуск продукта позволит компании охватить новую аудиторию и занять хорошие позиции на стабильно растущем рынке. Запуск нового продукта будет развивать новый сегмент на прежнем рынке. Как территориальную экспансию можно предложить выход с продукцией в страны СНГ, наиболее перспективен выход в Казахстан, т.к. между странами заключен Таможенный союз и 1 июля 2011 года таможни между странами должны исчезнуть.

Заключение

Союза облегчает процесс торговли между странами и удешевляет его.

5.ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

Реализация данных стратегий требует умеренных преобразований-изменений в производственном процессе и маркетинге. При реализации стратегии необходимо концентрироваться на новом продукте, новом рынке и привлечении покупателя к новому продукту.

Реализация стратегии не требует кардинальных изменений в организационной структуре и корпоративной культуре фирмы.

Реализация стратегии касается двух направлений: операционной деятельности и стратегических изменений. Охарактеризуем каждое направление.

Операционная деятельность:

1.Финансы а) для уменьшения дебиторской задолженности предприятию необходимо:

— применять меры по закрытию отгрузки фирмам-должникам;

— скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа;

— одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров.

б) Для предотвращения роста материальных и управленческих затрат, необходимо разработать политику снижения издержек. Для обеспечения снижения издержек по материальным затратам нужно проанализировать структуру затрат с выделением приоритетов, также необходимо проводить тендерную политику выбора поставщиков с целью приобретения выгодных условий партнерства. Структуру управленческих затрат также необходимо пересмотреть и производить выплаты только соответственно вкладу в компанию.

2.Производство Для снижения издержек закупа предприятию необходимо провести тендер на выбор лучших поставщиков отечественного сырья, выстроить политику закупа с ориентацией на долгосрочное сотрудничество и выбор ценовой политики. Кроме того, на себестоимость товара влияют транспортные издержки и выбор поставщиков услуг необходимо осуществлять также с помощью тендеров.

С помощью оперативных изменений делается вклад в стратегическую цель-увеличение выручки на 10% по отношению к 2009 году.

Стратегическое направление:

1.Маркетинг а) для увеличения представленности бренда в Центральном, Северозападном и Южном регионах необходимо провести анализ ассортимента и ценовой политики конкурентов, занимающих в регионах высокую долю рынка. По итогам анализа, необходимо выстроить эффективную ценовую, ассортиментную и маркетинговую политику, адаптированную к конкретным регионам.

б) для увеличения представленности в Екатеринбурге также необходимо провести дополнительные маркетинговые исследования и разработать меры по продвижению продуктов.

в) Для увеличения в выручке долей карамели и вафельной продукции необходимо пересмотреть ассортиментную линейку, анализируя сильные стороны конкурентов. Для обеспечения конкурентоспособности в данных сегментах основную роль играет ценовая политика, т.к. конкуренты представляют дешевый, но не очень качественный товар. Для снижения себестоимости товара необходимо использовать более эффективные закупочные предложения.

2.Продукт С помощью маркетинговых исследований необходимо выявить потребительские предпочтения во всех ценовых сегментах, исследовать продукцию конкурентов. Инновации должны быть точечными и требовать минимум инвестиций. Точное направление инноваций выявляется по результатам исследований.

3.Персонал Необходимо разработать новую систему оплаты труда, состоящую из оклада и бонусной части. Бонусная часть индивидуальна для каждой специальности и должности. Для произведения бонусных выплат необходимо разработать критерии эффективности деятельности. С помощью данного изменения достигается цель-повышение производительности труда на 5%.

Реализация оперативного и стратегического направлений будет способствовать достижению всех стратегических целей, отраженных в главе 2 данной работы.

Оценку избранных стратегий необходимо провести по итогам текущего года. В течение года необходимо производить оперативный ежемесячный контроль достижения целей.

В настоящее время избранные стратегии совместимы с возможностями организации. Фирма располагает финансовой устойчивостью, квалифицированными кадрами, современными технологиями, модернизированным производством.

Стратегия принята в соответствии с проведенным SWOT-анализом и поэтому учитывает опасности и возможности.

Критериями оценки стратегии избраны следующие:

1.увеличение выручки на 10% по отношению к 2009 году;

2.рост производительности труда на 5%;

3.охват доли рынка Екатеринбурга-35%;

4.увеличение доли рынка в проблемных регионах на 5% по каждому.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

При выборе и обосновании стратегии развития организации проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые стороны предприятия, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой — задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ.

Наиболее значимые сильные стороны предприятия стали основой стратегии.

В ходе работы были выработаны стратегические цели фирмы, сформулирована миссия и видение.

В качестве корпоративной стратегии принята комбинированная стратегия, состоящая из следующих стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии диверсификации роста и стратегии развития рынка. Изменения, связанные со стратегией концентрированного роста могут касаться развития продукта в премиум-сегменте. Изменения, связанные со стратегией диверсификации могут происходить с помощью запуска нового продукта-кваса, с помощью которого будет завоеван новый сегмент потребителей. Изменения, связанные со стратегией развития рынка касаются как завоевания нового потребительского сегмента с помощью нового продукта (кваса), так и территориальной экспансии в страны СНГ (Казахстан).

При реализации стратегии необходим ряд оперативных и стратегических изменений, без которых невозможно достижение стратегических целей. Оперативные изменения касаются финансов и производства. Стратегические изменения-маркетинга, продукта и персонала.

Для оценки реализации стратегии по итогам текущего года приняты критерии:

1.увеличение выручки на 10% по отношению к 2009 году;

2.рост производительности труда на 5%;

3.охват доли рынка Екатеринбурга-35%;

4.увеличение доли рынка в проблемных регионах на 5% по каждому.

Избранная корпоративная стратегия ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивает, наиболее полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент/С.А.Кузнецова, В. Д. Маркова. — М.: Инфра-М, 2007.-288 с.;

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-464 с.;

Поделинская И.А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование/М.В.Бянкин, И. А. Поделинская. — Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005.-55 с.;

Портер Майкл. Конкурентная стратегия/Майкл Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А. П. Романов. — Тамбов.: ТГТУ, 2006.-80 с.;

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-496 с.;

Шевчук Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук. — М.: Феникс, 2006.-384 с.

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления/В.Д.Шкардун.

М.: Дело, 2007.-384 с.

www.gks.ru;

www.sladko.ru.

www.konditerprom.ru.

www.prodindustry.ru.

www.expert-ural.ru.

www.advertology.ru.

www.ibs.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Индекс производства пищевых продуктов в РФ в 2008/09 гг. [9].

2008 2009 +/- январь 75.6 76.4 +0,8 февраль 112.

1 111.

1 -1 март 114.

4 115.

5 +1,4 апрель 100.

1 99.9 -1 май 100.

6 101.

4 +0,8 июнь 101.

8 103.

6 +1,8 июль 102.

1 106.

7 +4,6 август 99.8 96.7 -3,1 сентябрь 96.6 96,5 -0,1 Индекс производства в 2008/09 гг. по УФО (в % к предыдущему периоду) [9].

годы 2008 2009 январь 84.8 79.2 февраль 106.

5 107.

2 март 119.

1 117 апрель 100.

4 95.54 май 103.

7 105.

5 июнь 94 101.

8 июль 104.

1 102.

62 август 95 92.8 сентябрь 97.4 98.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Индекс потребительских цен на кондитерские изделия,% к декабрю предыдущего года[9].

годы 2008 2009 январь 101,1 101,36 февраль 102,9 103,42 март 104,8 105,22 апрель 107,1 106,52 май 109,2 108,31 июнь 111,6 108,59 июль 112,6 109,07 август 114,4 109,41 сентябрь 116,6 109,81 октябрь 118,5 110,66 ноябрь 119,9 111,28 декабрь 121,8 111,6.

ОЦЕНКА ЧИСЛЕННОСТИ ПОСТОЯННОГО НАСЕЛЕНИЯСУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИна 1 января 2009 года и в среднем за 2008 год; человек[9].

На 1 января 2009 года В среднем за 2008 год Всенаселение в том числе Всенаселение в том числе городское сельское городское сельское Российская Федеpация 141 903 979 103 690 427 38 213 552 141 956 409 103 731 731 38 224 678 ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Движение персонала на предприятии[10].

Показатель Обозначение 2008 г 2009 г. Абсол. измен. Темп роста, % 1 2 3 4 4 5 Среднесписочная численность Чел. 2830 2862 32 1,1 Число принятых Чел. 55 71 16 22,5 Число уволенных Чел. 83 88 5 10,4 в т. ч. а) по собств.

желанию Чел. 68 50 8 -44 б) за нарушение трудовой дисциплины Чел. 15 7 8 -53,3 Обеспеченность предприятия работниками К=факт. числ/потребность 0,9 0,9 0 0 Движение рабочей силы: а) оборот по приёму К=число прин./среднеспис. числ. 0,02 0,024 -0,004 -20 б) оборот по увольнению К=число ув./среднеспис.

числ. 0,03 0,03 0 0 в) текучесть К=число ув. по неув. причине/среднесп. числ. 0,005 0,002 -0,003 -60 г) постоянство кадров К=работ. прор. весьгод/среднеспис. числ 0,96 0,97 0,01 1.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

Виды продукции и показатели продаж[10].

Показатель конфеты карамель шоколад Печенье и вафли прочее Обьем продаж, тыс. тонн 23 389 10 493 7409 10 712 2351.

Среднегод. цена руб/тонн 77,13 53,14 115,40 56,92 65,28 Выручка, руб. 1 803 963 557 606 1 151 340 609 724 153 480.

Доля от общего объема выручки,% 42 13 27 14 4.

Доли продаж по регионам[10].

Тонн,% Выручка,% Экспорт 7 6 Дальний восток 10 10 Золотое кольцо 2 3 Москва 4 4 Северная Волга 9 9 Северо-запад 7 5 Юг России 2 3 Южная Волга 15 15 Урал 37 39 Сибирь 5 6 ПРИЛОЖЕНИЕ 5.

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса, т. руб. [10].

Актив баланса На начало года На конец года Темп роста, Абс. величина Абс. величина Абс. величина % 1.1Иммобилизованные активы, в том числе 497 201 454 464 42 737 8,6 Нематериальные активы 4154.

4283 129 3 Основные средства 493 047 450 181 42 866 8,6 1.2 Оборотные активы 797 921 1 103 181 305 260 27,6 1.

2.1Запасы 304 404 342 026 37 622 10,9 .

2.2Дебиторская задолженность 451 327 705 989 254 662 36 1.

2.3Денежные средства 42 190 55 166 12 976 23,5 Имущество всего (валюта баланса) 1 295 122 1 557 645 262 523 16,8.

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса, тыс. руб. [10].

Пассив Нач. периода Конец периода Абс. отклонение Темп прироста,% Собственный капитал 800 005 800 005 0 0 Заемный капитал, в т. ч. 495 117.

262 523 34,6 Долгосроч. обязат. 13 483 16 421 2938 17,8 Краткосроч. кредиты и займы 0.

103 585 100 Кред. задолженность 481 634 637 634 156 000 24,4 Валюта баланса 1 295 122 1 557 645 262 523 16,8.