Что и кому продает отдел продаж

Реальные критерии оценки нашей работы определились. Давайте посмотрим, как это отразится на нашей «продажной» деятельности.

Что руководитель отдела продает своей компании

Одна из аксиом продаж — «Продай сначала сам себя» — наиболее точно отражает суть работы руководителя отдела продаж. Принято считать, что каждый сотрудник продает работодателю свое время и квалификацию. С сотрудниками отдела продаж и их руководителем дело обстоит несколько иначе. Что же может «выставить на торги», например, руководитель отдела продаж? И кем и почему все это может быть востребовано?

Продажа — кому и что:

• o высшему руководству компании — гарантию поступления денег от реализации продукции. А для чего, собственно, им/ими покупаются наше время и квалификация;
• o своему персоналу — обеспечение необходимых условий для работы, в том числе и моральная поддержка. Персонал отдела продаж этого ожидает от своего непосредственного руководителя, а не от высшего руководства компании;
• o сотрудникам других отделов- «ответственность» перед клиентами компании и заинтересованность в объеме продаж. А если не мы, то кто?

" Продать себя своей компании в качестве руководителя отдела продаж" - значит продать свое умение строить отношения с другими людьми. Что удивительного в том, что свое время и квалификацию руководителю приходится тратить именно на это. От «качества» этих отношений зависит успех второй «стадии» продаж после «продажи себя своей компании» — «продай клиенту свою компанию» .

Третья стадия под названием «продать товар», как говорится, — дело техники.

Кстати, если задуматься, продажа — это один из видов обмена: «что» на «сколько». Профессионализм руководителя отдела продаж, не распоряжающегося «реальными» деньгами, заключается в умении превращать отношения в денежный чек!

Что сотрудники отдела «продают» клиенту

В процессе консалтинговой деятельности автором были выявлены три основные причины:

1. Опасение менеджера по продажам, что компания не сможет гарантировать выполнение всех своих обязательств перед клиентом, если объем закупки с его стороны будет увеличен.

Под обязательствами компании следует понимать «качество сопровождения сделки» с клиентом и взаимодействия всех отделов. Например, менеджеры так формулируют свое опасение: «Зачем я буду брать на себя личную ответственность за всю компанию, если я знаю, что компания и на меньшем-то объеме продаж не в состоянии выполнить свои обязательства перед клиентом?» .

2. Точка зрения менеджеров по продажам, что высшее руководство и непосредственно руководитель отдела продаж компании не оценят работу при выполнении объема продаж.

Здесь все как один повторяют: «А зачем я это буду делать, если этого никто не оценит или я с этого вообще могу ничего не получить?» .

3. Психологическая проблема — «страх перед большими цифрами» .

Вынужденная подстраховка: «Если я сейчас сделаю больший оборот, то мне такой план и будут ставить, а за невыполнение в будущем меня просто могут уволить» .

Проблема заключается в реальном страхе перед большим объемом продаж: «Уж этого объема я точно никогда не потяну» .

К примеру, в конце 1990;х гг. во время интервью для приема на работу в оптовые фармацевтические компании на вопрос: «Что вы продаете клиентам?» — некоторые кандидаты еще отвечали, что, мол, «лекарства продаем». Но уже через несколько лет все дружно говорили: «Продаем свою компанию, условия сотрудничества, прайс-лист, уровень обслуживания!» .

Вместе с продукцией компании клиент приобретает целый довесок: от уровня сервиса до условий доставки и оплаты. Все это клиент приобретает у представителя отдела продаж! Но эффективная деятельность всего отдела продаж (от менеджера до руководителя) состоит не только в непосредственной работе с клиентом.

Выстраивание эффективного процесса продаж и, как следствие, поступления денег целиком зависит именно от взаимодействия всех отделов компании. Следовательно, отдел продаж продает клиенту степень собственной уверенности в своей компании и своем руководителе.

Пять вопросов для определения «роли» в компании

Итак, критерии оценки, которые предъявляет к нам высшее руководство, несколько иначе расставляют акценты в нашей «продажной» деятельности. Роль уже не ограничивается только взаимодействием с клиентом. Скорее всего, речь уже идет о балансировании между такими понятиями, как «выгода» и «отношения». То есть между «выгодой» компании от работы с конкретным клиентом и «отношением» к нему же со стороны отдела продаж, между «отношениями» с сотрудниками других отделов компании и «выгодой» конкретного менеджера по продажам от работы с конкретным клиентом и т. д.

Однако, чтобы умело балансировать, руководителю отдела продаж нужно как минимум иметь влияние как на планирование, так и на мотивацию менеджеров своего отдела. Поэтому роль отдела продаж и его руководителя определена даже не столько набором механических функций, сколько «степенью влияния» отдела продаж в компании. Почему это так важно? «Влияние отдела продаж» в своей компании проявляется прежде всего в степени «самостоятельности» работы менеджеров отделов продаж с клиентами.

Или, другими словами, в минимальной зависимости от деятельности сотрудников прочих отделов компании. Многим ли клиентам захочется иметь дело с компанией, менеджер которой по каждому поводу будет звонить в свой офис? Или, что еще хуже, будет подстраиваться под настроение своих коллег по работе при разъяснении условий сделки с клиентом?

С этой точки зрения можно рассмотреть работу менеджеров отдела продаж полиграфической продукции. Часто обычный «продажник» во время переговоров уполномочен предложить нам и максимально возможную скидку, и оговорить условия оплаты без «звонка за получением высочайшего одобрения» .

Речь идет о тех «граничных условиях», которые будут помехой для построения эффективной политики продаж. Это могут быть и субъективная оценка собственником критериев оценки нашей деятельности, и неуверенность менеджеров по продажам в том, что компания выполнит те условия, которые менеджер «продал» клиенту, и планирование продаж без учета реальных рыночных возможностей, и мнения сотрудников отдела продаж и т. д. и т. п.

Чтобы понять, что и почему будет способствовать или мешать эффективной работе отдела продаж и, наконец, поможет окончательно определиться с «ролью» отдела продаж в компании, нужно выявить следующее:

• 1) критерии оценки — кто задает «границы» моих полномочий и могу ли я повлиять на критерии оценки моей деятельности;
• 2) высшее руководство — насколько высшее руководство здраво оценивает положение компании на рынке и реально готово к изменениям;
• 3) сотрудники компании — какие отделы (конкретные лица) ограничивают или способствуют эффективной работе менеджеров моего отдела продаж и почему;
• 4) менеджеры моего отдела — как разрабатываются программы мотивации и стимулирования сотрудников отдела продаж? На что возможно повлиять, а на что — нет;
• 5) стратегия продаж.

Возможно ли влиять на построение сбытовой политики компании, процесс планирования продаж отдела, разработку условий сотрудничества для клиентов компании и т. п.

После того как мы определились с ролью отдела продаж в компании, или, если быть точнее, с тем, что будет способствовать или мешать его работе, настало время разобрать самый «животрепещущий» вопрос для большинства руководителей отделов продаж, а именно: как грамотно строить отношения с высшим руководством.