Причины конфликтов и их устранение

Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастает в конфликт.

Назовем объективные причины конфликтов:

• — различия в целях;
• — различия в представлениях и ценностях;
• — ограниченность в ресурсах, подлежащих распределению;
• — различия в уровне образования, квалификации;
• — различия в манере поведения и жизненном опыте;
• — плохие коммуникации;
• — взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;
• — низкое качество работ или продукции;
• — индивид или группа не могут реализовать свои потребности, задеты их интересы.

Часто для определения причин конфликтов используется метод картографии:

• — проблема описывается в общих чертах;
• — выявляются основные потребности и опасения всех участников конфликта;
• — определяются основные потребности и опасения всех участников конфликта.

Составляется карта конфликта (рисунок 11.1):

Рисунок 11.1 — Карта конфликта

Из анализа картин конфликта можно выявить проблемы участников и потребности конфликтующих.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений.

У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении.

Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

• — работник часто отпрашивается с работы;
• — работник не уделяет должное внимание качеству работы;
• — усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
• — постепенно снижается производительность труда;
• — появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;
• — работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;
• — авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании.

Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

• — позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
• — руководитель никогда не должен выступать первым;
• — обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;
• — следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;
• — руководитель должен обобщить все высказывания, и его слово должно быть завершающим.

Конфликтная ситуация при некоторых условиях перерастает в конфликт, если будут допущены:

• — временной период развития;
• — эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонами-наблюдателями;
• — разовьется свое представление работника о том, что должно быть на самом деле.

Конфликт — это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт — как пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую забывается первопричина конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности перейти к общему мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты подразделяются на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненным) и «смешанные» .

Наиболее опасны для руководителя «вертикальные» конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не «тушения пожара» .

Любая разновидность конфликта может осуществляться в двух формах:

• 1. Открытый конфликт — это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают.
• 2. Скрытый конфликт—это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому он якобы возник.

Поведение руководителя на различных этапах конфликта различно. Позиция руководителя в случае конфликта состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство и надежда на авторитет не всегда ведут к исчезновению конфликта. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта подготовить сам коллектив или его представителей. Задача руководителя — подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт перешел в расширенную ситуацию, то руководителя снимают с работы. С чего же начать новому руководителю? Надо составить программу деятельности, позволяющую объединить коллектив. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, равное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными. Надо начинать с формирования коллектива. Основная задача руководителя — подбор кадров.

Различают субъективные и объективные причины конфликтов.

Объективные причины конфликтов включают следующее.

• 1. Управленческие факторы:
  • — несовершенство организационной структуры;
  • — нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
  • — несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
  • — противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.
• 2. Организационные факторы:
  • — неудовлетворительная организация труда;
  • — нарушение режима труда, отдыха;
  • — низший уровень трудовой и исполнительной дисциплины; —чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
  • — неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения;
  • — отсутствие гласности.
• 3. Профессиональные факторы:
  • — низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
  • — несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
  • — неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
• 4. Санитарно-гигиенические факторы:
  • — неблагоприятные условия труда;
  • — нарушение режима работы.
• 5. Материально-технические факторы:
  • — дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
  • — старое оборудование и техническое обеспечение. 6. Экономические факторы:
  • — несовершенство системы оплаты труда и премирования;
  • — задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, разрешением конфликта.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

• — нарушение служебной этики;
• — нарушение трудового законодательства;
• — несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• — грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• — навязывание своего мнения;
• — невыполнение обещаний, обязательств;
• — нетерпимость к критике, что может привести к оттоку активных, творческих работников;
• — неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• — наличие теневой деятельности у руководителя;
• — замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненными их обязанностей.

Руководителю надо учитывать психологическую совместимость работников. Самый правильный выход — развести психологически несовместимых работников по различным местам, чтобы их действия не пересекались.