Экспертное, процессное, проектное, обучающее консультирование и их особенности

Консультирование может осуществляться в следующих видах:

• 1. Экспертное.
• 2. Процессное.
• 3. Проектное.
• 4. Обучающее.

Эти виды отличаются целями и организацией консалтинга, а также характером консультант-клиентских отношений.

Экспертное консультирование

В экспертном варианте консультант выступает в роли высококвалифицированного специалиста — эксперта, мнение которого зачастую не обсуждается. Он самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Обязанность клиента — обеспечить консультанту необходимые условия для работы и требуемую информацию, а также реализацию советов и предложений консультанта.

Такое консультирование осуществляется в следующих формах:

• 1. Совет, рекомендация консультанта.
• 2. Вопрос клиента — ответ консультанта в устной или письменной форме.
• 3. Высказывание консультанта — реакция клиента и обсуждение.
• 4. Письменный отчет (обзор, проект, аналитическая записка), подготовленный консультантом.
• 5. Экспресс-анализ ситуации с использованием наблюдения, собеседования, письменных опросов и анкетирования, изучения документов и др.
• 6. Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия посредством выбора критериев оценки и разработки оценочных шкал и эталонов, специальных программ исследований, формирования респондентских и экспертных групп, использования специального диагностического инструментария, модельного проектирования.

Эффективность экспертного консультирования определяется факторами:

• 1. Профессионализм консультанта.
• 2. Понимание клиентом предложенных советов, рекомендаций.
• 3. Готовность и возможность клиента выполнить эти рекомендации.

Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам и нормативам. Практика показывает, что рынок специализированных услуг имеет достаточно четкие границы. Как правило, это юридические, бухгалтерские, финансовые, налоговые, технические вопросы. То есть клиент нуждается в помощи эксперта, который предложит готовое решение.

Это интересно — мнение.

К сожалению, не существует на 100% объективных и компетентных экспертов. Любой эксперт внесет в заключение: свой личный опыт (часто случайный); личное отношение к авторам проекта; свое понимание задачи (одни настроены на жесткую критику всего, другие чувствуют неловкость, критикуя «коллег»); свою ментальность (одни эксперты верят в прорывы, другие — нет).

Андрей Мовчан, известный российский менеджер, финансист.

" В венчурном бизнесе надо иметь чувство юмора и железные нервы" .

Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Сущность процессного консультирования можно отобразить следующими положениями:

• 1. Активное участие клиента.
• 2. Консультирование рассматривается как процесс, выполняемый в определенной последовательности действий, с использованием определенных технологий, методов и инструментов.
• 3. Консультирование направлено на проведение системных изменений в организации, оно является комплексным и максимально учитывает специфику клиента.

Процессное консультирование берет свое начало после Второй мировой войны. В 1950;х гг. на смену старым управленцам пришли управленцы нового толка, которые не хотели работать в авторитарном стиле. Была организована конференция с участием профессора Роттердамского университета Бернарда Ливехуда для голландских предпринимателей по этой проблеме. Б. Ливехуд сочетал профессиональную деятельность врача-психотерапевта, социального педагога, социального терапевта и консультанта по организационному развитию. Он рассматривал человека (работника организации) не как организационный элемент, а как источник изменений окружающего мира.

Свой вклад в становление и развитие процессного консультирования внесли американские ученые Курт Левин и Карл Роджерс. В основе их подхода находятся положения гуманистической психологии, согласно которой каждый человек индивидуален, независим, самостоятелен и свободен. В соответствии с этим клиент должен активно участвовать в процессе консультирования и осуществлять последующие организационные изменения также активно и осознанно.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и (или) улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

• — организационная диагностика;
• — организационные интервенции.

Организационная диагностика — это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции — это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу — сессию стратегического планирования.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом. При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

• 1. Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.
• 2. Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.
• 3. Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).
• 4. Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).
• 5. Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).
• 6. Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Процессное консультирование — это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения начинаются с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке консалтинговой услуги (рисунок 3). Успех зависит от способности консультанта разработать обоюдовыгодные отношения и сформировать соглашение, которое базируется на осознании необходимости в решении проблемы, а также понимании и доверии. В процессе консалтинга эти соглашения (договоренности) могут уточняться.

Рисунок 3 — Цикл формирования клиент-консультантских отношений Это интересно — мнение.

Во многих компаниях обращение к консультанту за помощью воспринимается как признание того, что вы не можете выполнять свою работу.

Эдгар Шейн, профессор менеджмента.

" Процесс консалтинга" .

Фундаментальной частью привлечения клиента является понимание и правильная оценка текущего состояния бизнеса, понимание связи между потребностями, проблемами клиента, а также его возможностями.

Точный анализ и описание (идентификация) проблемы приводит к доверию и укреплению клиент-консультантских отношений.

В первую очередь консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коем случае не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Таким образом, основное внимание консультанта должно быть направлено на принятие клиентом диагностики проблемы (рисунок 4).

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу.

Рисунок 4 — Диагностический компас

После идентификации проблемы необходимо определить базовые альтернативы действий по ее устранению:

• 1. Исправление ухудшающейся ситуации.
• 2. Улучшение стабильной ситуации.
• 3. Создание новых возможностей развития, иначе говоря, переход в новую ситуацию.

На этом этапе опять же очень важно установить соответствующие соглашения (договоренности) с клиентом.

На следующем этапе осуществляется определение критериев и ограничений на решение проблемы, а затем и генерации альтернатив ее решения. Здесь также очень важно правильно и точно разъяснить ситуацию клиенту и установить соглашения на дальнейшие действия.

Следующий этап — это реализация принятого решения по устранению проблемы. При этом клиент принимает решение о необходимости участия консультанта, так как при детально проработанных решениях это участие может не понадобиться.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типичных параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы.

С каждым годом все большее количество людей занимаются процессным консультированием, с одной стороны. С другой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие — на то есть две причины. Во-первых, процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации.