Функции менедмента их взаимосвясь и динамизм

Четвёртый уровень, это оперативные стратегии которые будут предусматривать действия по решению узко сециалезированных вопросов и проблем связанных с достижением целей подразделений.

Одним из важнейших методов управления которое необходимо использовать на нашем предприятии будет являться стратегическое планирование которое будет относится к экономическим методам управления ООО «Агава». Данное направление деятельности на нашем предприятии также практически не поменяется.

В ООО «Агава» применяется в основном долгосрочное финансовое планирование (до 1 года) и составляются планы товарооборота и работы фотолабораторий. Но эти планы в основном слабо взаимосвязаны между собой и тем более в них нет системы анализа внешней и внутренний среды, без анализа которых невозможно оперативно реагировать на меняющуюся внешнюю обстановку и невозможно определить стратегию фирмы и тем долее сформулировать на её основе взаимосвязанные стратегические цели.

Все эти задачи будут выполнятся в рамках стратегического планирования, которое состоит из нескольких этапов.

На первом этапе необходимо будет сформулировать миссию и цели ООО «Агава».

На втором этапе провести анализ внешней среды, суть которого будет заключатся в том, что бы определить факторы среды которые будут оказывать на предприятие наибольшее воздействие

Для эффективного воздействия на персонал функция мотивация также должна развивается.

В своей повседневной работе руководство ООО «Агава» опирается на системы специальных методов управлении, главными из которых являются экономические, правовые и социально-психологические.

Основными рычагами экономических методов воздействия используемых на нашем предприятии являются: заработная плата (обычно она имеет твёрдый характер и пересчитывается 1 раз в год), премии (их размер составляет от 20 до 150% от размера оклада) и отчисления от товарооборота (данный метод стимулирования на нашем предприятии используется достаточно слабо).

В качестве основного направления совершенствования системы оклада возможно использовать квалификационный метод который в нашей организации должен базироваться на ранжировании должностей и их тарификации (табл. 2.3 и 2.

4.)

Таблица 2.3

Ранжирование должностей товарного отдела Ранг (разряд) Наименование должности Ранг (разряд) Наименование должности 8 Заведующий отделом 4 Кассир 7 Администратор зала 3 Продавец 6 Заместитель заведующего отделом 2 Младший продавец 5 Старший продавец 1 Грузчик Таблица 2.4

Тарификация должностей ООО «Агава»

Класс Администрация и вспомогательная группа Учетно-аналитическая группа Коммерческий отдел Торговый зал Склад, А Директор Б Зам. по орг. работе Главный бухгалтер Коммерческий директор В Инспектор по кадрам Зам. главного бухгалтера Маркетолог Зав.

отделом Зав. складом Г Бухгалтер Менеджер по закупкам Зам. зав. отделом Товаровед Д Водитель-экспедитор Старший продавец Старший кассир Е Сантехник Продавец Кассир Кладовщик Ж Дворник Уборщица Грузчик Однако и здесь определить числовое значение соотношения типовых разрядов не представляется возможным.

Избежать данного недостатка можно путем использования тарифных сеток предприятий со сходными условиями работ или единых тарифных сеток (ETC), например 6- или 8-разрядной тарифной сетки, введенной Постановлением Правительства РФ от 17.

09.86 № 1115

Используются также тарифные сетки рабочих и схемы должностных окладов руководителей, специалистов и служащих. Тарифные ставки дифференцируются в зависимости от сложности труда, его интенсивности и ответственности.

Для совершенствования деятельности в области экономического стимулирования необходимо применять следующие рекомендации.

Система стимулирования торгового персонала должна состоять из материального стимулирования, делящегося на денежные прямые и непрямые выплаты, такие как страхование за счет компании, нематериальная компенсация, возможность продвинуться по службе или другие блага. Фирма должна определиться как с уровнем, так и с методом оплаты торгового персонала.

Премии выплачиваются за конкретные показатели, а условия выплат и их размер включены в трудовой договор, «Положение об оплате труда» или «Положение о премировании персонала», разрабатываемое на предприятии. В Положении необходимо оговорить виды премирования по категориям персонала, размеры премий (шкалы премирования), периодичность и сроки выплат, источник финансирования. При определении размера премии (шкалы премирования) должен учитываться экономический эффект от действий работника, который поощряется с помощью премирования. Только в этом случае премирование будет рентабельным. Методика расчета должна предусматривать определение как прямого, так и косвенного эффекта. Если премия выплачивается группе работников, разрабатывается методика ее распределения. Премию целесообразно распределять в соответствии со структурой тарифных ставок (окладов, если они индивидуализированы), фактическим размером заработка работника, результатами аттестации т.п.

На нашем предприятии получила широкое распространение практика использования штрафных санкций. Опросы персонала ООО «Агава» свидетельствуют о низкой эффективности этого инструмента воздействия. Можно продумать варианты использования штрафов «со знаком плюс». В табл. 2.

5. приведены два подхода к формированию трудового поведения применительно к работникам торгового ООО «Агава».

Таблица 2.

5.

Сравнительная оценка двух подходов к стимулированию торгового персонала

№ п/п Положительное стимулирование Отрицательное стимулирование показатель оценки размер поощрения, руб. показатель оценки размер штрафа, руб. 1 Отсутствие претензий на качество обслуживания 800 Наличие претензий на качество обслуживания 800 2 Отсутствие нарушений правил торговли 700 Наличие нарушений правил торговли 700 3 Отсутствие нарушений правил внутреннего распорядка 650 Наличие нарушений правил внутреннего распорядка 650 4 Соответствующее санитарное состояние рабочего места 500 Несоответствующее санитарное состояние рабочего места 500 5 Соответствующий внешний вид 450 Несоответствующий внешний вид 450 Базовые выплаты 3000 5700

Максимальный размер поощрения 2700

Максимальный размер штрафа 2700

Фактические выплаты при полном соблюдении установленных требований 5700 5700 В общем виде динамизм функций управления должен провялятся в их взаимосвязи.

1. Планирование. Здесь необходимо использование таких методов как: метод экстраполяции, регрессивный анализ и т. п. выполнение данной функции в нашем предприятии необходимо расширить за счёт использования таких методов как: построение сценариев, моделирование, экспертный метод, факторный анализ и т. п.

2. Организация. Выполнение данной функции в нашей организации базируется на использовании организационно — распорядительных методов управления, которые были описаны выше.

3. Координация. Выполнение этой функции в ООО «Агава» основано на использовании группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации.

4. Контроль. Статистический учёт в ООО «Агава» основывается на методах сбора, обработки и интерпретации. Бухгалтерский учёт — на методах обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов и продуктах.

5. Мотивация. В ООО «Агава» используются такие методы как: оплата труда и премиальная система.

Заключение

В условиях становления и развития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально — экономическую эффективность любого торгового предприятия.

В системе мер реализации экономических форм особое значение приобретают вопросы повышения уровня работы с кадрами, постановки этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Внедрение достижений научно — технологического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубокому изменению в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

В представленной курсовой были рассмотрены следующие задачи:

Изучена система управления персоналом торгового предприятия ООО «Агава»

Проведён анализ организационно-правовой и экономической деятельности предприятия Проведён анализ хозяйственно-коммерческой деятельности предприятия Изучена система управления предприятием и его структурными подразделениями Изучено управление персоналом на предприятии ООО «Агава»

Основные направления развития управления персоналом в ООО «Агава»

Внесены предложения по формированию системы кадрового планирования на предприятии.

Внесены предложения по развитию стимулирования и мотивации труда работников ООО «Агава»

По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:

1) ООО «Агава» является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления розничной торговой деятельности.

2) Основная цель ООО «Агава», согласно уставу, звучит следующим образом: Получение прибыли от результатов своей деятельности.

3) Все торговые операции по обеспечению магазинов продукцией осуществляются коммерческо-сбытовой отделом, или проходят с участием данного отдела. Потому магазины и торговые точки практически не обладают полномочиями по взаимодействию с поставщиками товаров.

4) В качестве недостатков существующей системы следует отметить, что они чересчур формализированы и не имеют элементов неформального взаимодействия функционально-штабных работников. В итоге это приводит к задержке (в некоторых случаев) прохождение информации документов и выполнение различных торгово-коммерческих операций. В целом это снижает эффективность предприятий.

5) Предлагаются следующие кадровые стратегии, которые могут составить основу работы по совершенствованию системы управления персоналом: Создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников; Обеспечение развития кадров для обеспечения выполнения новых квалификационных работ и адаптации их значений к новым условиям осуществления торгово-технологического процесса.

6) Система стимулирования торгового персонала должна состоять из материального стимулирования, делящегося на денежные прямые и непрямые выплаты, такие как страхование за счет компании, нематериальная компенсация, возможность продвинуться по службе или другие блага. Фирма должна определиться как с уровнем, так и с методом оплаты торгового персонала.

Список источников и литературы

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2005.

Волгин А.П., Матирко В. П., Модин А. А, Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 2002.

Вудкок М., Фрэнсис Л. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2001.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006. — с. 502.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2006.

Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2003.

Гримак

Л.П. Резервы человеческой психики. — М.: Политиздат, 1989.

Если Вы — руководитель … Элементы психологии менеджиента в повседневной практики. М.: ДЕЛО, 2006. — с. 210.

Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2002.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. — М.: Экономика, 2000.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.

Карнеги Двйл. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.

Кибанов А. Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. — М.: Машиностроение, 2001,

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2004.

Красовский Ю. ДУправление поведением в фирме. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теори и практики управления 2005. — № 6. — с. 109.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 2004.

Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6. — с. 95−99.

Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях пепеходной экономики. // Управление персоналом. 2001. — № 7. — с. 34 -35.

Основы управления персоналом / Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа. 2006.

Приложение 1

Таблица 2.2

Система целей ООО «Агава»

Индекс Название Описание целей 1 2 3 1. Маркетинговые 1.

1. Определение потребностей населения в строительных и отделочных материалов.

1.

1.1. раз в полгода проводить изучение мнений потенциальных потребителей нашей продукции;

1.

1.2 раз в два месяца производить изучение тенденций деловой активности и ёмкость рынка строительных и отделочных материалов.

1.

2. Разработка и спецификация новых строительных и отделочных материалов.

1.

2.1. изучение тенденций рынка строительных и отделочных материалов и направление предложений по внедрению в производство новых моделей строительных и отделочных материалов;

1. изучение перспектив коммерческого успеха новых строительных и отделочных материалов.

1.

3. Освоение старых новых рынков.

1.

3.1. ежегодно выходить со своей продукцией на 3−5 новых сегмента;

1.

3.2. ежегодно расширять размеры собственной доли рынка на 15−30%;

1.

4. Увеличение на 30% сбыта производимой нами продукции на новых и уже освоенных рынках сбыта.

1.

4.1 ежемесячно заключать на 10% боше договоров по поводу сбыта продукции нашего предприятия;

1.

4.2. добиться роста рентабельности в размере 20% от сбытовых операций.

1.

5. Сбор и обработка информации о потенциальных потребителях и позициях нашего товара на занимаемом рынке. 2. Производственные 2.

1. Увеличение рентабельности торгово-технологических процессов на 20%.

2.

1.1. снизить на 30% производственные издержки за счёт экономии ресурсов;

2.

1.2. расширить объёмы торгово-технологических процессов на 20%;

2.

1.3. оптимизировать материальные потоки технологических процессов и в течение 2010 года добиться сокращения времени из прохождения по линии на 15%.

Расширение производственной базы предприятия в течение 2010 года на 10%, а в течении 2010 года на 30%.

1 в течение 2011 года поставить в торговых залай 10 новых комплексов торгового оборудования;

2. установить на предприятии автоматизированную торговую систему;

3. внедрить в производство автоматизированные системы контроля качества. 3. Научно-исследовательские разработки 3.

1. Завоевание лидирующей позиции на рынке в плане торговли новой продукции.

3.

1.1. ежемесячно выводить на рынок не менее 100−200 новых моделей строительных и отделочных материалов;

3.

1.2. обновлять ассортимент продажиемой продукции еде годно на 60−70%.

3.

2. Выделение части прибыли в размере не менее 5% на разработку новых моделей строительных и отделочных материалов. 4. Организационно-кадровые.

4.

1. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышение уровня их работоспособности.

4.

1.1. обеспечить условия обучение работников в высших учебных заведениях;

4.

1.2. обеспечить рост заработной платы ежегодно на 50%.

4.

2. Обеспечение стопроцентного снижения травматизма на производстве. 5. Структура организации и управление.

5.

1. Постоянное определение критической области управления и управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие рост производительности труда.

5.

2. Исключение нерационального использования времени, людей, оборудования.

5.

3. Ежегодное оптимизирование организационной управленческой структуры, путём реорганизации и их соответствия выбранным стратегиям развития предприятия. 6. Экономические и финансовые

6.

1. Сохранения и поддержания необходимого уровня всех видов финансовых ресурсов

6.

2. Обеспечение ежегодного увеличения доходов предприятия на 15−30%.

6.

3. Сокращение задолженностей по кредитам ежегодно на 20%.

6.

4. Сокращение себестоимости производимой нашим предприятие продукции на 3−5% в год.

6.5 Увеличение оборотного капитала на 30−40% в год.

6.

6. Увеличение валютных резервов предприятия на 10−15%. 7. Потребительские.

7.

1. Увеличение скорости обслуживания покупателей в течение 2010 года — на 40%, а в течение 2011 года — на 60%.

7.

2. Снижение числа жалоб со стороны потребителей к концу 2010 года — на 90% и добиться показателя в 0,1% жалоб на качество продукции и обслуживание к концу 2011 года.

Приложение 2

Рис. 2.

2. Организационная структура управления отделом «Строительные материалы»

Приложение 3

Матрица распределения функций

Бизнес-процесс Исполнители Экономист Работники склада Зав. Складом Менеджер по закупкам Водитель-экспедитор ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАД 1 Получение заказа П И 2 Формирование партии С И С У У Р П К С 3 Оформление документов П К С 4 Доставка на склад К И 5 Приёмка товара С Р

У И К 6 Выбор места для товара Р И 7 Установка цены У И П 8 Раскладка товара И К Р ПРОДАЖА ТОВАРА 1 Встреча покупателя 2 Выяснение запроса 3 Рассказ о товаре 4 Ответы на вопросы 5 Помощь в выборе 6 Доставка со склада нужного товара К И С 7 Предложение сделать заказ на отсутствующий товар 8 Оформление заказа У 9 Выдача дисконтных карт, подарков 10 доставка покупки И 11 Оформление доставки

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ФУНКЦИИ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

ФУНКЦИИ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

Функции уровня управления

Функции структуры управления

Функции структуры субъекта управления

Функции стадии управления (субъекта)

Функции параметров процесса управления

Функции стадии параметров управления

Функции составных элементов процесса управления

ПЛАНИРОВАНИЕ (в широком смысле)

ЦЕЛЬ

МЕТОД

СТРАТЕГИЯ—КУРС ДЕЙСТВИЙ

ТАКТИКА—ЛИНИЯ ДЕЙСТВИЙ (поведения) МОДЕЛИ, ПРОГРАММЫ, ПРОЦЕДУРЫ, ПРАВИЛА

Миссия

1.1

1.

2.2

1.

2.1

1.

1.2

1.

1.1

1.3

1.5

1.2

1.4

1.

3.1

1.

4.1

1.

3.2

1.

4.2

1.

5.1

1.

5.2

2.1

2.2

2.

1.1

2.

1.3

2.

1.2

3.1

3.2

3.

1.2

3.

1.1

4.2

4.

1.2

4.

1.1

4.1

5.2

5.1

5.3

6.1

6.2

6.3

6.4

6.5

7.1

7.2

Директор магазина

Заместитель директора

Коммерческий отдел

Отдел кадров

Бухгалтерия

юрист

Отдел строительных материалов

Облицовочнные материалы

Строительная химия

Сантехническое оборудование

Склад

Линейные связи

Функциональные связи

Параллельные полномочия

Отдел маркетинга (в перспективе)

Сектор рекламы

Сектор Изучения рынка