Комплексный подход к УЧР в модели Д. Ульриха «HR — бизнес-партнер»

Чтобы понять, кто такой «HR — бизнес-партнер», стоит, прежде всего, обратиться к предпосылкам возникновения данной концепции. Сам Ульрих среди них наибольшее внимание уделяет необходимости создания конкурентоспособности организации. Книга «Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации», в которой Ульрих описывает свой вариант модели УЧР, а также дает рекомендации по её применению, по его словам «предназначена для увеличения прибыли за счет трансформации системы трудовых ресурсов» [21, c. 41].

По мнению Ульриха, в течение последнего десятилетия в функциональной ориентации HR-менеджеров происходят следующие преобразования (схема 1):

Однако, по мнению автора, для достижения эффективности при переходе к новым целевым установкам необходимо также сохранять и старые, то есть при комплексном подходе к УЧР стоит вести речь скорее не о переориентации деятельности менеджера по персоналу, а о расширении его «поля зрения» и спектра задач.

С точки зрения структурных преобразований, Ульрих в 1997 году предложил разделить необходимые в сфере человеческих ресурсов операции между тремя основными организационными сервисами. В зарубежной науке и практике такой подход широко известен как «модель трехногого стула» («three-legged stool model»), а так же «3-box модель». «Трехногий стул» управления человеческими ресурсами Ульриха держится на таких трех опорных компонентах, как [3]:

• 1. Стратегические партнеры (strategic partners). Деятельность HR-менеджера как стратегического партнера направлена на максимизацию полезности HR-службы в жизни организации с точки зрения её стратегии. Такой подход предполагает анализ внешней среды и выявление в ней факторов, способных оказать влияние на эффективность бизнеса, а также сопоставление результатов данного анализа с общим стратегическим направлением организации. На основе этого HR-специалист разрабатывает оптимальные решения в управлении персоналом компании, а в дальнейшем занимается внедрением этих решений в её систему управления.
• 2. Центр экспертизы (centers of expertise). Роль центра экспертизы, как правило, исполняет группа HR-специалистов, обладающих специализированными знаниями в области УЧР. На основе известных им концепций и технологий УЧР, они занимаются экспертной оценкой, а также разработкой и внедрением программ в таких специфических направлениях, как развитие талантов или управление изменениями и других.
• 3. Центр общих услуг (Shared Services). Данный сервис занимается деятельностью в области ЧР по обслуживанию бизнеса. Здесь HR-менеджеры оказывают полный спектр услуг в области кадрового администрирования: кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, поиск, подбор и найм сотрудников и прочие необходимые для жизнедеятельности организации стандартные операции, выполняемые регулярно и, таким образом, представляющие собой классический оперативный функционал менеджера по персоналу.

Анализируя функционал каждого из описанных выше сервисных подразделений, можно провести параллели с более ранними моделями УЧР. Функции, выполняемые центром общих услуг, например, упоминались в теориях и моделях разных авторов еще с самого начала зарождения концепции УЧР как классические или базовые функции управления кадрами, более того, они фигурировали как основа деятельности менеджера по персоналу еще в рамках предшествующей концепции — УП.

Схема 1.

Изменения в ориентации HR-менеджеров Таким образом, на сегодняшний день это уже хорошо освоенные практиками обязанности в сфере ЧР. Функционал центра экспертизы неоднократно описывался на более поздних этапах эволюции концепции УЧР, например, в новаторском/профессиональном подходе к УЧР из классификации Монкс 1992 г. (табл. 2). Что касается функциональной роли стратегических партнеров, то в её основе, безусловно, лежит стратегическая интеграция УЧР с коммерческой деятельностью компании. Именно этот аспект управления сотрудниками рассматривается как эффективное средство максимизации организационных результатов на всех этапах развития теории УЧР, начиная с Гарвардской модели и продолжая классификациями Тайсона и Фелла, Рейли и другими. Несомненно, стратегической роли HR-менеджера всегда уделялось особое внимание в контексте создания конкурентоспособности организации. Таким образом, и в концепции Ульриха «HR — бизнес-партнер» стратегическая функция УЧР по объективным причинам занимает особое место и является одной из фундаментальных установок «делового партнерства» HR-службы и бизнеса.

В целом, можно сказать, что HRBP — систематизирующий ранее представленный теоретические установки, комплексный подход к описанию ролей менеджера по персоналу и роли УЧР в целом в деятельности организации, лежащий в рамках современного видения данной проблемы. Относительно ранее закрепившихся за HR-службой ролей и функций, HR бизнес-партнеров можно охарактеризовать как олицетворение современного этапа развития концепции УЧР.

Модель HRBP была разработана и предложена Д. Ульрихом в 1997 году. Начать её описание следует с того, что, по мнению автора, роли менеджера по персоналу традиционно основываются на двух определяющих:

1. Цели.

a. Стратегические (долгосрочные) — цели долгосрочного периода, осуществление которых необходимо организации для реализации её потенциала и исполнения миссии, увеличения/сохранения рентабельности и конкурентоспособности.

b. Оперативные (краткосрочные) — цели краткосрочных периодов, осуществлять которые в рамках каждодневной оперативной работы необходимо для поддержания жизнедеятельности организации.

2. Деятельность.

a. Ориентированная на процессы — деятельность кадрового менеджера, направленная на развитие организации в целом, увеличение её эффективности путем совершенствования всевозможных составляющих её внутренней среды.

b. Ориентированная на людей — деятельность, направленная непосредственно на персонал и работу с ним Цели и деятельность существуют в неразрывной взаимосвязи, формируя, таким образом, систему из двух факторов, определяющих характер управленческой работы. Оба направления деятельности должны осуществляться менеджером в рамках как того, так и другого периода планирования. Таким образом, данная система охватывает весь возможный спектр необходимых действий HR-специалиста в организации.

Эта система стала основой разработанной Ульрихом модели кадрового менеджмента. Цели (их характер и дальновидность) и деятельность (её ориентация) выступают в данной модели осями, формирующими вариантами своих сочетаний четыре поля деятельности HR-специалиста, дифференцируя, таким образом, его работу в организации на четыре основные роли (рис. 4):

Рис. 4 — Модель HRBP

Более подробное описание каждой из вышеуказанных ролей представлено в Таблице 4.

Таблица 4.

Функциональные роли HR — бизнес-партнера.

Роль защитника сотрудников наблюдалась в концепции УЧР и ранее, так как её необходимость следует из принципов приверженности и вовлеченности, описанных еще в Гарвардской модели. Роль административного эксперта основана на процессном менеджменте и административных мероприятиях, традиционно выполняемых кадровыми менеджерами в концепциях УЧР и УП. Также можно проследить связь роли агента изменений с политикой функциональной гибкости как одной из четырех определенных Д. Гестом целей УЧР. Из другой цели по Гесту — стратегической интеграции — и из стратегического аспекта природы УЧР в целом исходят истоки роли стратегического партнера. Однако, в современных условиях, подтолкнувших организации к HR-политике партнерства, все эти роли не только становятся взаимодополняющими и должны выполняться в комплексе, а также модернизируются и обретают новые черты.

Для более глубокого понимания каждой роли и её значения для организационной эффективности целесообразно представить следующее развернутое описание:

1. Стратегический партнер.

Сфера деятельности кадрового менеджера — система трудовых ресурсов организации. Выступая в роли стратегического партнера, он делает всё возможное, чтобы помочь компании в реализации её планов. Если управление персоналом исходит из целей организации, оно может способствовать её развитию. Следовательно, можно говорить о том, что менеджер в роли стратегического партнера «подстраивает» систему трудовых ресурсов под цели бизнеса. Его задачами, таким образом, становятся, во-первых, диагностика своей сферы деятельности на предмет выявления сильных и слабых сторон, а, во-вторых, поиск различных возможностей, осуществляемых в этой сфере и позволяющих компании приблизиться к намеченной цели. Фактически, менеджер ищет способы управления персоналом, ведущие организацию к реализации её стратегических планов. По словам самого Ульриха, условия становления менеджера партнером — участвовать в разработке и реализации стратегий и заставить систему управления персоналом работать на бизнес, его эффективность и осуществление необходимых для её повышения задач.

Значение стратегического партнера в жизни организации.

Стратегическое управление персоналом позволяет реализовывать долгосрочные планы. Система управления персоналом приближает организацию к достижению стоящих перед ней целей, сокращая, таким образом, сроки осуществления стратегий. Время — колоссально ценный ресурс на сегодняшний день, и скорость работы организации легко может стать её конкурентным преимуществом в постоянной борьбе. Сокращая период между текущими и стратегическими целями, организация становится более адаптивной, как по отношению к происходящим во внешней среде изменениям, так и к потребностям клиентов, которые у каждого из них могут быть своеобразны и нестабильны. Это, безусловно, сильная сторона, имеющая большое значение для компании как с точки зрения удобства и практичности её работы, так и в поддержке её конкурентоспособности. Кроме того, быстрота реализации планов способствует повышению финансовых результатов, а зачастую и более быстрому их получению, что особенно важно при нынешней финансовой нестабильности в мире.

2. Административный эксперт.

Управление системой трудовых ресурсов организации традиционно сводилось к созданию организационной структуры фирмы. В частности, кадровый менеджер отвечал за разработку системы управления персоналом и эффективность её реализации. Сферой деятельности менеджера по персоналу в этой роли является инфраструктура компании. Как административный эксперт, он стремится повысить эффективность административных ресурсов организации, её внутренних процессов, что нацелено на рост эффективности бизнеса в целом. Чтобы сделать это, прежде всего ему следует детально изучить функционирование системы трудовых ресурсов, затем найти оптимальные варианты реинжиринга внутриорганизационных процессов, после чего — провести необходимые преобразования в инфраструктуре компании. Не стоит забывать, что эффективность бизнеса определяется достижением максимальных результатов при минимизации необходимых для этого издержек. Таким образом, функционал менеджера в роли административного эксперта сводится к поиску в организационной среде возможностей сокращения затрат, увеличения эффективности и, как следствие, непрерывной разработке способов совершенствования внутриорганизационных процессов. Также важно, чтобы осуществляемые в системе трудовых ресурсов преобразования получали распространение по всему периметру организационного пространства, как вертикально (на всех уровнях), так и горизонтально (во всех отделах).

Значение роли административного эксперта в жизни организации.

Многолетней практикой управления человеческими ресурсами уже неоднократно подтверждена значимость функций, выполняемых менеджером по персоналу в этой роли — не смотря на отсутствие связи со стратегическим планированием, их выполнение традиционно помогало достигать необходимых объемов производства и реализации продукции и других плановых показателей. Деятельность любой организации ориентирована на максимальный результат при минимальных затратах, чему напрямую способствует эффективная административная система, к созданию которой и прикладывает руку менеджер по персоналу, совершенствуя организационную структуру возможными со своей позиции способами. Кроме того, стоит отметить, что когда преобразования, необходимые в разных процессах и на разных уровнях, исходят из единого источника, предусматривается их взаимосвязь, поэтому их последующее воплощение способствует повышению качества сотрудничества работников разных рангов и подразделений.

3. Защитник сотрудников.

Трудовые ресурсы являются частью нематериальных активов компании. Любая организация заинтересована в повышении эффективности своих активов, в том числе и нематериальных. На эффективность трудовых ресурсов способна оказать влияние кадровая политика организации и работа HR-менеджера. Если в роли административного эксперта HR-менеджер повышает эффективность процессов, то в роли защитника сотрудников — эффективность непосредственно самих людей как трудовых ресурсов. Таким образом, выступая в роли лидера персонала, HR-менеджер разрабатывает и реализует различные способы повышения эффективности сотрудников. Фактически, в этой роли он занимается решением каких-либо регулярно возникающих «насущных» проблем и оперативных вопросов, которые могут беспокоить или интересовать работников. Данная деятельность направлена на поддержание благоприятного морального климата в организации в целом и на комфорт каждого сотрудника в частности и требует от менеджера внимания к работникам, знание и понимание их интересов и потребностей, обсуждения и решения возникших у них проблем. Таким образом, если выполнение стратегической функции делает HR-менеджера деловым партнером для управленческой верхушки организации, то, выступая в роли защитника сотрудников, он также становится деловым партнером непосредственно для каждого из них. В случае стратегического партнерства, HR-специалиста с топ-менеджментом объединяют интересы организации, аналогичным образом, основой партнерства с сотрудниками в роли защитника являются интересы работников. Посредством такого партнерства HR-менеджер развивает психологическую связь между организацией и персоналом. Это увеличивает силу его влияния на сотрудников, а, следовательно, и его возможности в управлении ими — он становится способен влиять на их вовлеченность и приверженность, вызывать у них интерес как к собственному профессиональному развитию (то есть повышению своей ценности как актива), так и к развитию организации, а так же направлять их сильные стороны на интересы бизнеса. Таким образом, функционал менеджера по персоналу в роли защитника сотрудников сводится, во-первых, к созданию для них таких рабочих условий, которые позволят им чувствовать себя комфортно и удовлетворять свои амбиции, и, во-вторых, к поиску и реализации решений, соответствующих запросам персонала и, в то же время, способствующих оптимизации и росту эффективности бизнеса. Для этого HR-менеджеры разрабатывают и реализуют различные программы, например, программы повышения квалификации сотрудников, проводят тренинги и собрания, а так же привлекают к подобным мероприятиям линейных руководителей, поддерживают регулярный контакт с работниками и прислушиваются к их мнению, в том числе и озвученному лично, вне организационных собраний.

Значение защитника сотрудников в жизни организации.

Во-первых, проявление HR-менеджером внимания к частным проблемам рядовых сотрудников позволяет им чувствовать себя частью команды, что повышает их заинтересованность в развитии и успехе компании. Кроме того, наблюдая со стороны менеджера неформальное отношение к своим проблемам, сотрудники становятся более вовлеченными (вследствие взаимности по отношению к менеджеру, вовлеченному в их проблемы) и ответственными (так как возникает чувство личной ответственности перед менеджером). Важность приверженности и вовлеченности сотрудников для организации уже давно не вызывает сомнения, заинтересованные и ответственные работники более результативны в выполнении любых задач и более эффективны для организации в целом. У организации с такими сотрудниками повышается скорость достижения целей, реактивность относительно клиентов и способность удовлетворять их потребности, что увеличивает спрос на продукт или услугу и, как следствие, конкурентоспособность компании на рынке. Высокая степень квалификации работников, в свою очередь, тоже увеличивает нематериальный капитал компании — компетентные и высококвалифицированные кадры дают более качественные результаты работы в максимально короткие сроки, что в последствие положительно отражается на многих показателях, в том числе и финансовых. Важность человеческих ресурсов в современной бизнес среде колоссально велика, квалифицированные и заинтересованные кадры, являясь конкурентным преимуществом организации, ведут её к более высоким финансовым результатам и более устойчивому положению на рынке. Соответственно, столь же высокое значение для компании имеет HR-менеджер, исполняющий роль защитника сотрудников, так как именно он отвечает за развитие и качество человеческого капитала и больше других руководителей способен влиять на эти категории.

4. Агент перемен.

Современная деловая среда отличается динамичностью, нестабильностью и непрерывным развитием, что провоцирует всех её участников на постоянные изменения, как адаптивного, так и новаторско-прогрессивного характера. На пути к достижению максимальной эффективности, организация претерпевает множество изменений, среди которых как фундаментальные перемены («преобразования») внутри организации, связанные с переоценкой и коррекцией её традиционных установок, так и любые реинжиринговые мероприятия («изменения»), позволяющие оптимизировать организационную структуру и сократить временную протяженность производственных циклов. Выступая в роли агента перемен, HR-менеджер управляет этими изменениями, а так же помогает выяснить, где, когда и какие изменения необходимы. Он становится бизнес-партнером компании, занимаясь внедрением новшеств в сферу трудовых ресурсов и давая сотрудникам понять, как перемены отразятся на них, условиях их работы и требованиях к результатам. Так же функцией агента перемен является инициатива изменений, в случае если он видит в них необходимость. Он открывает новые для руководства темы, указывает на новые возможности развития компании, помогая ей таким образом двигаться вперед — в этом проявляется пересечение роли агента перемен с ролью стратегического партнера. Так же он занимается оценкой адекватности изменений и преобразований относительно организационной политики компании в прошлом и настоящем, так как чтобы новшества имели успех, они должны разрабатываться с учетом особенностей той среды, в которую будут внедряться. Таким образом, менеджер по персоналу в роли агента перемен помогает организации развиваться, оценивая её настоящее положение, после чего разрабатывая, предлагая и внедряя методы его улучшения.

Значение агента перемен в жизни организации.

Исполнение менеджером функций, содержащихся в этой роли, помогает организации раскрыть свой потенциал, выявить дополнительные возможности и новые направления развития. Это важный аспект на пути к высокой эффективности, поскольку новые возможности способны привести к новым, лучшим результатам, и, кроме того, стать отличительными особенностями компании на рынке, то есть обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Безусловно, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, компании необходимо переживать трансформации, от которых напрямую зависит эффективность её работы в будущем. Агент перемен способствует тому, чтобы эти трансформации были адекватны внешней и внутренней среде организации, происходили вовремя и в нужных её подразделениях, а так же были воплощены качественно и в полной мере. Поэтому исполнение HR-менеджером этой роли важно как для эффективности любых отдельных изменений в организации, так и для её последующей эффективной работы в целом.

Итак, роли HR-специалиста, предусматриваемые концепцией Ульриха, охватывают как весь традиционный спектр деятельности кадровика по обслуживанию бизнеса и обеспечению сотрудников, так и принципиально важный стратегический аспект УЧР и неоднократно упомянутые как дополнительный источник эффективного УЧР принципы инициативности и новаторства. С точки зрения деловой практики, основное преимущество модели «HR — бизнес-партнер» в комплексном подходе — объединении всех направлений работы HR-отдела в единый механизм, коррелированный со стратегией организации и работающий на повышение её эффективности. В случае, когда HR-политики компании исходят из единого источника, которым также контролируются и HR-практики, шансы эффективной работы системы УЧР значительно возрастают. Такой подход к деятельности HR-менеджера предполагает наиболее глубокое осмысление каждой из его обязанностей, чем на предшествующих этапах эволюции УЧР, так как он основан на взаимосвязи каждого аспекта работы HR-службы с конечными результатами компании в целом. Во всех областях своей деятельности кадровый менеджер становится партнером организации на пути к успеху. Следовательно, очевидна высокая степень влияния HR-специалиста на жизнедеятельность организации, её эффективность и конкурентоспособность, а значит и важность его работы.

Таким образом, стоит говорить о ценности квалифицированного HR-специалиста для организации. Расширение сферы его деятельности и перечня качественных требований к его работе делают набор необходимых ему компетенций широким и разнообразным. «HR — бизнес-партнеру» необходимы стратегическое мышление, аналитический склад ума, способности к генерации идей и принятию решений, инициативность, умение творчески мыслить, внимательность, знание тактик и методов управленческой и социальной психологии, умение общаться с людьми и входить в доверие, способность легко воспринимать новую информацию и познавать незнакомые ранее области и процессы и так далее. В рамках работы над моделью компетенций «HR — бизнес-партнера» было проведено масштабное исследование, выборка которого составила 2000 HR-менеджеров, состоящее из трех независимых опросов. На основе полученных результатов Ульрих предложил следующий перечень основных компетенций необходимых HR-менеджеру для исполнения роли бизнес-партнера:

• 1) понимание специфики бизнеса,
• 2) знание практических навыков в сфере hr,
• 3) способность воздействовать на организационную культуру,
• 4) способность управлять изменениями,
• 5) личностное доверие [8].

Помимо представленных выше, по мнению авторов, есть и другие компетенции, которые следует развивать HR-менеджерам, чтобы стать деловыми партнерами организации. Например, Ульрих делает акцент на необходимость развития лидерских качеств. Стоит отметить, что в попытке наиболее точно описать перечень компетенций бизнес-партнера, Ульрих и его соавторы, работая над концепцией HRBP 25 лет, пересматривали модель компетенций эффективного HR-менеджера уже пять раз [1]. Очевидно, что применение модели HRBP на практике требует от менеджеров по персоналу готовности к роли бизнес-партнеров.

Говоря о готовности HR-специалистов к роли деловых партнеров в России на сегодняшний день, стоит упомянуть исследование CIPD из серии «HR Outlook». Полученные данные свидетельствуют о том, что многие представители HR-служб не согласны, что «HR-менеджер обладает системным долгосрочным пониманием потребностей организации и учитывает их при формировании HR-стратегии и планировании» (18). Таким образом, можно говорить о том, что значительная часть HR-специалистов не готовы принять на себя роль стратегического партнера. Более того, почти четверть респондентов не считают, что «HR-отдел оценивает свой вклад в достижение бизнес-результатов» (22%), что коренным образом противоречит выполнению роли делового партнера. Тем не менее, подавляющее большинство опрошенных (76%) считают, что у HR-функции уже есть «четкое понимание того, как функционирует бизнес и какое влияние на него оказывают HR-практики». Именно «понимание бизнеса» является твердым фундаментом для внедрения концепции HRBP, поэтому такой результат можно считать положительным с точки зрения готовности HR-менеджеров к роли бизнес-партнеров. Однако, стоит сказать, что к новой роли HR-отдела в жизни организации должны быть готовы и представители высшего и линейного менеджмента компании. Беседы с руководителями, проведенные в рамках упомянутого исследования, показали, что те, как правило, не считают сотрудников HR-отдела достаточно компетентными для участия в разработке и принятии стратегических решений по управлению организацией, находя их специализацию узкой, а перечень профессиональных компетенций пригодным только для реализации ограниченного набора базовых функций по работе с кадрами.

Философия УЧР непрерывно эволюционирует и по сей день, подходы к управлению персоналом совершенствуются и дополняются с каждым годом. За последнее десятилетие модель Ульриха, по мнению самого автора, тоже претерпела некоторые изменения. Роль административного эксперта выходит на качественно новый уровень, и теперь стоит говорить об HR-менеджере как о «профессиональном эксперте». Роль защитника персонала изначально имела дуалистичный характер с точки зрения направлений деятельности менеджера (развитие потенциала сотрудников и защита их интересов), поэтому в последствие эволюции модели она разделилась на две. Иными словами, речь идет о рассмотрении каждой из обеих её составляющих как отдельной роли, что еще раз подчеркивает важность каждой из них. В одном случае менеджер выступает в роли защитника интересов работников в трудовых отношениях и их партнера в сотрудничестве с организацией. Вторая роль затрагивает также стратегический аспект — HR-менеджер занимается развитием сотрудников, их способностей и талантов, чтобы извлечь из человеческого капитала организации максимальную эффективность, раскрыть и использовать все его возможности, необходимые компании в будущем. Также стоит сказать о том, что на сегодняшний день многие исследователи выделяют в HR-политике партнерства уже не четыре, а пять основных функциональных ролей HR-менеджера. Они видят необходимость в появлении роли «лидера», подразумевающей и лидерство от лица самого HR-менеджера среди сотрудников, и построение им в компании результативной системы лидерства для достижения её целей [26].

В рамках пятикомпонентной классификации ролей можно представить следующий перечень того, что требуется от HR-менеджера, чтобы его работа была эффективной[26]:

Бизнес-партнер:

• · Ориентация (и ориентирование деятельности организации в целом и отдельных её составляющих) на миссию компании
• · Стратегическое мышление и стратегического планирование
• · Разработка и внедрение системных инноваций
• · Работа в команде, объединенной общей целью

Профессиональный эксперт:

• · Знание и использование принципов концепции УЧР, различных технологий и тактик в этой области
• · Ориентация (и ориентирование деятельности организации в целом и отдельных её составляющих) на клиентов
• · Постоянное проведение различных бизнес-процедур и мероприятий, способствующих повышению эффективности организации
• · Управление ресурсами компании

Агент перемен:

• · Управление преобразованиями и изменениями
• · Консультирование
• · Аналитический склад ума и постоянный анализ
• · Навыки командной работы и их использование
• · Способность влиять на других

Защитник сотрудников:

• · Регулирование конфликтов
• · Коммуникабельность
• · Поддержание благоприятных отношений с другими работниками организации
• · Уважение других работников организации и их интересов

Лидер:

• · Отсутствие боязни рисковать
• · Высокий моральный дух
• · Убедительность
• · Решительность
• · Развитие персонала
• · Обеспечение доверия к себе со стороны других работников

Итак, с развитием философии УЧР увеличивается как польза, которую способен принести HR-менеджер организации и его значение для нее, так и перечень его функциональных ролей, обязанностей и требований к нему.

Данные теоретические установки уже нашли практическое подтверждение на западе. Это демонстрируют итоги исследования, проведенного экспертами Orion Partners для оценки эффективности модели HRBP [10]. Их целью было выяснить, какое влияние модель HRBP оказала на философию УЧР, как деловой мир отреагировал на новые возможности и требования, предложенные данной моделью, и в какой степени были оправданы ожидания авторов модели и организаций, применивших её в качестве основы своей HR-политики. В данном исследовании приняли участие более 40 успешных зарубежных компаний, таких как McDonald’s, Philip Morris International, Rothschild & Co, Gilead Sciences, Vodafone Group, Invesco Ltd, Zurich Insurance Group и дугие, среди которых глобальные и мультинациональные корпорации.

Одним из основных выводов стал тот факт, что внедрение и использование модели HRBP требует вложений и затрат, в том числе и временных. Большинство респондентов на момент опроса считали, что находятся только на «середине пути» и видят перед собой еще много задач, необходимых к осуществлению для полноценной работы модели. Тем не менее, уже на этой стадии 77% от выборки исследования отмечают положительное влияние нового подхода на эффективность работы HR-службы. Только 37% участников опроса сочли, что уже осуществили внедрение системы HRBP и она демонстрирует высокую эффективность. Другие 55% опрошенных говорят о том, что она уже начала работать, но в силу преобладания операционного фокуса её эффективность пока что можно оценить как удовлетворительную. Высокую эффективность и хорошее качество HR-услуг отмечают 30% выборки. Респонденты, считающие их удовлетворительными (65% от общей выборки), среди недостатков HR-услуг выделяют главным образом непоследовательность и непостоянство качества. Иными словами, они ясно видят, что модель может дать хорошие результаты на дальнейших этапах её применения.

Также стоит сказать о важности подхода компании к использованию HR-технологий. Компании, активно и постоянно инвестирующие в технологии, как правило, достигают больших результатов, чем осуществляющие инвестиции разового характера или недостаточно объема. Во-первых, недостаток инвестиций в технологии зачастую ведет к созданию систем низкого уровня качества. Во-вторых, важно выбирать правильное направление инвестирования. Благоприятность влияния HR-технологий на бизнес напрямую зависит от степени их интеграции с его процессами. Для достижения максимальной интеграции выбранная технология должна быть не только высоко функциональной, но и адекватной особенностям организации и применимой в условиях её работы. Использование комплексной технологии часто чревато низкой эффективностью её работы по причине несоответствия каких-либо её составляющих отдельным элементам организационной структуры. Это касается и модели HRBP — исследование показало, что её применение различно для организаций разного типа, и многие компании при внедрении данной модели сталкиваются с необходимостью учитывать локальные условия. Также проблемой внедрения модели Ульриха часто становится неготовность HR-специалистов организации к роли бизнес-партнеров — отсутствие у них необходимых компетенций и возможностей, неспособность соответствовать модели и правильно подавать её сотрудникам.

И, наконец, последним выводом стала сложность управления потенциалом сотрудников и их профессиональным развитием. По результатам исследования, HR-специалисты большинства организаций не справляются с этим аспектом роли лидера (защитника) персонала и соответствующей частью её функций, включающей управление талантами, повышение квалификации кадров и прочее. Только 17% респондентов остались довольны работой HR-менеджеров в этой области, считая процессы управления талантами в их компании достаточно интегрированными и восприимчивыми к необходимым изменениям. Другие 53% дали системе управления талантами в их компании удовлетворительную оценку, отмечая в ней наличие как сильных, так и слабых сторон. Оставшиеся 20% опрошенных сочли, что вовсе теряют конкурентное преимущество в этой сфере.

Данное исследование показало, с какими проблемами вероятнее всего столкнется организация при применении модели HRBP. Для эффективной работы этой модели необходимо их устранение. Среди них есть и те, которые зависят напрямую от самих HR-менеджеров и их способности справляться со всеми аспектами роли бизнес-партнера. Таким образом, мы еще раз приходим к выводу, что современная деловая среда требует от HR-специалистов высокой квалификации и широкого набора компетенций, только тогда они смогут быть полезны в повышении организационной эффективности.

Вывод по главе 2.

Суммируя всё вышесказанное, можно прийти к заключению, что эффективное УЧР предполагает разнообразие функций и ролей HR-менеджеров. В виду актуальности комплексного подхода к УЧР, перспективна модель Д. Ульриха «HRBP». На сегодняшний день она может быть весьма полезна бизнесу, однако, необходимо учитывать некоторые сложности её внедрения и использования. Стоит принимать во внимание, что развитие функциональной деятельности HR-менеджеров увеличивает как их статус в организации, так и набор компетенций, необходимых для эффективного выполнения обязанностей. В концепции «HR — бизнес-партнер» Ульрих выделяет наиболее значимые с точки зрения полезности бизнесу функциональные роли HR-менеджера в организации, и описывает ряд компетенций, соответствующих каждой из них. Применение данной модели предполагает развитие профессиональных и личностных компетенций HR-менеджеров, что коррелирует с их последующим переходом в топ-звено управления организацией, который на сегодняшний день является актуальной тенденцией как для организаций, так и для самих HR-специалистов.