Методика оценки управления кадровым потенциалом

На современном этапе актуальным является вопрос о разработке методического обеспечения процесса оценки управленческих кадров. Эта проблема освещена во многих научных трудах, среди которых особо можно выделить по широте и глубине анализа научные исследования, выполняемые под руководством Н. П. Беляцкого, Н. И. Кабушкина, Р. С. Седегова, Н. И. Горячко, Г. Х. Попова, Т. Х. Мелешко, Г. Б. Шишко, В. В. Курилова, Л. И. Лазара, В. К. Тарасова. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методики оценки управленческих кадров. многие из этих работ могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров в настоящее время для организаций и предприятий потребительской кооперации так как убыточность и нерентабельность многих предприятий отечественной экономики требуют реализации в полной мере кадрового потенциала. Этому будет способствовать методики оценки управления кадровым потенциалом.

По мнению ученых В. И. Шкатуллы, В. К. Тарасова, Л. И. Лазара, процесс оценки является реакцией на возникшую ситуацию (ее потенциальную возможность) либо решением определенных вопросов и задач при управлении. Они подчеркивают, что оценку управления кадрами надо связывать не с одной, а с целой группой проблем управления. Такой подход наиболее плодотворен, так как дает возможность сформулировать общие требования к комплексной оценке работника, которые позволят эффективно решать частные проблемы.

Одной из методик оценки эффективности управления кадровым потенциалом по мнению Г. Х. Попова является комплексный подход. Суть данной методики состоит в том, что он дает возможность получить оценку, в которой интегрированы оценки времени работы, сложности и результатов труда, личностных качеств работника. В принципе, идея получения комплексной оценки требует, чтобы предварительно были получены частные интегрированные показатели оценки труда работника, в том числе: интегрированный показатель затрат труда; интегрированный показатель сложности труда; интегрированный показатель оценки результатов труда отдельного работника. далее необходима интегрированная оценка личностных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три интегрированные оценки (труда, результатов труда и личности) должны быть объединены в комплексную оценку. И, как утверждает Г. Х. Попов, чтобы получить показатели результатов труда для отдельного работника, необходимо предварительно найти методы получения интегрированного показателя работы аппарата управления.

Для выбора методики управления кадровым потенциалом необходимо выявить проблемы, связанные с оценкой персонала, в результате исследований В. В. Маслов классифицировал проблемы следующим образом:

подбор кадров, включающий оценку личностных качеств претендентов и оценку квалификации претендентов;

определение степени соответствия занимаемой должности, предполагающее переаттестацию работников, анализ рациональности расстановки кадров, оценку полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

улучшение использования кадров, содержащее определение степени загрузки работников, совершенствование организации управленческого труда;

выявление вклада работников в результаты работы, включающее организацию поощрения, установление мер взыскания;

продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

улучшение структуры аппарата управления, предполагающее обоснование численности аппарата управления, проверку нормативов численности, обоснование структуры кадров по должности;

совершенствование управления, включающее совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов.

При организации оценки кадрового потенциала преследуются определенного рода цели. Ученые В. И. Шкатулла и Н. И. Кабушкин придерживаются мнения, что оценка управления кадровым потенциалом служит трем целям: административной (осуществление карьерного роста), информационной (определение сильных и слабых сторон аттестуемого), мотивационной (повышение уровня заработной платы, создание благоприятных условий труда).

В реализации оценки управления преследуются определенные задачи, которые, по мнению Г. Б. Шишко и Х. Т. Мелешко, могут быть разделены на две группы.

В первую группу задач входят:

оценка деловых качеств руководителей и специалистов;

формирование резерва на выдвижение оценка необходимости и целесообразности переподготовки и повышения квалификации конкретных работников;

определение направлений работы с молодыми специалистами оценка степени развитости управленческих функций;

оценка психологического климата в коллективе.

Вторая группа задач включает:

оценку качества управления на предприятии;

выбор оптимальных организационных форм управления;

расчет экономической эффективности системы управления.

По мнению А. В. Жуплева, оценка кадров служит основой при решении таких задач, как подбор, расстановка и использование управленческого персонала, формирование и анализ резерва кадров на выдвижение, определение потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для назначения их в будущем на более высокую должность, а также выдвижение из резерва на более высокую должность, перемещение с должности на должность, направление на повышение квалификации, определение влияния руководителей на достижение целей социального и хозяйственного развития, организация оплаты и стимулирования труда работников, воспитание людей и формирование социально-психологического климата, анализ и сопоставление результатов работы, формирование взаимоотношений между руководителем и подчиненными, учет и организация планомерного служебно-профессионального роста.

Изучая элементы оценки кадрового потенциала, можно сделать вывод, что основными ее составляющими являются проблема (предмет), методы, цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса. Систематизировав эти понятия, можно констатировать, что основными элементами оценки являются: субъект оценки (кто оценивает) — руководитель, работник отдела кадров, эксперт, специалист; объект оценки (кого оценивают) — работник или группа работников; предмет оценки (какие качества человека оцениваются); процедура получения оценки (как оценивают) — установленный порядок проведения работ.

Это позволило объединить все элементы оценки в единую систему и представить ее в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1 — Элементы оценочного процесса Если критерии оценки результатов и потенциала сводятся в систему, то оценщики должны уяснить следующее: показываемые на протяжении длительного времени очень хорошие результаты могут являться признаком того, что этот руководитель способен принимать более оптимальные решения (т.е. обладает высоким потенциалом). но хорошие результаты в работе — это еще не безоговорочное доказательство наличия хороших управленческих способностей. Поэтому, чтобы избежать ошибочных назначений, оценщики должны определять потенциал сотрудника, независимо от его производственных показателей. методы, применяемые в процессе комплексной оценки, должны быть ориентированы на определенные цели. методы оценки, ориентированные на цели, хоть и не являются свободными от недостатков, тем не менее, представляют лучшую альтернативу оценки по сравнению с ориентированными на признаки классификационными методами.

Рассмотрим элементы и применяемые методы комплексной оценки управления кадровым потенциалом в Таблице 2.

Таблица 2 — Элементы комплексной оценки кадров.

Примечание: (+) — применение метода Выбрав в качестве методов оценки наиболее распространенные и применяемые при управлении персоналом, можно отметить, что тестирование и собеседование характерно для всех элементов оценки кадров.

Методикой управления персоналом в отечественной практике является процесс аттестации. Аттестация (от лат. аttestatio — свидетельство) — порядок, установленный законодательством по определению квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся.

Исследователь Ф. П. Негру говорит об аттестации как о порядке проведения проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, т. е. его соответствия занимаемой должности.

Аттестация — это периодическая обязанность определенных категорий рабочих и служащих проходить регулярную проверку уровня своей квалификации (профессиональной подготовленности и соответствия выполняемой работе), организуемую администрацией предприятия при активном участии трудового коллектива, органов управления с целью оптимизации использования кадров, их стимулирования к новым трудовым успехам и установления возможностей сохранения изменения или проектирования трудовых правоотношений.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.

Задачи аттестации:

определить и оценить знания, умения и качества работника;

высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

оценить нормальное состояние персонала.

Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих):

• 1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
• 2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
• 3. Аттестация при продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
• 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Аттестация проходит в 4 этапа:

• 1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации.
• 2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.
• 3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

Современная методика системы управления кадровым потенциалом называется Extended DISC, которая применяется не только за рубежом, но и в России, на её основе создана целая система по решению проблем в области управления любыми человеческими ресурсами как внутренними, так и внешними.

Суть системы Extended DISC (основа теории DISC заложена еще в начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и Уильямом Маултоном-Марстоном) заключается в искусственном разделении людей на четыре основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером).

Основные стили поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D — Dominance (Доминантность), I — Inducement (Побуждение), S — Submission (Устойчивость), C — Compliance (Согласие).

В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя и задняя доли и т. п. Мы знаем, что человек с более развитым левым полушарием ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ. Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному не составляет труда провести целый день в коммуникациях с различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. Таким образом, с развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств, характеризующих его естественный стиль поведения.

Соответственно, люди, относящиеся к стилям D, I, S, C характеризуются прилагательными, указанными в Таблице 3.

Таблица 3 — Распределение качеств человека по стилям поведения.

Вышеуказанные качества ни в коей мере не накладывают ограничения на развитие того или иного человека. Естественный стиль поведения не может быть плохим или хорошим. Все люди разные. Но для целей управления приоритетным является использование человека именно в соответствие с его естественным стилем поведения, т.к. от этого зависит эффективность его работы. Естественный стиль поведения человека окончательно формируется к 20−22 годам его жизни. На его формирование оказывает влияние генетическая информация, полученная человеком при рождении, воспитание в семье и обществе, и, вероятно, год, месяц и день рождения. Естественный стиль поведения не изменяется с течением жизни как группа крови или отпечатки пальцев, но всегда проявляется в стрессовых ситуациях (это бессознательный уровень поведения). На основе статистического материала, сформированного в течение 15 лет использования системы во всем мире, разработчиками были составлены портреты личностей представителей различных стилей.

Портреты личностей, представителей разных стилей, описаны в Таблице 4.

Таблица 4 — Портреты личностей, представителей разных стилей.

В целевых и плановых, а также в текущих оценках применяется методика при использовании количественных и качественных показателей оценки потенциала персонала предприятия:

количественные — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

Метод стандартных оценок является и распространённым. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников; руководителю не требуется специальной подготовки, значительных затрат времени. Существует еще одна разновидность оценки — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании они выстраиваются пофамильно в условную цепочку — от лучших показателей к худшим по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам, например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы очень устойчивы, понятны и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении. Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей развития персонала, профессионального обучения и др.

К популярным методам оценки относится метод управления посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определённый период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но напряжёнными. Наибольшую трудность представляет оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра, субъективизм при их восприятии нередко приводит к искажённой оценке. Результаты исследования показали, что не существует единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач по оценке управления кадровым потенциалом. По этой причине организации и предприятия вынуждены чаще всего разрабатывать свою программу оценки, включая методику ее проведения, использование прогрессивного опыта и услуг сторонних специалистов.