Использование методов экспертных оценок при исследовании систем управления

Чем значительнее доля этого клиента в бизнесе компании, тем стремительнее будет развиваться кризисная ситуация. Кризис может возникнуть, если сотрудники, другие клиенты, продавцы, СМИ и т. д. начнут ставить под вопрос надёжности и возможности компании. В результате престиж компании в глазах контрагентов будет подорван, имиджу нанесён непоправимый вред, что в конечном итоге отразится на её позиции на рынке и ослабит конкурентные преимущества. Предотвращение и предупреждение подобных кризисов относится к компетенции менеджеров по антикризисному управлению.

14. Пени и штрафы. Кризис в компании может быть обусловлен действиями со стороны местных или федеральных государственных органов, в частности процедуры проверки правомерности деятельности организации. Предварительная проверка может показать необходимость осуществления сплошной, всесторонней, исчерпывающей проверки, в результате которой на компанию могут быть наложены санкции. Как показывает практика, это обычно штрафы и различного рода пени. Если размер штрафа достаточно большой, то компания вынуждена будет выплачивать его в течение длительного периода времени, что, естественно, будет негативным образом сказываться на результатах коммерческой деятельности и её репутации.

15. Ущерб, вызванный форс-мажорными обстоятельствами. На работу организации могут повлиять наводнения, ураганы, другие неблагоприятные явления природы, вплоть до закрытия определённых видов деятельности, заметного сокращения производительности (на восстановление которой понадобятся дополнительные ресурсы). В этом случае управляемый кризис от неуправляемого отличает способность предпринять быстрые эффективные меры.

16. Бойкоты, забастовки, пикеты. Причиной бойкотов и забастовок нередко является недовольство большинства сотрудников действиями компании. Достаточно часто, хотя и не всегда, инициаторами бойкотов выступают один или несколько профсоюзов, союзов или ассоциаций. Забастовки и пикеты могут быть вызваны тем, что компания должным образом не реагирует на мнение сотрудников и не прислушивается к нему. Кризис развивается, когда ситуация становится неуправляемой и ведёт к сокращению производства и продаж, снижению производительности и морального уровня.

17. Угроза враждебного поглощения. Конкуренты, финансовые группы, другие юридические или физические лица могут начать скупку акций компании, одновременно предпринимая действия, снижающие её стоимость. В этом случае служащие, клиенты, акционеры испытывают беспокойство, часто принимают действия, объективно приносящие вред компании, снижающие эффективность управления.

Приведённые выше причины кризисов редко выступают в «чистом» виде. Чаще всего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации. Так, например, технологические сбои влекут за собой как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы и осуществления других форм поощрения, ожидаемых персоналом. Последнее, в свою очередь, может породить протесты, забастовки, пикеты. Они будут освещаться СМИ и отрицательно воздействовать на репутацию фирмы в долговременном плане. Однако существует возможность предвидеть развитие событий в подобной последовательности и принять соответствующие управленческие меры.

Для этого существует прогнозирование. Благодаря нему можно прогнозировать развитие предкризисной ситуации и постараться не допустить её дальнейшего развития и перехода в кризисную с негативными последствиями. При этом довольно часто используют тип альтернативного поискового прогнозирования. Так как в России высок уровень неопределенности и большинство фирм развивается скачкообразно, а экономика нестабильна, то при прогнозировании надо рассматривать различные варианты развития выбранных показателей и явлений, предугадывать возможные события, ситуации, которые могут повлиять на деятельность фирмы.

Как известно в предкризисной ситуации все события развиваются очень быстро, то и реагировать на них и прогнозировать надо практически молнеиностно. В данных ситуациях необходимо быстро принимать решения и это можно сделать благодаря использованию в прогнозировании экспертных оценок.

Метод Делфи не очень удобен в оперативном прогнозировании, так как сам процесс требует много времени. Методика плохо работает с неколичественными показателями, с такими как взаимоотношения людей и выявление причин разногласий внутри организации относительно планов действий в антикризисном управлении, что тоже может быть причиной возникновения кризисных ситуаций.

Метод прогнозного графа довольно наглядно позволяет увидеть сложившуюся ситуацию и спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Благодаря данной методике можно отталкиваться от цели, но в прогнозировании предкризисной ситуации для нас наиболее важен второй способ применения прогнозного графа — это расчет вероятностных оценок, о котором подробно было описано в первой главе.

В настоящее время наиболее распространённым методом является метод сценариев. Сценарии являются одним из наиболее эффективных средств ослабления традиционного мышления; сценарий заставляет «погрузиться» в незнакомый и быстро меняющийся мир настоящего и будущего, раскрывая возможности, в которых фокусируется его развитие. Сценарий заставляет исследователя заниматься деталями и процессами, которые он мог бы легко упустить, изолированно используя отдельные методы прогнозирования. Значение прогнозирования с помощью сценариев существенно возросло с начала 1970;х годов. (7, с. 11) Нефтяные кризисы, имевшие место в 1973;1974 г, а также глубокий спад в экономках западных стран 1981;1983 гг. свели на нет веру в большинство применявшихся моделей прогнозирования.

Стало ясно, что, для того чтобы прогнозирование было полезным средством анализа, должны учитываться не только экономические, но и политические, социальные, технологические факторы. Ряд компаний стали прибегать к разработке сценариев, с помощью которых обосновывались планы на будущее и дальнейшее развитие организации предугадывая кризисные ситуации. Этот подход используется некоторыми крупными транснациональными компаниями, в том числе ICI, Pealkington и Shell. Вот, например, согласно методике, предложенной сотрудниками отдела социально-политического, экономического и технологического планирования фирмы Shell International, возможность предсказывать и быть готовыми реагировать быстрее конкурентов, может быть единственно важным преимуществом компании. Ими был проанализирован нефтяной кризис в 1986 г. В 1984 г.

нефть шла по 28 долларов за баррель, а был рассмотрен сценарий на 15 долларов в 1986 г. Менеджеры компании считали, что это сумасшествие: 15 долларов — это был бы конец света. Однако, менеджеры сыграли в игру: «Что мы будем делать, если???». В феврале 1986 г. цены упали до 17 долларов, а два месяца спустя до 10.

Этот прогноз позволил компании менее болезненно «пережить» падение цен на нефть. Shell International практически удалось спрогнозировать кризис (за 2 года до его наступления), что позволило компании не попасть в фазы кризисов.

Каков был план сценарий фирмы Shell International на 2000 г. Фактически два сценария: по одному из них предполагалось, что мир движется в направлении дальнейшего повышения важности проблем экологии, по другому — рассматривалась возможность разукрупнения фирм, возникновения торговых барьеров и падения приоритета проблемы сохранения окружающей среды. Отметим, что в действительности реализовались в примерно равных пропорциях оба сценария.

При прогнозировании развития состояния предприятия ведется экспертное исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени, что позволяет построить экономическую модель развития предприятия во времени и выявить кризисные моменты, а также сильные стороны.

Результаты прогнозирования излагаются в такой последовательности:

— определение общей тенденции экономического развития объекта

— исследование процесса развития объекта на стадии и определение, велика ли вероятность наступления фаз кризиса;

— представление прогноза развития объекта Заключение

В настоящее время следует отметить непрерывно растущую потребность в прогнозах. Возрастает актуальность повышения качества прогнозных исследований. Это требует более углубленного изучения и разработки основных проблем, возникающих в прогнозировании.

Экспертные методы прогнозирования отражают индивидуальные суждения специалистов относительно перспектив развития объекта и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции. Методы экспертных оценок используются для анализа объектов и проблем, развитие которых либо полностью, либо частично не поддается математической формализации, то есть на которые трудно разработать адекватную модель.

Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения.

В РФ прогнозирование необходимо, но тем точнее оно будет, чем меньше будет выбран промежуток времени, на который будет производиться прогноз. Это позволит уменьшить вероятность ошибок, что может повлечь за собой негативные последствия для организации, что в свою очередь может привести к кризису.

Прогнозирование особенно актуально в нашей стране, так как именно в России очень много предприятий и довольно часто оказываются в предкризисной ситуации. От правильности прогноза, от грамотного исследования всех ресурсов зависит и судьба исследуемой организации.

Антикризисное управление: учебное пособие для студентов вузов / А. Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 319 с.

Бабосов, Е. М. Социология управления: Учеб. для вузов — Мн.: Тетра

Системс, 2006. — 288 с.

Глущенко В.В., Глущенко И. И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования: Учеб. Пособие для вузов. — Железнодорожный, ООО НПЦ «Крылья», 2007. — 496 с.

Кафидов В. В. Исследование систем управления: Учеб. пособие. — М.: Деловая книга: Академический проект, 2005. — 153 c.

Малин А.С., Мухин В. И. Исследование систем управления: Учебное пособие. — М.: Издательство ГУ ВШЭ, 2005. — 397 с.

Мишин В. М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. — М.:ЮНИТИ. 2007. — 527с.

Сироткин. Д. Без выбора нет стратегии // Росс. Торговля, 2006 — № 2