Введение. 
Управление персоналом трансмейдийного проекта

Трансмедийные проекты только начинают развиваться в нашей стране. Пока нет устоявшихся коллективов, которые бы занимались только такого рода проектами. Интересно было бы понять особенности организации процесса и управления персоналом при производстве таких проектов. Но пока приходится говорить не об ситуации на одном общем трансмедийном проекте, а о процессах, возникающих на совокупности традиционно медийных проектах. А там, где трансмедийность будет начинать вмешиваться в привычный ход дел, будет интересно отдельно остановиться.

В этой работе чаще всего будет говориться об управлении на медиапроектах. Потому что особенности, возникающие вследствие трансмедийности, начинают проявляться только на уровне координации различного контента из разных медиа.

Потому что на таком проекте на разных этапах, да и на параллельных этапах приходится совмещать два противоположных стиля управления. Ведь при решении некоторых задач на производстве трансмедийного проекта логичнее пользоваться процессным подходом управления, а где-то проектным. Традиционно в менеджменте это, можно сказать, антонимы. А здесь их приходится совмещать. Во многих местах работы этому противостоянию будет уделяться внимание. Вот такая проблематика.

Но трансмедийность — не единственная особенность проекта, на примере которого мы рассматриваем управление и организацию. В чем же еще ценность работы? В том, что исследуется организация и управление персоналом на проекте со «сверхмалым штатом». Постоянных, не привлеченных участников всего трое. Так же в группе нет ярко выраженного авторитетного лидера, как нет и официального руководителя. Как будет работать группа, без таких важных признаков трудового коллектива?

В практическом плане, хочется понять, что трансмедийность может дать в плане менеджмента проекта. Такова цель этой теоретической записки. Речь идет не об особенностях истории и контента, а о совмещении на одном проекте нескольких устоявшихся способов производства контента. То есть, если трансмедийность воспринимать, не как свойство контента, а как особенность организационного процесса. SMM-щики, производя контент, организуются немного иначе, чем создатели сайтов, а и те, и другие абсолютно иначе, чем создатели видеоконтента. И в этой работе будет много говориться о том, можно ли методы из одной отрасли перенести в другую? Например, можно ли организацию процесса и управления из digital-агентства перенести в видеопродакшен? Если бы в теоретической записке требовалась бы гипотеза, то она была бы сформулирована именно как последний вопрос.

Так что в работе над проектом мы пытались проверить, возможно ли в видеопродакшене малого размера повысить эффективность работы сотрудников путем внедрения схем менеджмента, применяемых в более крупных предприятиях, а еще и в смежных отраслях (из рекламных агентств). медиапроект управление персонал менеджмент трансмедийный Для этого в теоретической записке надо было изучить возможности внедрения в организацию процесса и управление персоналом на производстве видеоконтента современных методов, относительно давно используемых в индустрии, так называемых «новых медиа», которые внутри себя называются digital-средой. Эти методы не затрагивают съемочный процесс, но в планировании и контроле предпродакшена и постпродакшена, на производстве трансмедийных расширений, а также в условиях совмещения многих функций маленьким (3-мя) количеством людей, позволят повысить эффективность и просто не запутаться в своих должностях. Все это нельзя сделать, не погрузившись в теорию менеджмента. Это все, можно сказать, задачи работы.

Структура работы выстроена по такой логике: как управление персоналом и организация рабочего процесса должны проходить в теории и проходят на некоторых показательных предприятиях-примерах. И как все это же проходило на конкретном нашем проекте. Внутри этих двух больших пунктов работа разделена по принципу хронологических этапов: подготовка к проекту и его проведение. И внутри этих подпунктов тоже происходит хронологическое разделение по этапам подготовки и оперативного управления.

• 1-й раздел: Управление человеческими ресурсами на предварительном этапе и подготовка процесса.
• 2-й раздел: Оперативное управление.
• 3-й раздел: Применение принципов на трансмедийном проекте.

Каждый раздел начинается с маленького введения и хронологического порядка работы на этом разделе. Заканчивается каждый раздел отдельным параграфом с выводами.

Обзор литературы.

Как говорилось в начале, трансмедийность у нас пока в новинку. Даже на западе нет, грубо говоря, учебника по управлению на трансмедийном проекте. Более того, книги на русском языке, которая бы называлась «Управление персоналом на медиапроекте», я пока не нашел. Но по управлению персоналом в регулярных медиа и по управлению в немедийных проектах литературы есть великое множество. Так что недостатка в теории при написании этой работы не было. Просто следовало делать поправку на особенности медиапроекта как такового и на трансмедийность.

Среди книг, легших в основу работы можно выделить «экономику отечественных СМИ» Гуревича и курс лекций Гринберга П., Вагнера Д. и Маркофа Ш. «Творческий телевизионный менеджмент». В них четко и структурированно описана работа редакции, то есть медиа регулярного. Многое из этого вполне подходит и в реалиях нерегулярного медиапроекта. Про управление командой на проекте в принципе много ценного можно подчеркнуть у Тома Демарко и Тимоти Листера в книге «Человеческий фактор: успешные проекты и команды». Взгляды у них порой достаточно радикальные, но тем интереснее изучить иной подход. О проектном менеджменте на русском языке доходчиво написано у В. Богданова в книге «Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом». Там же можно многое подчерпнуть об современных технических способах ведения проектов и методах внедрения этих средств и методов на производство. Сносок в работе на эту книгу не очень много, но практическая работа, во многом, велась по принципам у него описанным.

В такой работе стоит для начала разобраться с понятиями.

Первым делом, надо разобраться в отличии понятий «управление персоналом», «управление кадрами» и «hr-менеджмент». Я сторонник того, чтобы использовать их как синонимы. Понятное дело, что в практике делается некоторое различие между ними, но оно более эмоциональное, чем реально существующее. Так «кадры» созвучно с чем-то советским и архаичным, соответственно, по традиции используется на старых предприятиях, работающих с советских времен.

А «hr-менеджмент», наоборот, звучит более модно, это слово используется в организациях, строящихся по западным образцам.

Но все это можно назвать управлением персоналом — управлением наиболее ценными активами — людьми. Определение звучит слишком просто, но добавить нечего.

Есть еще один синоним — «управление человеческими ресурсами». Его определение такое же. Но именно в этой работе я использую его для определения стратегической части работы, не столько оперативно с людьми, сколько с должностями при построении структур.

Можно все-таки привести пример различного определения понятий «персонал» и «кадры».

Персонал — совокупность физических лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях, а под кадрами — как правило, понимается штатный персонал. Поэтому в этой работе термин «кадры» не используется. Потому что на медиапроекте штатных сотрудников может даже и не быть.

Еще важно определиться в различиях «лидера» и «руководителя». Второй — формальный, назначенный вышестоящим начальством. А «лидер» выдвигается неформально, вследствие законов социологии.

Лидерство — это возможность влиять на группы и отдельных людей, с целью достижения целей. Психологическая возможность, потому что у руководителя есть такая административная возможность. Так же это психологическая черта, определяющая отношения индивида к власти и к подчинению.

А теперь немного об различиях управления персоналом на предприятии и на проекте. Управление в медиа дальше от управления в медиапроекте, чем от управления на предприятии. Потому что в первом случае это разные типы управления, а во втором, всего лишь разные сферы.

Отличие между обычным управлением в медиа (предприятием) и на проекте: долгосрочное планирование ограничено сроками проекта. Так что почти нет смысла говорить об стратегическом уровне на проекте. Только о тактическом и оперативном.

Отличие еще и в ритмичности. В обычных медиа всегда есть периодичность. На проекте же, когда заканчивается один этап, цикл не повторяется, а начинается новый этап, который может быть непохож на предыдущий.

А в чем особенности именно на трансмедийном проекте? Как трансмедийность отражается на управлении? Она влияет только на верхнем уровне управления. Потому что на среднем и нижнем трансмедийность не принципиальна. Кто-то делает группы в соцсетях, кто-то сайт, кто-то видеоконтент. А вот при собирании из всего цельного произведения надо делать поправку на трансмедийность. Но именно части управления персоналом это касается незначительно.

Но важнейшими понятиями являются проектный менеджмент и процессный подход в управлении, в дуализме которых, заключается осовная сложность управления трансмедийным проектом.

Проект — главным образом отличается тем, что имеет четкое ограничение по времени. Так же в определении упоминается, что проект — это или достижение уникального результата, либо достижение результата уникальным путем.

Получается, что проектный менеджмент — это выстраивание работы в ограниченных по срокам рамках и в замкнутом цикле. Начинается проектный менеджмент с набора команды, ресурсов, создания каждый раз новой структуры, а заканчивается роспуском команды и ликвидацией структуры.

Процессный подход в управлении — подразумевает все противоположное. Циклы следуют за циклами, команда работает по заведенной схеме из раза в раз, не меняется так же и организационная структура, методики работы заданы заранее.

Ну и в заключение надо дать определение основополагающего понятия, Что значат слова трасмедийный и трансмедийность?

Это трансляция истории сразу по нескольким медийным каналам, при этом так, чтобы сюжет не повторялся, а дополнял линии (как правило, при этом, сохраняется возможность восприятия истории только по одному каналу). Определение не дословное, но выдержанно в русле тезисов Генри Дженкинса.