Теоретические основы построения стратегии компании

Понятие стратегии компании. Виды и классификация стратегий компании

Вначале разберем понятие стратегии. Стратегия является качественно определенным направлением развития компании, нацеленным на долгосрочную перспективу, которое касается всех сфер и формы деятельности компании, а также ее организационной системы взаимоотношений и позиции в рыночной среде, и которое приводит компанию к намеченной цели [14, с. 29].

Стратегию компании можно также назвать генеральным планом действий, в котором определены приоритеты решаемых стратегических задач, плановые последовательные действия для достижения стратегических целей и необходимые ресурсы [14, с. 30].

По своему существу стратегия является набором действий с целью принятия решений, включающая в себя принципы, с помощью которых менеджмент компании может принимать логичные и последовательные решения и руководствоваться в осуществлении своей деятельности. В итоге, реализация принятых решений влечет за собой достижение целей в долгосрочной перспективе [2, с. 15].

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» (1989 г.) выделил ряд основных отличительных особенностей стратегии компании:

• 1. Разработка стратегии не оканчивается каким-либо единичным решением. Он заканчивается лишь тогда, когда установлены общие направления для продвижения к росту и укреплению позиций компании.
• 2. В случае если движение по стратегии выводит компанию на желаемый результат, стратегия больше не считается необходимой.
• 3. При формулировке стратегии невозможно предсказать все возможности, которые возникнут при составлении плана конкретных мероприятий. Следовательно, компания вынуждена использовать обобщенную, неполную и неточную информацию о различных альтернативных путях.
• 4. Эффективное использование обратной связи является необходимым при реализации стратегии. Это происходит потому, что в ходе движения по стратегии к намеченным целям, могут возникнуть новые конкретные альтернативы и информация, которые могут подвергнуть сомнению первоначально выбранную стратегию.
• 5. Необходимо понимать разницу между определениями ориентира и стратегии. Ориентир — это цель, ее стремиться достичь компания, а стратегия является средством по достижению поставленной цели. Следовательно, ориентиры или цели являются более высоким уровнем для принятия решений. Необходимо помнить, что в случае, если ориентиры изменятся, то разработанная ранее стратегия перестанет быть оправданной.
• 6. Однако ориентиры и стратегия могут быть взаимозаменяемыми. Это может происходить в отдельные моменты времени, либо на различных функциональных уровнях компании. Иногда одни параметры эффективности могут быть для компании ориентиром, однако, в другой момент времени стать для этой же компании стратегией. Также из-за того, что ориентиры и стратегии разрабатываются внутри компании, может возникнуть следующая иерархия: на верхних функциональных уровнях разрабатываются элементы стратегии, которые для более низких уровней являются ориентирами.

На практике в компаниях осуществляется несколько уровней стратегии. Рассмотрим их ниже [17, с. 45]:

Первый уровень называется корпоративным. Он существует в компаниях, которые осуществляют свою деятельность в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне компания может принимать решения, связанные с продажами, закупками, ликвидацией или перепрофилирования различных своих сфер бизнеса, осуществлять расчет стратегических соответствий между своими отдельными сферами бизнеса, разрабатывать методы диверсификации рисков, осуществлять глобальное управление своими финансовыми ресурсами.

Соответственно, вторым уровнем являются непосредственно сферы бизнеса. Или, по-другому, уровень руководителей, которые отвечают за реализацию и планирование своей сферы бизнеса. Здесь осуществляется разработка и реализация стратегии с целью увеличения уровня конкурентоспособности компании и ее конкурентного потенциала.

Третьим уровнем можно назвать уровень, который осуществляют руководители непосредственно функциональных сфер, например, управления персоналом, сферы финансов, маркетинга и т. д.

Четвертый уровень — это уровень, осуществляемый линейными руководителями различных подразделений компании или ее структурных частей, например, филиалов.

Стоит отметить, что компания, являющаяся недиверсифицированной, имеет лишь три уровня стратегий.

Все вышеизложенные стратегии представлены на рисунке 1 ниже:

Рисунок 1 — Уровни стратегии в компании [17, с. 52].

стратегия компания ближний окружение В стратегическом управлении существует большое количество разнообразных стратегий. Данный факт затрудняет процесс по их классификации. Также ситуация осложняется еще и тем, что многие стратегии нельзя отнести к одному определенному признаку.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предложили осуществить классификацию всех стратегий по трем основным признакам [14, с. 43]:

• 1. Стратегии могут относиться к виду глобальных стратегий по достижению конкурентных преимуществ;
• 2. Стратегии могут относиться к виду портфельных стратегий для управления портфелем какой-нибудь конкретной сферы бизнеса;
• 3. Стратегии могут относиться к виду функциональных стратегий, осуществляемых в зависимости от внешней и внутренней среды.

В свою очередь, М. Портер выделил три типа конкурентных стратегий [22, с. 30]:

• 1. Лидерство по расходам. При данной стратегии все действия направлены на сокращение расходов. При этом качественные характеристики деятельности являются второстепенными. Предпосылками для этой стратегии являются: большая доля рынка; строгий контроль за расходами; или другие существенные преимущества. Преимуществами данного вида стратегии являются: компания получает прибыль, даже когда конкуренты попали в зону убытка; компания остается защищенной от потребителей, которые могут влиять на цену товара; преимущество по отношению к поставщикам, поскольку рост цены не задевает лидера. При этом следует учитывать риски: угроза имитаций способов технологии и методов производственного процесса; угроза появления новых технологий; не происходит учет маркетинговых аспектов; угроза инфляции издержек.
• 2. Стратегия дифференциации. При этой стратегии продукция должна иметь несколько неповторимые для потребителя качества. При этом издержки должны играть второстепенную роль. Предпосылками для этой стратегии являются: опыт компании в маркетинге; инжиниринговые разработки; творческие способности сотрудников компании; важные вложения в базовые исследования; длительные традиции работы в области. Преимуществами данного вида стратегии являются: у потребителей появляется приверженность к торговой марке, что снижает их чувствительность к цене и создает дополнительные барьеры для вхождения на рынок для конкурентов; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. При этом следует учитывать риски: угроза имитации уникальных свойств товара; не учитывается цена (расходы); снижение значения дифференциации для покупателей с изменением ценностей.
• 3. Стратегия фокусировки на сегменте. При этой стратегии происходит обработка одного или нескольких сегментов с целью достижения или лидерства по издержкам, или дифференциации. Предпосылками для этой стратегии являются: компания должно работать на сегменте эффективнее, чем конкуренты, охватывающие весь рынок. При использовании этой стратегии следует учитывать риски: отрыв в цене компании, работающей на всем рынке, может быть слишком большим, что превысит преимущества специализированных товаров; опасность сближения потребностей отдельного сегмента и всего рынка.

Существует множество классификаций видов стратегии компании. Мы приведем основные из них [2, с. 115].

• 1. Стратегии концентрированного роста — стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
• 2. Стратегии интегрированного роста — стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
• 3. Стратегии диверсифицированного роста — стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
• 4. Стратегии сокращения — стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Раскроем значение каждой группы стратегий.

Рассмотрим первую группу стратегий. К ней относятся стратегии концентрированного роста. Сюда относятся стратегии, связанные с изменениями положения на рынке или в производимом продукте. При выборе данной стратегии компания улучшает свой производимый продукт или вовсе начинает производство нового. При этом отрасль не меняется. Также при осуществлении данной стратегии компания может искать возможности по улучшению положения на своем рынке, либо переходить на новый.

К конкретным типам данной стратегии можно отнести следующие:

• 1. При попытках компании сделать все для завоевания лучших позиций на рынке можно говорить, что она выбрала стратегию усиления позиции на рынке. В случае если компания действительно использует данную стратегию, ей необходимо подключать маркетинговые усилия. Также допускается осуществление компанией «горизонтальной интеграции», когда компания устанавливает контроль над конкурентами и производит слияние с другой компанией.
• 2. Стратегия развития рынка подразумевает поиск новых рынков сбыта для своей производимой продукции.
• 3. При стратегии развития продукта компания на уже освоенном рынке решает задачу по росту значимости своего положения за счет создания и производства новой продукции.

Во второй группе стратегий, стратегий интегрированного роста, состоят стратегии, по сути своей предполагающие осуществление расширения компании за счет увеличения имеющихся структур. Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Зачастую используют данную стратегию компании, которые находятся на пике или хотя бы подъеме развития своего бизнеса. Еще одно условие по использованию данной стратегии — отсутствие возможности по реализации стратегии концентрированного роста. Дополнительным условием здесь является отсутствие противоречий использования стратегий интегрированного роста долгосрочным целям компании.

В основные типы стратегии интегрированного роста входят:

• 1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, цель осуществления которой является рост компании из-за приобретения, улучшения и усиления контроля над компаниями, являющимися поставщиками, а также из-за осуществления комплекта мер по созданию дочерних структур, с помощью которых происходит снабжение. Таким образом, компания уменьшает свою зависимость от запросов поставщиков и колебаний цен на комплектующие. В этом случае проведение такой стратегии дает компании положительные результаты.
• 2. В случае, когда компания усиливает свой контроль над системами распределения и продажи, мы можем говорить о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. Данный вид стратегии компания использует тогда, когда представляется очень трудным нахождение посредника с качественным уровнем работы или когда происходит расширение посреднических услуг.

Третья группа стратегий — стратегии диверсифицированного роста. Осуществление данных стратегий происходят, когда компания не может развиваться на рынке отрасли со своей продукцией. Здесь также существует разделение по подвидам стратегий:

• 1. При использовании стратегии центрированной диверсификации осуществляется поиск и использование возможностей на рынке для создания новой продукции. Такие возможности могут быть также и в используемой технологии или в каких-либо сильных сторонах в функционировании компании.
• 2. Предварительным этапом к переходу на стратегию горизонтальной диверсификации является предварительное оценивание компании своей компетентности в производстве и реализации новой продукции. Это является необходимой мерой, так как потребители новой продукции — это потребители уже производимого компанией продукта. Поэтому новая продукция должна быть качественной. Следовательно, можно сделать вывод, что суть данной стратегии заключается в поиске возможности роста за счет производства новой продукции, которая будет требовать новых технологий, отличных от используемых.

В случае если компания понимает необходимость перегруппировки сил в результате появления необходимости увеличения эффективности или после продолжительного периода роста. В результате происходящих спадов и нестабильности в экономике, компания может использовать четвертую группу стратегий — стратегии сокращения. В данном случае, в компании используют стратегию целенаправленного и запланированного сокращения. Во многих случаях реализация данной стратегии происходит не безболезненно, однако, она является необходимой мерой.

Обозначим здесь несколько типов четвертой группы стратегий:

• 1. В случае отсутствия возможности по дальнейшему ведению бизнеса компания использует стратегию полной ликвидации.
• 2. В случае если компания понимает, что бизнес является бесперспективным в перспективе и отсутствует возможность его продажи, компания прибегает к стратегии «сбора урожая». При этом предполагается, что в краткосрочной перспективе компания может получить максимальный доход. Компания сокращает затраты на закупки и рабочую силу, получает максимальный доход от распродаж продукции, сокращает производство. Таким образом, можно сказать, что происходит постепенное сокращение бизнеса при получении максимального дохода.
• 3. При стратегии сокращения компания осуществляет продажу или закрытие одного из своих подразделений/направлений деятельности. Тем самым компания осуществляет изменение границ ведения бизнеса в долгосрочной перспективе. Зачастую реализация такого подхода имеет место, когда становится очевидным неэффективное сочетание одного из производств с другими, а также, когда компания реализует более перспективный и соответствующий долгосрочным целям проект и ей необходимы для этого средства.
• 4. Основная идея стратегии сокращения расходов заключается в поиске возможности по уменьшению издержек. Для этого осуществляются мероприятия по уменьшению затрат. Отличительные особенности данной стратегии — это ее ориентация на осуществление устранения большого количества затрат, повышения производительности, сокращения найма персонала, прекращения производство товаров и закрытия мощностей. Реализация данной стратегии является временной и краткосрочной мерой.

Рассмотрим классификацию стратегий по типу развития. Она представлена на рисунке 2:

Рисунок 2 — Классификация стратегий по типу развития [3, с. 92].

Основываясь на различных типах развития компаний стратегии можно делить на виды [8, с. 172]:

• 1. Для расширения деятельности компании на рынке, увеличения активов компании, роста в показателе объема инвестирования используются стратегии роста. Менеджментом компании в большом количестве случаев выбирается стратегии роста, несмотря на то, что их реализация связана с большим уровнем риска, из-за того, что не существует гарантии получения ожидаемой прибыли в условиях жесткой конкуренции в результате быстрого увеличения товаров и услуг.
• 2. Главной задачей стратегии стабилизации, защиты и выживания является осуществление поиска резервов компании и выгодных рыночных возможностей при соблюдении минимального уровня риска. Данные стратегии необходимы для сохранения доли рынка и рыночной ниши, в которой находится компания.
• 3. В случае если прибыль компании, ее рентабельность находится на минимальном уровне, и сама компания несет убытки, применяются стратегии сокращения. Цель данной стратегии — сведение к минимальному уровню затрат компании на определенные виды бизнеса, приносящих ей убытки. В этом случае необходимо радикально изменить виды деятельности компании, возможно, полностью произвести реорганизацию и перейти к 1 или 2 стратегиям. При неудаче в проведенных мерах перед менеджментом компании ставится задача выхода с рынка минимальными потерями.

С помощью стратегий следующего уровня компании могут осуществлять различным образом стратегии роста, стабилизации или сокращения. В существующих на сегодняшний день классификациях стратегии следующего уровня закрепляют либо стратегией роста, либо за стратегией стабилизации, либо за стратегией сокращения. Однако на самом деле почти все стратегии третьего уровня могут быть одновременно включены во все эти три основные стратегии. Наиболее универсальными стратегиями являются стратегии диверсификации и реинжениринга.

Стратегии также классифицируются по функциональным видам деятельности компании. Данная классификация представлена на рисунке 3:

Рисунок 3 — Классификация стратегий по функциональным видам деятельности компании [3, с. 110].

• 1. Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) помогает определить виды продуктов для производства, объемы их производства, целевые рынки, для которых будут производиться продукты.
• 2. Стратегия выбора и развития технологий позволяет определить типы технологий, потребность в мощностях, уровень конкурентоспособности этих мощностей, пути развития и совершенствования мощностей.
• 3. Ресурсная стратегия помогает определить применяемые виды ресурсов, потребность в объемах этих ресурсов, альтернативы по использованию ресурсов, состав поставщиков ресурсов, контроль проверки качества поставляемых ресурсов, пути их экономии и т. д.
• 4. В рамках инновационной стратегии происходит конкретизация инновационной политики компании, состава инноваций, подразделений, где будут реализовываться инновации, сроков и затрат на разработку и внедрение инноваций.
• 5. В рамках логистической стратегии компании определяется общая логистическая модель, осуществляется оптимизация маршрутов поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, результативные способы складирования товарных запасов, внутризаводских перевозок.
• 6. Характеристики, которые обеспечивают быстрый рост и сбыт для компании, такие как, например, ценовая политика, взаимодействие с клиентами и конкурентами, реклама, определяются в рамках маркетинговой стратегии.
• 7. Совместно с маркетинговой стратегией зачастую разрабатывается стратегия продаж. Она подходит для сбытовых подразделений компании. В рамках данной стратегии определяются графики продаж, объемы продаж, цены, по которым осуществляются продажи, возможные варианты скидок, послепродажное обслуживание
• 8. При реализации стратегии исследований и разработок определяются ключевые направления по разработке новой продукции и услуг, стратегических альянсов в рамках реализации совместных разработок, целевых показателей новой продукции и ее жизненные силы.
• 9. В рамках реализации финансовой стратегии компанией приобретается понимание о способах привлечения и объема привлекаемых финансовых ресурсов, соотношения между собственным капиталом и заемным капиталом, об основных показателях эффективности финансовой деятельности, принципах управления денежными потоками, расчетах с кредиторами и т. д
• 10. Для определения источников инвестиционных ресурсов, характера финансирования инвестиционных проектов, направлений инвестирования, распределения инвестиционных ресурсов между основными подразделениями компании, показателей отдачи инвестиций, экономических результатах инвестиционных проектов используется инвестиционная стратегия.
• 11. Для определения принципов поведения компании, обязательств перед государственными структурами и перед обществом, клиентами, сотрудниками, конкурентами и поставщиками используется стратегия социальной ответственности.
• 12. Для определения позитивного образа компании для потребителей, создания образа компании, поддерживающей малообеспеченные слои населения, используется стратегия формирования и поддержания имиджа.

Далее стоит сконцентрировать свое внимание на видах логистических стратегий. Для начала определим, что подразумевается под логистической стратегией. Логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в компании, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Существует большое количество логистических стратегий компаний. В данном исследовании мы выделим несколько базовых стратегий, которые наиболее широко используются в бизнесе при построении логистической системы. Данные стратегии и пути их реализации представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Базовые логистические стратегии компании [26, с. 143].

Построение логистических стратегий основывается на увеличении или уменьшении одного важного и ключевого показателя. Например, таким показателем может быть показатель общих логистических издержек. Однако при реализации стратегии минимизации логистических издержек является необходимым включение ограничения на некоторые другие показатели, которые будут также важны с точки зрения стратегии компании. В частном случае этим показателем может стать качество логистического сервиса. Это связано с зависимостью между уровнем сервиса и логистическими издержками. Из-за более высоких требований потребителей к качеству логистического сервиса логистические издержки, которые обеспечивают это качество, будут, соответственно, более высокими. Поэтому является целесообразным введение ограничения на базовый уровень качества сервиса. Также может быть произведена трансформация стратегии минимизации общих логистических издержек в стратегию максимизации отношения между уровнем качества сервиса и общими логистическими издержками. Осложнением реализации стратегии минимизации общих логистических издержек является слабая формализуемость параметров качества логистического сервиса и субъективизмом со стороны потребителей при оценке качества логистического сервиса.

Наконец, сконцентрируемся на стратегиях розничной торговли, так как именно эта сфера и будет изучаться в дальнейшем. Стратегия розничной торговли определяет: целевой рынок розничного торговца; форму торговли, которую планирует использовать компания для удовлетворения потребностей целевого рынка; методы достижения и поддержания конкурентоспособности компании (создание и сохранение конкурентных преимуществ) [16, с. 128]. При этом целевой рынок — это сегмент или сегменты рынка, на обслуживании которых торговец планирует сконцентрировать свои ресурсы и элементы торговли, а форма торговли — это совокупность элементов торговли (предлагаемые товары и услуги, политика ценообразования, программы рекламы и продвижения. Выбирая целевой рынок, розничный торговец определяет, каких покупателей он стремится обслуживать, а при определении формы торговли указывает общие характеристики торговли, с помощью которой будут удовлетворяться их потребности.

По М. Леви для поддержания устойчивого конкурентного преимущества существуют пять основных способов завоевания устойчивых конкурентных преимуществ в сфере розничной торговли: покупательская лояльность, расположение магазина, отношения с поставщиками, информационные системы управления и распределения, снижение издержек [16, с. 140]. Рассмотрим каждый из них.

Показатель покупательской лояльности говорит о предпочтении потребителей к одному магазину. Лояльность покупателей основывается на правильном позиционировании, уникальности продукции и обеспечении высокого уровня обслуживания. При правильном позиционировании у покупателей создается образ компании, который отличается от образа компании-конкурента. Важнейшим элементом позиционирования является создание образа розничного торговца, который был бы привлекателен для покупателей. Для этого розничный торговец осуществляет анализ рынка для определения степени соответствия имиджа магазина потребностям целевой группы покупателей. Второй фактор дифференцирования предложения розничного торговца и создания устойчивого конкурентного преимущества — уровень обслуживания покупателей. Для создания хорошей репутации в сфере сервиса требуется значительное время и огромные усилия, но высокий уровень сервиса — ценнейший стратегический ресурс, так как конкурентам чрезвычайно сложно добиться аналогичных результатов.

Следующий способ построения устойчивого конкурентного преимущества — расположение магазина. Место расположения магазина является критическим фактором его выбора покупателями и позволяет торговцу получить преимущество перед конкурентами.

Еще один способ построения устойчивого конкурентного преимущества — отношения с поставщиками. Установив прочные взаимосвязи с поставщиками, розничные торговцы могут получить эксклюзивные права на: продажу товаров в определенном регионе; приобретение товаров по более низким ценам или на более выгодных условиях, чем конкуренты; ускоренную доставку товаров. Отношения с поставщиками, как и отношения с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкуренты не имеют возможности воспроизвести их.

Также устойчивого конкурентного преимущества можно добиться путем внедрения информационных систем управления и распределения. Информационная система управления позволяет компании быстрее реагировать на потребности покупателей.

Наконец, устойчивое конкурентное преимущество достигается путем контроля компанией издержек своей основной деятельности.

Подводя итог, мы можем сказать, что выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития компании, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий разработку сценариев будущего развития, анализ микро и макро факторов окружающей среды и т. д. Их мы рассмотрим в следующей главе.