Технология Аssessment Center

Метод Assessment Center считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней). В технологии Аssessment Center (Центр Оценки) присутствуют в равной степени три теоретических подхода к изучению проявлений человека [6, 7, 24] что позволяет сопоставлять данные, получаемые различными способами и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого: 1) Психометрия, представляющая поведение человека в виде различных и достаточно независимых категорий и владеющая способами измерения и сравнения людей между собой. 2) Социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, выделяющие типичные способы поведения в конкретных ситуациях. 3) Наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления испытуемых. Технологии Центра Оценки персонала могут быть использованы: — для анализа кадрового (управленческого) потенциала организации; - при организации конкурса на замещение вакантной должности руководителя; - при планировании карьеры и продвижения сотрудника (оценка степени готовности кандидата к выполнению новых функций); - при реорганизации (оценка возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы); - при формировании группы резерва руководителей; - для сокращения персонала и обоснования изменений в кадровом составе; - для выявления работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом); - для выявления работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала; - для формирования программы обучения и развития персонала (на уровне руководителей). Суть технологии заключается в том, чтобы наряду с использованием традиционных методов оценки создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого и в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается наблюдателями, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе и т. д. Основные характеристики данной оценочной технологии [7].

• 1. Система критериев оценки разрабатывается индивидуально для каждого случая оценки в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых, а не является стандартным набором «профессионально важных качеств».
• 2. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет наблюдать как уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого, так и выявить типичные схемы взаимодействия и особенности поведения людей в ситуации коллективной деятельности.
• 3. Процедура оценки предусматривает испытание оцениваемых различными техниками, упражнениями, методами.
• 4. Оценка производится не только специалистами, но и наблюдателями — сотрудниками организации, в которой проходит оценка персонала, что дает возможность учитывать особенности проявлений организационной культуры предприятия.
• 5. Каждый испытуемый оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оцениваем несколько испытуемых.
• 6. Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях.

В общем виде можно представить данную технологию как отработку нескольких взаимосвязанных этапов:

Этап 1. Подготовка проекта:

• — определение целей оценки;
• — определение сроков оценки;
• — определение объемов оценки;
• — утверждение списка испытуемых.

Этап 2. Анализ деятельности:

• — исследование особенности деятельности оцениваемых;
• — анализ схем взаимодействия, используемого в организации;
• — оценка специфики организационной культуры предприятия.

Этап 3. Формирование критериев оценки:

• — разработка и формирование списка критериев;
• — экспертная оценка критериев руководством организации;
• — обработка результатов, утверждение критериев оценки.

Этап 4. Конструирование процедур оценки: — определение процедур и методов оценки; - создание организационного плана реализации программ оценки.

Этап 5. Обучение наблюдателей: — определение списка наблюдателей — ряда ключевых сотрудников организации; - проведение обучающей программы для наблюдателей.

Этап 6. Проведение оценочных процедур:

• — интервью;
• — психодиагностика;
• — специальные упражнения;
• — групповые упражнения;
• — организационно-управленческие игры.

Этап 7. Анализ результатов оценки:

• — итоговое собеседование с оцениваемыми;
• — подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых.

Этап 8. Подведение итогов оценки:

• — обсуждение результатов оценки с руководителем организации;
• — обсуждение и использование результатов оценки для разработки кадровых программ.

Для получения максимально полной и разносторонней информации о работниках используется набор соответствующих методов [6, 7, 9].

• 1. Интервью. Цель интервью — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого. Оно проводится в форме стандартизированного устного опроса каждого участника в отдельности и в ходе интервью проясняется реалистичность и профессиональная направленность, самооценка, оценка собственных достижений и неудач, круг интересов, ориентированность на профессиональный рост.
• 2. Психодиагностика. Цель использования психодиагностических методик — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации. Применение стандартизированных и валидизированных психодиагностических инструментов дает возможность соотнесения индивидуальных результатов между собой, а также с общими нормами. В ходе психодиагностики применяются следующие типы методик: — типологические и характерологические тесты-опросники, дающие достаточно полную картину склада личности человека; - тесты оценки отдельных свойств и параметров личности, тесты способностей; - аппаратные методики (исследование объема внимания, кратковременной и долговременной памяти); - проективные методики, направленные на выявление не всегда осознаваемых особенностей поведения человека. Выбор методик происходит на этапе проектирования программы оценки.
• 3. Специальные упражнения. Цель их проведения — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности. Специальные упражнения в зависимости от задач оценки могут проводиться в индивидуальном и групповом режиме, в письменном и устном виде и дают возможность оценить уровень профессионализма оцениваемых. К особому виду специальных упражнений относятся современные деловые тесты-опросники по профессиональной деятельности. Отвечая на вопросы тестов, испытуемые демонстрируют уровень своей компетентности, знание профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области.
• 4. Организационно-управленческие игры. В игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей на материале реальных проблем данной организации. Цель игры — получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений. Результаты игры могут быть использованы организацией для дальнейшей работы, а эффективность действий участников оценивается наблюдателями.
• 5. Групповые упражнения. Они используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах действий человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В процессе отработки групповых упражнений применяются разработанные идентификационные процедуры, в ходе отработки которых наблюдатели оценивают участников в соответствии с системой выработанных критериев. Чаще всего в ходе групповых упражнений используются следующие процедуры.
• 1. Процедура «Знакомство», в ходе которой каждый из участников должен рассказать о себе, осветив основные моменты, и ответить на вопросы слушателей. Цель — сбор первичной информации об участниках.
• 2. Процедура «Групповая дискуссия» — упражнение, в котором перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты ее развития и принять совместное решение по выходу из нее. Цель — диагностика участников в ситуации совместного обсуждения проблемы.
• 3. Процедура «Ролевая игра» — коллективное обсуждение, в котором позиции и роли участников задаются в инструкциях. Участники решают задачу, находясь в определенной игровой роли, и преследуют цели, задаваемые ролью.
• 4. Процедура «Мозговой штурм» — техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска творческих подходов. Цель — диагностика участников в ситуации выдвижения идей.
• 5. Процедура «Подготовка докладов. Выступление», в ходе которой участники не только готовят доклад на основе предоставленных материалов, но и выступают перед слушателями, отвечая в дальнейшем на возникшие вопросы.

Кроме того, после выступления всех участников осуществляется групповое взаимодействие по выбору лучшего доклада. Описанные выше групповые упражнения дают возможность собрать информацию о поведении человека в ситуациях, близких к реальным, что дает возможность уточнить гипотезы об индивидуальных особенностях испытуемых и зафиксировать их поведенческие проявления. После проведения программы оценки данные об испытуемых анализируются и сопоставляются. Процедуру получения конечных результатов можно описать следующим образом [7]. 1) Результаты тестов оцениваются специалистами-психодиагностами; результаты групповых упражнений обобщаются наблюдателями и обрабатываются специалистами. 2) Результаты оценки по различным процедурам сводятся в одно целое, и составляется итоговое заключение по каждому из оцениваемых. Информация, полученная по результатам проведения оценки, может использоваться очень широко в различных кадровых программах. Итоговое заключение может включать в себя:

• — описание каждого конкретного участника, включающее в себя психологическую характеристику, степень выраженности качеств, значимых для эффективности деятельности, описание сильных и слабых сторон участника;
• — сравнительную характеристику участников по критериям, ранжирование участников по результатам оценки, формирование группы развития и группы риска;
• — предложения по дальнейшей работе, как с каждым участником, так и по группе в целом.

Преимуществами данного комплексного подхода являются надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от условий работы и мнения начальства; объективность процедуры оценки; возможность зафиксировать реальную степень владения навыками работы у каждого участника; возможность определить слабые и сильные стороны по измеряемым качествам; образование резерва сотрудников с высоким потенциалом. В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии Центра Оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 20−30 человек, что говорит об относительно невысокой «пропускной способности». Достаточно велики потери рабочего времени сотрудников организации. Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке. Процесс разработки адекватных критериев требует привлечения экспертов по оцениваемой деятельности и сам по себе трудоемок. Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить значительное количество времени на подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой. От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации. Существует и активно применяется на практике еще один аспект Центров Оценки — «Assessment Center как технология организационных изменений и создания управленческих команд». Проводимый в таком виде Assessment Center является мощным рычагом для формирования организационно-личностного взаимодействия в среде руководителей разного уровня. При этом результатом будет являться создание механизма решения групповых вопросов в коллективе вне зависимости от личных симпатий и антипатий его участников. Процедура развивающего Assessment Center равна по степени эффективности длительному процессу командообразования и сплочения персонала. В ходе отработки развивающих процедур формируются рабочие группы под задачу, сетевые команды, механизмы сплочения и выявляются люди, не способные и не готовые к командной работе. Процедуры развивающего Assessment Center могут совмещаться с оценочными процедурами, и в этом случае достигается двойной эффект: запуск механизмов командообразования и получение диагностической информации об участниках в ходе проведения оценочных процедур.