Принятие стратегических решений на примере компании Audi

Эти параметры необходимо поддерживать на высоком уровне. Ключевые факторы, в виде ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха. Проанализируем существующее состояние ключевых факторов успеха в «Ауди» и представим результаты в таблице 2.

9.Таблица 2.9Конкурентная позиция №Показатели.

Оценка (0−6)1Цена автомобилей52Качество услуг63Уровень сервиса54Квалификация персонала65Обучаемость персонала56Применение современных технологий 57Сотрудничество со страховыми компаниями68Платежеспособность59Норма прибыльности510Профессионализм управл. персонала 5Итого КП = ∑Оi 105,3Высший балл поставлен показателям качества услуг, квалификации персонала, сотрудничеству со страховщиками. Остальные показатели оценены на 5, что показывает их высокий уровень развития.

Конкурентная позиция автоцентра имеет высокий показатель. Руководство знает базовые КФУ и формирует на их основе свою конкурентную позицию. Проанализируем стратегический потенциал, оценив возможности развития представленных показателей (Табл. 2.10).Анализ стратегического потенциала фирмы составляет 5,4 балла, что говорит о способности к дальнейшему развитию.

Таблица 2.10Стратегический потенциал№Показатели Оценка (0−6)1Цена автомобилей52Качество услуг63Уровень сервиса64Квалификация персонала65Обучаемость персонала56Применение современных технологий 57Сотрудничество со страховыми компаниями68Платежеспособность59Норма прибыльности510Профессионализм управл. персонала 5Итого СП = ∑Оi 105,4Потенциал компании незначительно отличается от существующего состояния. Уровень развития компании очень высокий, в ближайшее время возможности роста есть, но они невелики. Возможности роста в настоящее время ограничены из-за экономического спада. Изучение внутренней среды также направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Для выявления сильных и слабых сторон проведем сравнительный анализ «Ауди и БМВ. Втаблицу 2.11 запишем КФУ в соответствии с проведенным ранжированием в порядке уменьшения значимости и сравним состояние анализируемых факторов у концернов. Значения оценок: «+» и «-» — соответственно лучше или хуже, чем у конкурента; «0» также как у конкурента. Таблица 2.11Анализ сильных и слабых сторон №Показатель.

Оценка в сравнении с конкурентом-5−4-3−2-10+1+2+3+4+51.Цена автомобилей *2.Качество услуг *3.Уровень сервиса*4.Квалификация персонала*5.Обучаемость персонала*6.Применение современных технологий *7.Сотрудничество со страховыми компаниями *8.Платежеспособность *9.Норма прибыльности *10.Профессиональный управленческий персонал*Как следует из анализа сильных и слабых сторон Ауди превосходит конкурента по цене, в остальном позиции одинаковы. БМВ является сильным конкурентом, так как имеет такие же КФУ.

2.4. SWOTанализ и окончательный выбор стратегии.

Для окончательного выбора стратегии и определения важнейших мероприятий по ее реализации проведем SWOTанализ. Цель данного метода: выбор стратегии и формирование мероприятий по реализации стратегии на основе изучения выявленных в ходе анализа стратегической ситуации возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 2.

12.Таблица 2.12SWOTанализ Возможности: доверие к марке Ауди;

восстановление рынка после кризиса;

стремление россиян к покупке импортных автомобилей;

для россиян автомобиль признак престижности и статуса;

стремление потребителей к покупке более дорогих автомобилей;

развитие системы кредитования.

Угрозы:

насыщение автомобильного рынка;

рост популярности других автомобильных марок;

поддержка Правительства продаж автомобилей экономсегмента;

повышение пошлин на импортные автомобили;

колебания курсов валют;

усиление конкуренции со стороны дилеров других компаний и рынка подержанных автомобилей. Сильные стороны:

возможность покупки автомобилей под заказ;

эффективная система логистики;

широкий набор комплектации позволяет варьировать цену от минимальной до максимальной в своем классе;

широкий выбор кредитных программ и страховых компаний;

высокий уровень сервиса;

проведение маркетинговых исследований;

эффективная система управления;

высокая квалификация персонала;

большой срок работы на рынке.

Поле СИВ. Наличие возможностей для развития и сильные стороны позволяют расширять спектр сервисных программ, поставлять автомобили под заказ, дифференцировать ценовое предложение под разные типы клиентов.

Поле СИУ. Распространение дилерских центров, популяризация других марок может угрожать конкурентоспособности предприятия, преодолеть угрозы можно при помощи рекламной активности, стимулирования сбыта. Слабые стороны:

необходимость усиления рекламной активности;

относительно небольшие ремонтные площади;

есть недостатки в маркетинговой деятельности;

требуется совершенствование системы обучения персонала;

необходимо расширить спектр проводимых акций и предлагаемых скидок;

требуется разработка программы по повышению удовлетворенности и формированию лояльности клиентов;

Поле СЛВ. Минимизация слабых сторон с учетом возможностей может реализоваться через повышение компетенций персонала, разработки программ лояльности, роста рекламной активности, расширения ремонтных площадей.

Поле СЛУ. Угрозы вместе со слабыми сторонами могут снизить эффективность деятельности, поэтому необходимо предпринять меры по меры по популяризации салона, расширению сервисных услуг, максимальному удовлетворению клиентских потребностей.

Наиболее подходящей для компании стратегией развития является стратегия концентрированного роста. Цель этой стратегии — сосредоточение внимания, всех усилий и ресурсов на конкретном виде деятельности Вид концентрации — развитие продукта. Необходимо обеспечивать быстрое поступление новинок модельного ряда на рынок, обеспечивать полноту ассортимента. План мероприятий по реализации стратегии:Ι. Мероприятия по развитию конкурентных преимуществ:

1) исследование изменений в потребительских предпочтениях;

2) усиление продвижения;

3) заключение договоров по совместному продвижению4) Привлечение высококвалифицированных специалистов;

5) Введение процессных инноваций; 6) Закрепление конкурентных преимуществ и приоритета.ΙΙ. Мероприятия по устранению слабых сторон и преодолению угроз:

разработать малобюджетную программу продвижения;

изменить мотивацию;

создать новую программу обученияизменить политику скидок;ΙΙΙ. Нестандартные решения: Сотрудничество с конкурентом в совместном продвижении немецких марок;

Развитие бренда.

Заключение

.

Позиции компании Ауди на рынке устойчивы, так как она обладает высоким потенциалом, ресурсно обеспечена, развиты КФУ. Ауди имеет благоприятные условия для развития: отрасль привлекательна и развивается, организация имеет в сильные позиции в отрасли, являясь лидером, слабых сторон у организации мало, явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Все угрозы и слабые стороны покрываются за счет сильных сторон и имеющихся возможностей. Для развития необходимо выбрать стратегию концентрированного роста, а именно развития продукта, т.к. для этого существуют все необходимые условия: растущий перспективный рынок, хорошая репутация фирмы, лидирующие позиции на рынке.

Список используемых источников

.

Ивахненко А. В. Классификация стратегий управления компанией / А. В. Ивахненко // Экономика: теория и практика. — 2009.

— № 2 (18). — С.68- 74Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов/ Т. П. Любанова. — М.: Мар

Т, 2009. -С.

94.Ляско А. К. «Стратегический менеджмент».- М.: Дело, 2013. — 288 с. Попов С. А. Актуальные стратегии менеджмента.

М.:Юрайт, 2014. -448 с. Тимошенко А. В. Организационные аспекты стратегического управления конкурентоспособности промышленного предприятия/ А. В. Тимошенко // Вестник РАЕН, № 2,2015. С.55−56.Платонова М. А., Юрлова Ф. Ф. Портфельный анализ и выбор эффективных решений // Вестник КГАУ,№ 10,2014;С.61Сайт компании «Audi» в РФ;

http://www.audi.ru/.

http://www.audi.com/.