Основные понятия и определения

Консалтинг (англ. consulting — консультирование) — вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк: стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или т.д. Иными словами, консалтинг — это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Кадровый консалтинг — вид деятельности связанный с решением задач стоящий перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. кадровый профессия консалтинг Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк. На сегодняшний день, нет четкой классификации услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями в области управления персоналом. Каждая компания классифицирует услугу исходя из собственного представления. Общую массу консалтинговых услуг можно классифицировать по следующим основаниям: Ефремов В. С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В. С. Ефремов. — М.: Юрайт-Издат, 2012. — С. 70.

• 1) По направлению: бизнес-консалтинг; психологическое консультирование.
• 2) По отраслевой или предметной области консалтинга: консалтинг в управлении персоналом; юридический консалтинг; IT-консалтинг; консалтинг в маркетинге; консалтинг в логистике и т. д.

В Европейском справочнике консультантов по менеджменту приведена предметная классификация консалтинговых услуг, в ней выделено 8 групп: Григорьева Н. Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н. Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2010. — С. 36.

• 1. Общее управление — это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т. д.;
• 2. Администрирование — вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т. е. оптимизация управления организацией;
• 3. Финансовое управление — вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т. д.;
• 4. Управление кадрами — подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т. д.;
• 5. Маркетинг — формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров-оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта;
• 6. Производство выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т. д.;
• 7. Информационная технология — использование компьютеров и информационных систем в управлении;
• 8. Специализированные услуги — это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т. д.

Одним из самых быстро развивающихся рынков в мире является рынок управленческого консалтинга. Его рост составляет 15−20% в год, что в 2−3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. К данной категории консалтинговой деятельности относится и консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом.

В работе кадровых служб любой организации возникают вопросы:

• 1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры?
• 2. Как усилить мотивацию персонала?
• 3. Повысит ли обучение сотрудников эффективность работы?
• 4. Как оптимизировать численность персонала?
• 5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть?
• 6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент?
• 7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего?

В поисках ответов на эти и другие вопросы, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.

Кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), и исходя из этого — кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) — вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Цыцарова Т. Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова.? Ульяновск: УлГТУ, 2009. — С. 63.

Целью кадрового консалтинга является создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их контроля для успешного функционирования организации через повышение производительности.

Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом — клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно в рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. — М.: Планум, 2006. — С. 404.

• 1. Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом;
• 2. Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом;
• 3. Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документационное обеспечение управления персоналом; поиск, подбор и адаптация персонала; оценка персонала; система стимулирования и мотивации; обучение и развитие.

В ходе кадрового консультирования могут быть проведены: Клопотовская П. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки» / П. Клопотовская. 2012. — С. 5.

• — анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;
• — анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;
• — оценке кадрового состава организации, выявлению кадрового резерва;
• — анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;
• — анализ эффективности существующих в организации способов привлечения, адаптации и продвижения персонала;
• — оценка профессионального уровня сотрудников компании исходя из её целей и задач;
• — диагностика психологического климата и организационной культуры;
• — оценка эффективности стилей управления, взаимодействия управляющего состава с коллективом;
• — оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

По отношению консультанта к организации различают два вида управленческого консультирования — внешнее и внутреннее.

Внутренний консультант — является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант — сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

К внешним консультантам относятся следующие основные типы:

• 1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500−1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
• 2. Службы, выполняющие консультации для руководителей крупных организаций. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их независимое положение, особый статус дают преимущества в формировании имиджа, в получении заказов и в уровне цен. Но требуют высокого качества консалтинговых услуг.
• 3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50−100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т. д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.
• 4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций, и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут входить в состав определенного вуза или НИИ (Научно-исследовательский институт).
• 5. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на фирму-клиента для обучения ее управленцев.
• 6. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем, или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высокоиндивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.
• 7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.
• 8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Внешнее консультирование имеет преимущества:

• 1. Большой опыт и широкий кругозор, наработанный практической деятельностью во многих организациях на протяжении долгих лет. Возможность передачи знаний от одной фирмы другой.
• 2. Профессионализм постоянно практикующих консультантов. Наличие методологической базы и инструментария консалтинга.
• 3. Независимость мнения, объективность суждений.
• 4. Свежий взгляд на застоявшиеся проблемы, возможность привнесения свежих идей, инноваций, радикальных изменений.

Недостатки внешнего консультирования:

• 1. Слабое знание заказчиком консультанта приводит к риску некачественного, формального выполнения работ.
• 2. Ограниченное время работы, так как консультант, как правило, работает в организации неполный день и определенный проектный срок.
• 3. Дополнительные затраты времени на профессиональную и социальную адаптацию консультанта. Профессиональная адаптация связана с тем, что в различных организациях используются свойственные только им технологии и приемы профессиональной деятельности. Социальная — с необходимостью совместной работы с работниками организации в одной команде.
• 4. Вероятность социально-психологического отторжения консультанта неформальной средой организации.
• 5. Вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау (промышленный шпионаж).
• 6. Большие затраты на консалтинговые услуги.

Внутреннее консультирование может быть организованно следующими способами:

• 1. Выделением специальной должности консультанта. Как правило, это специалист, обладающий особыми экспертными и зачастую неформализованными (имплицитными) знаниями и умениями, хорошо зарекомендовавший себя, значительное время работающий на предприятии, поднявшийся по карьерной лестнице от рядового работника до ведущего специалиста в определенной предметной области — технической, производственной, финансовой, кадровой, юридической и проч.
• 2. Организацией специального подразделения, например внутреннего аудита, которое на основе непрерывной плановой деятельности осуществляет выявление проблем предприятия и разработку рекомендаций по их решению, разработке мероприятий по непрерывному совершенствованию. Такое подразделение целесообразно включить в систему управления качеством продукции (услуг) предприятия.
• 3. Созданием внутрифирменного института наставничества. При этом в роли консультанта-наставника могут быть не только специалисты, но и высококвалифицированные рабочие (работники), которые осуществляют консалтинг в двух направлениях: 1) обучение, профессиональная адаптация молодых неопытных рабочих (работников); 2) участие совместно со специалистами предприятия в решении производственных проблем и реализации научно-технических, инновационных проектов.
• 4. Посредством выделения штабной единицы, например референта, советника руководителя. В этом случае осуществляется индивидуальное консультирование руководителя, выполнение его заданий, носящих зачастую неординарный характер, связанных с конфиденциальной информацией, служебной тайной.
• 5. Созданием штабной структуры (штаба), которая включает, как правило, разнопрофильных специалистов, что позволяет решать определенную проблему в комплексе. Такой штаб может иметь целевое назначение, формироваться под определенный процесс или проект.
• 6. Консультант как временный управляющий предприятием. Для предприятий, находящихся в кризисе, может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта.

Внутреннее консультирование имеет преимущества:

• 1) Хорошее знание своей организации, сложившейся ситуации;
• 2) Возможность быстрой реализации принятых управленческих решений;
• 3) Возможность вовлечения в консалтинговый проект новых сотрудников;
• 4) Сохранение конфиденциальной информации;
• 5) Получение сотрудниками, вовлеченными в консалтинг, нового опыта;
• 6) Консультант постоянно работает в организации, он всегда «под рукой» у руководителя;
• 7) Консалтинг может быть перенесен из основного вида деятельности в смежные или процессно-связанные, например во взаимодействие с поставщиками или торговыми посредниками;
• 8) Меньший уровень затрат.

Недостатки внутреннего консультирования:

• 1) Зависимость консультанта от руководителей;
• 2) Субъективность мнения консультанта;
• 3) Недостаточность опыта, профессионализма, отсутствие отработанных технологий консалтинга, неприятие со стороны работников данного человека как консультанта;
• 4) Привязка консультанта к стереотипным решениям.

Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений. Целесообразно для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Сформированная из ключевых квалифицированных сотрудников организации рабочая группа, возглавляемая внутренним консультантом, должна стать ядром будущих изменений (после выполнения своих задач внешними консультантами). Она сможет и в дальнейшем поддерживать определенный уровень организационного развития при периодическом наблюдении со стороны внешних консультантов.

Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов по организационному развитию, прописать дальнейшее развитие и на 5−7 лет можно успокоиться. Это далеко не так: развитие организации — это непрерывный процесс, но идеального его течения не существует.