Эффективность решений. 
Эффективность принятия решений

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т. п.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

2. Основные этапы экспертного оценивания Основные этапы организации и проведения экспертного оценивания К основным этапам процесса экспертного оценивания относятся:

формирование цели и задач экспертного оценивания, принятие решения на проведение экспертного оценивания;

формирование группы управления;

выбор метода получения экспертной информации и способов ее обработки;

подбор экспертной группы;

формирование анкет-опросников;

экспертиза (опрос экспертов);

обработка и анализ результатов экспертизы;

интерпретация полученных результатов;

составление отчета.

Цель и задачу проведения экспертного оценивания формулирует предприниматель (заказчик), и он же принимает решение о том, когда, где и как ее проводить, какие результаты должны быть получены, в какой форме представлены. Для подготовки решения и руководства всей дальнейшей работой экспертной группой лучше назначить специального руководителя. Это должен быть спокойный, уравновешенный человек, хорошо знакомый с положением дел в организации, имеющий право постоянного доступа к предпринимателю. Обычно это один из заместителей или первых помощников предпринимателя. От него следует потребовать докладывать руководству промежуточные и окончательные эксперти­зы без всяких прикрас. Он при необходимости определяет круг своих помощников по решению задачи экспертного оценивания, т. е. состав группы управления.

Группа управления осуществляет непрерывную связь с экспертами. На нее возлагается вся организационно-плановая работа по обеспечению эффективной творческой деятельности экспертов. По возможности, в состав группы управления следует включать специалистов из разных областей, чтобы снизить давление «ведомственных интересов». Лучше, если в ней будет специалист-социолог или психолог, математик и специалист по математическому обеспечению для ЭВМ. Руководитель группы управления распределяет функциональные обязанности между членами группы управления. К числу таких функций относят аналитическую работу по подбору экспертов, определение перечня методов получения и обработки информации, составление анкет-опросников, содержательную интерпретацию получаемых результатов и пр.

Работа эксперта является престижной, интересной, свободной и при этом весьма неплохо оплачивается (работа хорошего эксперта может оцениваться по 50 и даже 100 долл. за час). Предприниматель заинтересован, чтобы в составе группы оказались лучшие из лучших. Предварительный отбор экспертов обычно проводят на основе анализа доступной информации о профессиональности кандидатов в экспертную группу. Это личный стаж практической деятельности, авторитетность (ученое звание и степень, должность, количество публикаций, участие в других экспертизах и т. п.).

Желательно, чтобы кандидат в экспертную группу имел широкий кругозор и эрудицию. Все это входит в понятие «компетентность эксперта», под которой в утилитарном смысле понимают его способность помочь в решении конкретной проблемы в области предпринимательских рисков. Для окончательного принятия решения о включении того или иного из кандидатов в экспертную группу руководитель может организовать и провести отборочное тестирование. Для этого просто проводят контрольную экспертизу по вопросу, на который у предпринимателя есть ответ или свое сформировавшееся мнение.

Когда группа сформирована, переходят к экспертизе. Заочный опрос при этом более предпочтителен. И не только ввиду снижения психологического давления на эксперта со стороны группы управления, но и для уменьшения затрат на получение информации. Вопросы заносят в анкету-опросник и раздают (или рассылают) экспертам. Психолог может оказать руководителю неоценимую помощь в выборе способа постановки вопросов и посоветует, как регламентировать свободу в ответах на них. Однако при отсутствии психолога в группе управления руководитель группы сам сможет определиться в форме постановки вопросов, если будет знать некоторые важные особенности. Например, если требуется получить конкретный ответ на интересующий вопрос, но есть серьезные подозрения, что сам эксперт по каким-то причинам не захочет это сделать искренне, то следует использовать процедуру так называемого закрытого вопроса. Эта процедура предусматривает специальную формулировку вопросов, которая сопровождается перечнем альтернативных ответов. В простейшей форме альтернатив — в «чисто закрытом» вопросе — могут быть только два возможных ответа: «да» или «нет».

Более сложная форма предлагает «веер» возможных ответов (обычно более трех). При этом следует помнить, что навязывание экспертам вариантов ответов стесняет возможность выражения ими своего собственного оригинального мнения в том случае, если оно не совпадает с альтернативными ответами, и снимает с эксперта моральную ответственность за качество ответа. Альтернативная форма — так называемый открытый вопрос, когда вопрос ставится в наиболее общей форме, отражая лишь существо задачи. Экспертам предоставляют полную свободу в выражении собственного мнения по обсуждаемому вопросу. Однако обработать результаты такой экспертизы значительно труднее.

Теперь подробнее разберем суть и приемы одного из основных способов получения информации для решения задачи оценивания — выражения элементарных суждений. Для этого будем иметь в виду следующее. Все, что интересует руководителя, в отношении чего у него может быть собственное мнение или его интересует мнение экспертов, все, что требуется оценить, измерить, сопоставить с чем-то другим и т. п., — все мы будем называть термином «объект оценивания» (или иногда для краткости просто «объект»), а иногда, если это удобнее, — «альтернатива». Объект обладает набором свойств, что делает его подобным одним и отличным от других альтернатив. Но интенсивность проявления одних и тех же свойств у разных альтернатив, естественно, разная.

Объекты можно сравнивать между собой в отношении некой внешней для них цели, преследуемой руководителем. Например, если целью предпринимателя является уберечь свободные деньги от инфляции в течение ближайших трех лет, то он может сравнивать в отношении этой цели такие альтернативы, как финансовые инструменты (валюту, акции, облигации и др.), паевые инвестиционные фонды, а также объекты недвижимости. Альтернативы можно сравнивать по интенсивности проявления у них какого-то одного конкретного свойства, например, разные акции — по доходности, рискованности.

Термин «элементарное суждение» будем употреблять для сравнения пары, т. е. двух объектов по предпочтительности. При этом рассматривается предпочтение в отношении, например, какой-то общей внешней для объектов цели или какого-то общего для них свойства. Для определенности будем один из объектов в паре (не важно, какой именно) именовать «первым», а другой — «вторым». Для элементарного суждения предпочтение между «первым» и «вторым» объектами в паре выражается в строго определенной шкале с тремя градациями:

«первый объект в паре лучше второго»;

«объекты равноценны» (одинаковы по предпочтительности);

«второй объект в паре лучше первого».

Таким образом, для выражения элементарного суждения берут только два объекта для сравнения, независимо от того, сколько их вообще надо будет сравнить в ходе экспертного оценивания. При этом или они оцениваются только по одному присущему им свойству, или оба они анализируются в отношении одной общей внешней цели.

У экспертизы в форме элементарного суждения есть очень важное положительное свойство — у нее высокая конфиденциальность. То есть вы задаете эксперту веерный вопрос с тремя взаимоисключающими ответами («первый объект в паре лучше второго», «объекты равноценны», «второй объект в паре лучше первого») и совершенно не обязаны ему объяснять, зачем, когда и как вы собираетесь использовать полученную от него информацию. Следовательно, если вам нужно соблюсти конфиденциальность, постарайтесь вопросы формулировать таким образом, чтобы их можно было бы анализировать методом выражения элементарного суждения.

Чтобы извлечь из массы данных именно тот результат, на который нацелилось руководство, нужно будет провести процедуру обработки полученных результатов подобной серии попарных сравнений, а затем еще и содержательно проанализировать полу­ченные данные, чтобы принять какое-то решение. С целью облегчения и ускорения работы, а также чтобы можно было бы применить математические методы обработки и анализа результатов экспертизы, все вербальные (т.е. словесные) оценки по методу элементарного суждения переводят в числовую форму. Шкала преобразования может быть самой разнообразной, но чаще всего это градации либо {1; 0,5; 0}, либо {100, 50, 0}, либо {с, 1, 1/с}, где с — целое число, как правило, имеющее значения в диапазоне от 2 до, максимум, 9. Например, шкала значений величины с для осуществления сравнения может состоять из пяти нечетных градаций, обозначенных так: 1 — «объекты равноценны»; 3 — «слабое предпочтение первого объекта над вторым»; 5 — «среднее предпочтение первого объекта над вторым»; 7 — «сильное предпочтение первого объекта над вторым»; 9 — «абсолютное предпочтение первого объекта над вторым». А если эксперт сомневается в точности выбора градации из числа представленных, он может назначить четное значение между ближайшей меньшей и большей по предпочтительности градациями.

В качестве конкретного примера выражения элементарных суждений в табл. 8.1 представлен результат сравнения предпринимателем-оценщиком четырех объектов оценивания — квартир А, Б, В, Г — по общему для всех жилых помещении свойству «ме­сторасположение». Среди характеристик этого свойства обычно присутствуют интенсивность движения транспорта, безопасность, хороший вид из окна, ухоженные окрестности, низкие налоги на землю. В строках приведены названия «первых» объектов в сравниваемой паре, а в столбцах — «вторых». На пересечении строк и столбцов в клетках табл. 8.1 проставлены значения с или 1/с, причем величины с соответствуют указанным градациям предпочтительности.

• 3. Типология управленческих решений. Классификация решений
• 1. Классификация управленческих решений
• 1.1 Классификация решений по субъектно-объектному признаку

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство.

Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных выборных органов — основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления — это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.

1.2 Классификация решений по степени определенности ситуации Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора.

Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность — действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например: монета ложится «решкой» в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Например, монета может лечь «орлом» вверх 10,20 и большее число раз в серии. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например, ставки на скачках, которые делаются до начала забегов. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

1.3 Классификация решений по форме Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

1.4 Классификация решений по характеру целей и длительности действий Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели — это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели — это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели — это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

1.5 Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение — это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

1.6 Классификация решений по алгоритму Запрограммированные решения. Запрограммированные решения — это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимаются автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями.

Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

1.7 Классификация решений по основаниям Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Например: мы делаем выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.8 Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

4. Методы выявления проблем Процесс принятия решения всегда связан с множеством проблем, возникающих при планировании действий по осуществлению хозяйственной деятельности организации. Непонимание характерных проблем может в итоге привести к тому, что возникает ситуация, при которой принимается одно решение, а реализовывается совсем другое. Для того чтобы не возникало подобных ситуаций, руководство организации должно понимать сущность определения проблемы и уметь выявлять факторы, которые оказывают влияние на процесс принятия решения.

ПОНЯТИЕ «ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ».

В теории менеджмента существуют две трактовки понятия «определение проблемы», которые зависят от вида управления деятельностью организации. Первый вариант трактовки понятия подразумевает под проблемой конкретную ситуацию, при которой осуществляется контроль над достигнутыми результатами. В процессе проведения контроля выясняется, что результаты не соответствуют планам, и в данной ситуации используется вариант управления по рассогласованию, т. е. приведение в соответствие с принятыми планами. Обычно используется в случае количественного управления. Второй вариант понятия «определение проблемы» основан на возникновении потенциальной возможности, которая не используется на практике. Данный вариант имеет второе название — «управление с упреждением».

Второй вариант управления может использоваться только в случае качественного развития организации с применением креативных и новых элементов управления. менеджмент управленческое решение В зависимости от того, насколько влиятельны факторы в каждой ситуации, будет приниматься решение, соответствующее этой ситуации.

Внешние факторы Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести политику государства относительно рыночной ситуации, поставщиков, оптовых и розничных посредников. Также особое место в категории внешних факторов занимают конкуренты, поведение которых может негативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности организации. В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, будут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия решений будет зависеть именно от основных внешних факторов.

Внутренние факторы Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений. Например, знания и приобретенный опыт человека, который принимает непосредственное участие в принятии решений, а также уровень информированности всех участников, ответственных за принимаемые решения, будут влиять на качественную сторону выбора варианта решения. Также к внутренним факторам относят фактор времени, так как от того, насколько хватит времени проанализировать все варианты или только поверхностно изучить некоторые из них, зависит дальнейшая судьба всей деятельности организации. Объем полномочий ответственных сотрудников, личностные характеристики, способность самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, а также ораторское искусство сотрудника в полной мере помогут не только сделать правильный выбор, но и поддержать свое решение.

Пругими словами, мнение и поступки каждого сотрудника организации могут оказать существенное влияние на процесс принятия решений.

Необходимость самостоятельного каждодневного принятия решения по многочисленным проблемам и вопросам раскрывает потенциальные возможности человека быть ответственным за свои поступки и планировать деятельность не только небольшого отдела или подразделения, но и всей организации в целом.

Анализ проблемы Для того чтобы принять эффективное решение, необходимо понимать, насколько важен подготовительный процесс, который, в свою очередь, состоит из семи значительных этапов. Весь процесс подготовки, как уже было сказано, состоит из семи этапов, таких как:

• * получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени;
• * проведение анализа данной ситуации;
• * выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжировка, выбор основной проблемы;
• * диагностика основной проблемы;
• * прогнозная разработка вероятного развития ситуации;
• * постановка проблемы;
• * формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проблемы.

В большей степени от того, насколько эффективно проведены стадии подготовки, зависит точность принятого решения.

Работа по сбору информации должна проводиться только специалистами, в противном случае, процесс решения проблемы будет изначально неверен.

5. Методы и модели разработки решений.