Анализ кадровых и экономических показателей, оценка действующей системы формирования и развития трудового коллектива ЗАО «Регион-Автоматика»

Структура персонала ЗАО «Регион-Автоматика» по возрастному, образовательному и гендерному составу представлена в таблице 1. Как видно из приведенных показателей структуры персонала ЗАО «Регион-Автоматика», за исследуемый период общая численность персонала увеличилась на 6 человек.

Анализ образовательного состава показал, что большинство работников имеют высшее или среднее специальное образование. В 2010 году соотношение было 50,1% и 31,9% соответственно, в 2011 — 48,8% и 33,3%.

Таблица 1. Характеристика кадрового состава ЗАО «Регион-Автоматика» за 2010;2011 гг.

Рассмотрим динамику изменения состава кадров ЗАО «Регион-Автоматика» за 2010;2011 год на диаграммах (см. рис. 1, 3).

В возрастной структуре мы видим, что в ЗАО большее число сотрудников находятся в возрастной группе 26−36 лет и 37−50 лет.

Гендерный анализ показал, что в 2010 г в организации работали 40 женщин и 32 мужчин (55,5% и 44,5% соответственно), а в 2011 г соотношение составило 55,1% и 44,9%.

Рисунок 1. Динамика изменения образовательного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2010;2011 г, в %.

Рисунок 2. Динамика изменения возрастного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2010;2011 г., в %.

Рисунок 3. Динамика изменения гендерного состава ЗАО «Регион-Автоматика» в 2010;2011 г., в %.

В таблице 2 рассмотрим показатели по труду и заработной плате в ЗАО «Регион-Автоматика».

Таблица 2. Динамика показателей по труду ЗАО «Регион-Автоматика» за 2010;2011 гг.

Как видим из таблицы 2, производительность труда снизилась незначительно — на 1,92%, рост заработной платы составил 13,3%, что указывает стабильное финансовое положение компании.

В ЗАО «Регион-Автоматика» применяется форма оплаты труда — ставка + процент от выручки. То есть все сотрудники получают оговоренную заработную плату и премию, размер которой определяется генеральным директором. Менеджеры по продажам имеют премию 3% от общей выручки продаж. Остальные сотрудники получают премию в размере 25% от основного оклада.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно. Зарплата выдается один раз в месяц.

В таблице 3 представлен расчет заработной платы менеджера по продажам.

Таблица 3. Расчет заработной платы сотрудника (менеджера по продажам) ЗАО «Регион-Автоматика», в руб.

Рассмотрим в таблице 4 текучесть персонала за последние три года и рассчитаем коэффициент увольнений.

Коэффициент увольнений или текучести, показывает число увольнений за период (за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период (см. формулу 1).

Таблица 4. Текучесть персонала ЗАО «Регион-Автоматика» в 2009;2011 гг.

Таким образом, мы видим, что за последние три года в исследуемой организации наблюдается достаточно большая текучесть кадров. Выявлено, что многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Соответственно, есть проблемы и в подборе персонала. Все это говорит о недостатках в системе управления кадрами и как следствие, невозможность успешно сформировать эффективный коллектив.

Проведем анализ системы управления персоналом в ЗАО «Регион-Автоматика» с помощью SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа представлена в Приложении 2.

Анализируя таблицу SWOT-анализа, мы видим, что сильными сторонами системы управления персоналом ЗАО «Регион-Автоматика» является наличие профессиональных кадров, системы аттестации сотрудников, применение экономической мотивации — премии по результатам работы.

Важным моментом в системе формирования трудового коллектива является мотивация. Мотивация — это процесс стимулирования каждого сотрудника и всех членов коллектива, когда сотрудники должны активно работать для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации. Позитивная мотивация способствует развитию способностей человека, достижению целей [11, с. 175].

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на [11, с. 176]:

• 1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами (премии, бонусы, подарки).
• 2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях (распоряжения, приказы).
• 3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников (корпоративная культура, социальное обеспечение и т. п.).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Существуют и нематериальные стимулы, которые подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. К ним относятся: возможность карьерного роста, благодарности от руководства, совместные праздники и т. п.

В ЗАО «Регион-Автоматика» руководство применяет следующие методы стимулирования:

• 1. Экономические методы — выплата своевременно и полно заработной платы, оплата больничных листов.
• 2. Социально-психологические методы — поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или подарка.

Руководство обеспечивает безопасную обстановку и комфортные условия труда в помещениях: отопление, вентиляцию, освещение, чистоту. Благоустраивается и закупается офисное и профессиональное оборудование: новая офисная мебель, компьютерная техника, благоустроены комнаты отдыха для обедов.

ЗАО «Регион-Автоматика» имеет линейно — функциональную структуру управления. Преимуществом линейно-функциональной структуры — улучшение координации деятельности в функциональных областях, каждое подразделение имеет определенную задачу и обязанности. Недостаток — длительная процедура принятия решений, отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в целом.

Наблюдается достаточно большая текучесть кадров за последние три года, многие уволившиеся, не проработали в компании и года. Руководство применяет экономические и социально-психологические методы стимулирования.

Основные угрозы развития персонала — недостаточно разработанная система наставничества (особенно менеджеров по продажам), также высокая текучесть персонала, и как следствие перечисленного — падение спроса на предлагаемые товары и услуги, снижение объема продаж.