Стратегическая пирамида организации

Для правильного составления стратегии организации необходимо построить так называемую стратегическую пирамиду, изображенную на рисунке 1. Смысл этой пирамиды заключается в том, что стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Стратегическая пирамида Так для диверсифицированных организаций выделяют:

Корпоративную стратегию — здесь ответственность несут менеджеры высшего звена.

Деловую стратегию — ответственность руководителей компании.

Функциональные стратегии — ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.

Операционные стратегии — ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда. [8].

Для узкопрофильных организаций:

Деловую стратегию — ответственность руководителей компании.

Функциональные стратегии — ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.

Операционные стратегии — ответственность менеджеров по производству, территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

Корпоративная стратегия Корпоративная стратегияэто общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании.

• 1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
• 2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношения усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечения нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на малоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных сфер бизнеса.
• 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для неё деятельность. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определения подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышение доходов акционеров.
• 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компании.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Руководители ключевых производств так же могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Деловая стратегия Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

• 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
• 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
• 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
• 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии имеет три грани:

• 1) Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
• 2) Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;
• 3) Нейтрализация конкурентных мер противников.

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной — некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются:

1) стремление стать производителем с низкими издержками; 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества.

Стратегические действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на менеджера, отвечающего за то или иное направление.

Функциональная стратегия Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Если руководитель функциональных направлений проводит свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Операционная стратегия Операционная стратегия относится еще к более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми оперативными единицами, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

Оперативные стратегии, не смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главную ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты высшим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости и качества может снизить показатель всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.