Классификация мест возникновения затрат на предприятии

Введение

Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения системы управления организацией, а именно организационной структуры, которая определяет состав и взаимосвязь элементов системы.

Организационную структуру организации можно определить, как совокупность линий ответственности, показывающих направление движения информации внутри организации. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей.

Организация учёта по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учётом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйственной деятельности.

Цель курсовой работы состоит в определении сущности формирования центров ответственности и мест возникновения затрат на предприятии, а также в исследовании влияния организационной структуры на построение этих показателей для обеспечения эффективной хозяйственной деятельности организации в целом.

Для реализации этой цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть понятия центров ответственности и их классификацию с целью аккумулирования учётной информации по предприятию;

2) рассмотреть понятие мест возникновения затрат, условий, влияющих на их формирование, а также их классификацию для целей управления предприятием;

1. Центры ответственности затрата информация учётный

1.1 Понятие центра ответственности Система учёта, в которой предусматривается составление отчётов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности.

Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. Центр ответственности в отличие от места затрат, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет вход и выход. Вход: сырьё, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности — продукция (продукты или услуги), которая идёт в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Эффективная деятельность — производство заданного объёма продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объёма продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты >объём переработки сырья прибыль».

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчётов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.

Для определения фактической величины затрат совокупности мест расходов и центров ответственности разрабатывают единую систему кодирования группированных признаков. Учётная группировка осуществляется на основе первичных документов, в которых указывают место издержек или центр ответственности, его код (шифр). Группировка затрат по центрам и местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:

· путём применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтённой суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек;

· на основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчётов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест издержек для каждого предприятия. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учёта затрат, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии.

Учёт и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основано на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражают виды (статьи, элементы) затрат и мест (центров) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест. Если какие-то расходы невозможно отнести на, то или иное место затрат прямо, то их распределяют пропорционально избранной базе.

Аналогичная ведомость составляется и для обобщения издержек в целом по предприятию.

Матричное представление регистра сводного учёта и группировки затрат по местам формирования позволяет взаимно увязать нормирование и учёт по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую последовательность в формировании показателей издержек.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

1) центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

2) во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

3) в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат;

4) необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

5) для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности;

6) менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Организация учёта по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и в конечном итоге существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

1.2 Классификация центров ответственности на предприятии Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

1) объёма полномочий и ответственности;

2) функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объёма полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат — это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершённой продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т. п. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учёт затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центров регулируемых затрат должно быть определено оптимальное соотношение между расходами и объёмом деятельности. Оно устанавливается на основе заранее исчисленных норм расхода материальных ресурсов, нормативной трудоёмкости единицы продукции или выполненных работ. Нормативные затраты умножают на планируемый к выпуску объём производства. Управление расходами таких мест затрат и центров ответственности получило название системы гибких бюджетов. Гибкий бюджет устанавливает, какими должны быть затраты на единицу выпуска и валовые расходы при различных объёмах производственной деятельности. Менеджер центра регулируемых затрат должен стремиться обеспечить минимизацию прямых издержек на единицу продукции. Эффективность его деятельности оценивается в зависимости от того, обеспечено ли данным подразделением достижение заданного планом (нормативом) уровня издержек на единицу выпуска или нет.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Для таких мест и центров руководство организации устанавливает фиксированную величину постоянных издержек в зависимости от численности персонала и задач, которые ему предстоит решать. Примером таких подразделений могут служить отделы заводоуправления.

Центр продаж — подразделение маркетинго-сбытовой деятельности, руководитель которого отвечает только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом. Ему предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах. Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие её показатели: объём сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учёта по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого ответственен не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход — денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль — разница между доходом и расходом. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объёмы производства и продаж, цены, затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Задача центра инвестиций — достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчётности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех.

Обобщённо структура центров ответственности организации представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура центров ответственности коммерческой организации При определении центров ответственности, прежде всего, необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, а затем выделять её горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр. Второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчёт составляют по расходам, во втором — по объёму продаж (выручке), в третьем — по прибыли и в четвёртом — по объёму и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательств по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащённости и других немаловажных факторов. Но решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия.

2. Классификация мест возникновения затрат на предприятии В зависимости от последовательности группировки расходов на предприятии следует различать начальные, промежуточные и конечные места затрат.

Начальные места издержек, по существу, представляют собой центр расходов, первую ступень их формирования.

Промежуточные места соответствуют более высокой степени обобщения издержек, характерных для подразделений предприятия, изготавливающих части готовой продукции или полуфабриката.

Конечные места расходов охватывают заключительный этап технологического процесса на данном предприятии. Здесь аккумулируются все прямые и распределяемые затраты на производство изделий и услуг, учитывается их выпуск, калькулируется их производственная себестоимость.

С точки зрения содержания деятельности и отношения к изготовлению продукции производственные места затрат подразделяются на основные, вспомогательные и сопутствующие. [11; c. 58]

Основные места затрат выпускают продукцию, для изготовления которой создано предприятие.

Вспомогательные места затрат предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих нужды основного производства в инструменте, запасных частях, энергии, текущем ремонте.

Сопутствующие места издержек либо заняты изготовлением продукции из отходов, либо имеют целевое назначение в качестве экспериментальных, опытных, исследовательских производств.

В зарубежной литературе по учёту, кроме того, выделяют конкретные и абстрактные, общие и единичные, постоянные и временные места расходов.

Конкретные места затрат представляют собой определённые технологические подразделения, выпускающие продукции. Это основные, вспомогательные производства, цеха по изготовлению потребительских товаров, которые в дальнейшем подразделяются на участки, группы машин и отдельные рабочие места.

К абстрактным местам расходов относятся заготовление сырья и материалов, сбыт готовой продукции и отделы заводоуправления. Управление предприятием в целом является общим местом затрат, а заготовление материальных ценностей и сбыт готовой продукции — единичными.

В некоторых случаях различают постоянные (устойчивые) и временные, т. е. ограниченные во времени, места издержек. [12; c. 81]

Сейчас в большинстве случаев учёт затрат на производство организован по основным и вспомогательным цехам. При бесцеховой структуре управления в качестве мест затрат выступает завод или фабрика в целом. Лишь в отдельных отраслях промышленности предусмотрена группировка расходов на изготовление продукции по крупным единицам технологического оборудования, участкам, группам машин и аппаратов, т. е. по центрам затрат.

Таким образом, увеличение масштабов внутризаводской концентрации производства, появление возможностей использования различных технико-организационных методов и средств для повышения эффективности производства привели к необходимости выбора оптимальных решений по управлению деятельностью не только предприятия в целом, но и его подразделений. Одним из критериев оценки оптимальности является уровень единовременных и текущих затрат, связанных с тем или иным решением, определить который можно лишь на основе группировки расходов по местам их возникновения. Поэтому детализация учёта затрат по местам их производственного возникновения стала настоятельной потребностью.

3. Расчетно-практическая часть проекта

3.1 Система учета на предприятии Для выполнения расчетно-практической части проекта в качестве примера взята годовая отчетность за 2012 год ОАО Валуйское Молоко. В рамках задания предполагается, что за январь месяц следующего года за отчетным на предприятии произошли следующие хозяйственные операции:

1. Начислена амортизация зданий и сооружений производственного назначения в размере 0,2% и на производственное оборудование в размере 3% от остаточной стоимости.

Основные средства стр. 1150 + 6126 тыс. руб.

Основные средства стр. 1150 — 6126 тыс. руб.

Д-т 20 К-т 02

2. Приобретено несколько партий аналогичных материалов. 50% оплачено с расчетного счета организации в момент приобретения, 50% приобретено с привлечением товарного кредита:

1-я партия материалов в количестве 310 условных штук по цене 1,6 тыс. руб. за штуку,

2-я партия материалов в количестве 110 условных штук по цене 1,7 тыс. руб. за штуку,

3-я партия материалов в количестве 410 условных единиц по цене 1,75 тыс. руб. за штуку,

4-я партия материалов в количестве 60 условных единиц по цене 1,69 тыс. руб. за штуку.

Цена материалов указана с учетом НДС 18%.

Запасы стр. 1210+1273 тыс. руб. (на сумму без НДС) НДС стр. 1220+229 тыс. руб. (на сумму НДС) Кредиторская задолженность стр. 1520 + 751 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 751 тыс. руб.

Д-т 10 Д-т 19 К-т 51 К-т 60

3. Приобретены ТМЦ с отсрочкой платежа на 45 дней на сумму 155 тыс. руб., в том числе НДС 18%

Запасы стр. 1210 +131 тыс. руб. (на сумму без НДС) НДС стр. 1220+24 тыс. руб. (на сумму НДС) Кредиторская задолженность стр. 1520 + 155 тыс. руб.

Д-т 10 Д-т 19 К-т 60

4.Списаны в производство материалы в количестве 830 условных единиц по методу ФИФО;

Запасы стр. 1210 + 1187 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 — 1187 тыс. руб.

Д-т 10 К-т 20

5. Списано во вспомогательное производство ТМЦ в объеме 95% от приобретенных.

Запасы стр. 1210 +124 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 — 124 тыс. руб.

Д-т 10 К-т 23

6. Списана продукция вспомогательного производства в потребление основного производства в размере 178 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 + 178 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 — 178 тыс. руб.

Д-т 20 К-т 23

7. Начислена заработная плата работникам основного производства в размере 142 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 + 142 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520+ 142 тыс. руб.

Д-т 20 К-т 70

8. Выплачена заработная плата работникам основного производства и удержан НДФЛ (13%) с заработной платы работников основного производства.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 18 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 18 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 18 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 134 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 134 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 18 тыс. руб.

Д-т 70 К-т 51 Д-т 70 К-т 68 Д-т 68 К-т 51

9. Уплачены обязательные отчисления с ФОТ работников основного производства в размере 30% (в т. ч. 22% - Пенсионный фонд, 2,9% - ФСС, 5,1% - ФФОМС).

Запасы стр. 1210+43 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 43 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 43 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 43 тыс. руб.

Д-т 20 К-т 69 Д-т 69 К-т 51

10. Начислена заработная плата работникам вспомогательных производств в размере 75 тыс. руб.

Запасы стр. 1210+75 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 75 тыс. руб.

Д-т 23 К-т 70

11. Уплачены обязательные отчисления с ФОТ работников вспомогательного производства в размере 30% (в т. ч. 22% - Пенсионный фонд, 2,9% - ФСС, 5,1% - ФФОМС).

Запасы стр. 1210 + 23 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 23 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 23 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 23 тыс. руб.

Д-т 23 К-т 69 Д-т 69 К-т 51

12. Выплачена заработная плата работникам вспомогательного производства и удержан НДФЛ (13%) с заработной платы работников вспомогательного производства.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 10 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 10 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 10 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 65 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 10 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 65 тыс. руб.

Д-т 70. К-т 51 Д-т 70 К-т 68 Д-т 68 К-т 51

13. Начислена плата за электроэнергию и отопление производственных помещений в размере 35 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 + 35 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 35 тыс. руб.

Д-т 25 К-т 60(76)

14. Начислена и оплачена арендная плата офисного помещения в размере 20 тыс. руб.

Запасы стр. 1210+20 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 20 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 20 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 20 тыс. руб.

Д-т 26 К-т 60(76) Д-т 60(76) К-т 51

15. Начислена заработная плата административно-управленческому и обслуживающему персоналу в размере 132 тыс. руб.

Запасы стр. 1210+132 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 132 тыс. руб.

Д-т 26 К-т 70

16. Выплачена заработная плата административно-управленческому и обслуживающему персоналу и удержан НДФЛ (13%) с заработной платы административно-управленческого и обслуживающего персонала.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 115 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 17 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 17 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 132 тыс. руб.

Д-т 70 К-т 51 д-т 70 К-т 68 Д-68 К-т 51

17. Уплачены обязательные отчисления с ФОТ административно-управленческого и обслуживающего персонала в размере 30% (в т. ч. 22% - Пенсионный фонд, 2,9% - ФСС, 5,1% - ФФОМС).

Запасы стр. 1210 +40 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 40 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 40 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 40 тыс. руб.

Д-т 26 К-т 69 Д-т 69 К-т 51

18. Оплачены страховые взносы по договору страхования товаров в обороте в размере 15 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 — 15 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 — 15 тыс. руб.

Д-т 60(76) К-т 51

19. Оприходована готовая продукция из основного производства на склад. (Продукция оприходована по фактической себестоимости сумму посчитайте исходя из приведенных выше затрат).

40+132+20+35+23+43+75+142+178+124+1187+6126=8125 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 — 8125 тыс. руб.

Готовая продукция 1210 + 8125 тыс. руб.

Д-т 43 К-т 20

20. Начислены коммерческие расходы в размере 101 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 + 101 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 101 тыс. руб.

21. Готовая продукция реализована в полном объеме с торговой наценкой 25%.

(8125+101) *1,25=10 283 тыс. руб.

10 283−8125−101=2082 тыс. руб.

10 283*1,18=12 134 тыс. руб.

Дебиторская задолженность стр. 1230 — 1851 тыс. руб.

Дебиторская задолженность стр. 1230 + 12 134 тыс. руб.

Нераспределенная прибыль стр. 1360 + 2057 тыс. руб.

Запасы стр. 1210 — 8226 тыс. руб.

Кредиторская задолженность стр. 1520 + 1851 тыс. руб.

Денежные средства и эквиваленты стр. 1250 + 1851 тыс. руб.

Д-т 90 К-т 44 Д-т 90 К-т 99 Д-т 33 К-т 84 Д-т 51 К-т 62

На основании вышеуказанных операций и бухгалтерского баланса на 31.12.2012 года составим оперативный бухгалтерский баланс на 01.02.2013 года.

Таблица 7 — Оперативный бухгалтерский баланс на 01.02.2013 года.

Таблица 8 — Виды затрат

Таблица 9 -Определение операционной прибыли

Рассмотрев таблицу 9 можно сделать вывод, что операционная прибыль до налогообложения составила -2 082 тыс. руб.

3.2 Оценка текущего состояния предприятия и возможности его банкротства Таблица 10 — Анализ финансовой устойчивости предприятия

Рассматривая таблицу 10 можно сделать вывод, что сумма заемных средств в 2012 году почти в 2 раза выше, чем в 2011 году, благодаря чему коэффициент заемных средств в 2012 году увеличился по сравнению с 2011 годом и составил 0,564. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств в 2012 году составил 1,114, что в 2 раза выше, чем в 2011 году.

Таблица 11 — Анализ показателей ликвидности и платежеспособности

Рассматривая таблицу 11 можно сделать вывод, что коэффициент общей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2012 году снизился по сравнению с 2011 годом и составил соответственно 0,561 и — 0,637.

Анализ возможности наступления банкротства предприятия.

Способы оценки вероятности банкротства:

1. Ликвидационная стоимость предприятия по формуле Д. Уилксона:

Ликвидационная стоимость предприятия = (наличность и легко реализуемые ценные бумаги + товарно-материальные запасы + счета дебиторов + 70% расходов будущих периодов + 50% стоимости остальных активов) — текущая и долгосрочная задолженность Ликвидационная стоимость предприятия =1 297+58 727+23 902+0,7*40 427+0,5*(191 446+ (275 372−83 926) — (122 557+275 372) =104 706 тыс. руб.

Чем больше полученное значение, тем ниже возможность краха предприятия.

2. Двухфакторная модель Альтмана:

Z = -0,3877+(-1,0736) *Ктл+0,0579*Кз

где Ктл — коэффициент текущей ликвидности;

Кзс — коэффициент заемных и собственных средств.

Интерпретация результатов:

Если Z <0 — вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z. Если Z = 0 — вероятность банкротства равна 50%. Если Z> 0 — вероятность банкротства больше 50% и возрастает по мере увеличения рейтингового числа Z.

Таблица 12 — Двухфакторная модель Альтмана

Рассмотрев таблицу можно сделать вывод, что вероятность банкротства предприятия ОАО Валуйское «Молоко» меньше 50%.

3. Пятифакторная модель Z Альтмана

Пятифакторная модель Альтмана для компаний, акции которых не котируются на бирже.

Z = 0,717Х1 + 0,874Х2 + 3,10Х3 + 0,42Х4 + 0,995Х5,

где Х1 — разность текущих активов и текущих пассивов / общая сумма всех активов; Х2 — нераспределенная прибыль / общая сумма всех активов; Х3 — прибыль до уплаты процентов и налогов / общая сумма всех активов; Х4 — балансовая стоимость капитала / заемный капитал; Х5 — выручка от реализации / общая сумма активов.

Интерпретация результатов:

Z <1,23 — вероятность банкротства высокая;

Z> 1,23 — вероятность банкротства малая.

Таблица 13 — Пятифакторная модель Z Альтмана

Рассматривая таблицу можно сделать вывод, что вероятность банкротства предприятия очень высокая.

1. Оцените вероятность банкротства по модели Лиса.

В этой модели факторы-признаки учитывают такие результаты деятельности, как ликвидность, рентабельность и финансовая независимость организации.

Z = 0,063Х1 + 0,092Х2 + 0,057Х3 + 0,001Х4,

где Х1 — оборотный капитал / сумма активов;

Х2 — прибыль от реализации / сумма активов;

Х3 — нераспределенная прибыль / сумма активов;

Х4 — собственный капитал / заемный капитал.

Интерпретация результатов:

Z <0,037 — вероятность банкротства высокая;

Z> 0,037 — вероятность банкротства малая.

Таблица 14 — Модель Лиса

Рассматривая таблицу можно сделать вывод, что вероятность банкротства высокая.

2. Модель Таффлера.

Z = 0,53Х1 + 0,13Х2 + 0,18Х3 + 0,16Х4,

где Х1 — прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;

Х2 — оборотные активы / сумма обязательств;

Х3 — краткосрочные обязательства / сумма активов;

Х4 — выручка от реализации / сумма активов.

Интерпретация результатов:

Z> 0,3 — малая вероятность банкротства;

Z <0,2 — высокая вероятность банкротства.

Таблица 15- Модель Таффлера

Рассматривая таблицу можно сделать вывод, что вероятность банкротства предприятия не высокая.

3. Модель Бивера.

Система показателей Бивера Таблица 16 — Модель Бивера

Рассмотрев данную таблицу можно сделать вывод, что вероятность банкротства предприятия возможна уже через год.

4. Если анализируемое предприятия является производственным, а его размеры — возможно оценить, как средние для данной отрасли, оцените вероятность банкротства по следующей модели:

Данная модель дает возможность оценить риск банкротства предприятий среднего класса производственного типа.

Z = 0,3872 + 0,2614Ктл + 1,0595Кфн,

где Ктл — коэффициент текущей ликвидности,

Кфн — коэффициент автономии.

Z = 0,3872 + 0,2614*0,561 +1,0595*0,656 = 1,2289

Интерпретация результатов:

Z <1,3257 — вероятность банкротства очень высокая; 1,3257 < Z < 1,5457 — вероятность банкротства высокая;

1,5457 <1,7693 — вероятность банкротства средняя;

1,7693 <1,9911 — вероятность банкротства низкая;

Z> 1,9911 — вероятность банкротства очень низкая.

Анализируя все методы банкротства предприятия можно сделать вывод, что вероятность банкротства предприятия очень высокая. Наиболее комплексно отражает ситуацию на предприятии Пятифакторная модель Альтмана. Она помогает наиболее точно определить возможность банкротства.

3.3 Оценка внешней и внутренней среды функционирования предприятия Таблица 17 — SWOT — анализ

Рассмотрев таблицу можно сделать вывод, что основными рисками для компании будут являться риски, связанные с рынками сырья, с хозяйственной деятельностью предприятия. Возможностями для компании будут являться увеличение объема производства и снижение издержек.

Таблица 18 — Матрица БКГ

Рассмотрев таблицу 17 можно сделать вывод, что ОАО Валуйское Молоко это компания, имеющая высокую долю на медленно растущем рынке. Она обладает высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждается в инвестициях.

Таблица 19 — Конкурентный анализ по М. Потеру

Рассмотрев таблицу можно сделать вывод, что рынок данного вида продукции сильно развит, развита конкуренция и достаточно трудоемко занять нишу на рынке. Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу. Угроза появления новых конкурентов низка, так как отрасль достаточно развита и рынок переполнен данной молочной продукцией. Имеется большой выбор поставщиков, как внутри России, так и за ее пределами. Это позволяет выбирать наилучший канал поставок с необходимым соотношение цены и качества.

3.4 Обоснование введения системы контроллинга на предприятии В зависимости от сферы воздействия контроллинговой системы создаются специфические механизмы. Контроллинг НИОКР отличается от контроллинга логистики, производства. Финансовый контроллинг всей организации отличается от контроллинга маркетинга, системы менеджмента качества или от системы управления рисками и т. д. Можно перечислить некоторые распространённые сферы действий контроллеров: бюджетирование, оперативное планирование, стратегическое планирование, управленческий учёт и анализ затрат, налоговое планирование, планирование инвестиций и финансирования, страховая деятельность, информационное обеспечение, координационная деятельность, контроль подразделений, контроль продукционной программы, взаимодействие с налоговыми органами.

Существует два способа создания структуры службы контроллинга на средних по размеру предприятиях:

— в соответствии с функциями менеджмента.

— в соответствии с функциональными сферами предприятия Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся:

— учет;

— поддержка процесса планирования и принятия решений;

— контроль за реализацией планов;

— оценка протекающих процессов;

— выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Рисунок 2. Структура службы контроллинга Так как предприятие Валуйское ОАО «Молоко» относится к средним предприятиям, ему рекомендовано такая схема службы контроллинга, которая представлена на рис. 2. На предприятие ОАО Валуйское «Молоко» планируется внедрение отдела контроллинга с привлечением сторонних специалистов. Служба контроллинга подчинена коммерческому директору, а бухгалтерия — отделу контроллинга, что логично, поскольку процесс сбора необходимой информации от других отделов организован бухгалтерией, и она имеет полномочия требовать представления ними отчетов.

Опыт показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

— Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу, разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.

— Контролер-куратор цехов — квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

— Контролер — специалист по управленческому учету — специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментариями контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

— Контролер — специалист по информационным системам — квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Поскольку работа контролера требует особых качеств и способностей, то профессиональные знания идеального контролера включают:

— Такой перечень дисциплин: экономика и организация предприятия; технология; финансовый и управленческий учет; управление затратами; финансовый менеджмент; инвестирование, методология планирования, анализ (экономические и специальные методы); программирование, менеджмент, маркетинг, финансы и прочие дисциплины.

— Определенные способности для выполнения своих функций: абстрактное мышление; системное решение любых проблем; анализ явлений и процессов и синтезирования информации; умение логически аргументировать и разъяснять сложные ситуации; коммуникабельность; быстрое освоение нового; знание методологии научных исследований; умение пользоваться техническими средствами; знать и отыскивать факторы успеха предприятия на далекую перспективу и др.

— Требования относительно этики поведения: скромность, несмотря на высокий статус в системе управления; терпимость к мыслям других работников; оптимизм; преданность работе.

Заключение

В условиях рыночной экономики важнейшим фактором нормативного функционирования производства является управленческая деятельность. Она обеспечивается определённой информацией, которая должна удовлетворять требованиям менеджеров и иметь соответствующую достоверность и оперативность. Информационная система подчинена потребностям организационной структуры предприятия. Структура организации объединяет составляющие элементы её внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Организационная структура создаётся, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, её внутренней сложности и изменений во внешней среде. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и зависят от множества факторов. Каждая организация характеризуется своей организационной структурой.

Центр ответственности представляет собой такую группировку затрат, которая позволяет совместить в одном учётном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров. При организации учёта по центрам ответственности необходимо чётко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объём деятельности. Желательно чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Выделение центров ответственности и мест возникновения затрат является необходимым условием постановки на предприятии эффективной системы управленческого учёта и контроля.

1. Аверчев И. В. Управленческий учёт и отчётность: учебное пособие для вузов. — М.: Вершина, 2007. — 512 с.

2. Аврова И. А. Управленческий учёт: учебник. — М.: Бератор-Паблишинг, 2007. — 324 с.

3. Баканов М. И., Чернов В. А. Управленческий учёт: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 255 с.

4. Папковская П. Я. Управленческие расходы: учёт и аудит: учебное пособие для вузов. — М.: Информ-Пресс, 2009. — 328 с.

5. Палий В. Ф. Управленческий учёт издержек и доходов: с элементами финансового учёта: учебное пособие для вузов. — М.: Инфра-М, 2009. — 279 с. Управленческий учёт: учебник. — М.: Альта-Пресс, 2008. — 344 с.

6. Саклакова О. А. Бухгалтерский управленческий учёт/О.А.Саклакова. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 283 с.

7. Соколов Я. В. Управленческий учёт: учебное пособие. — М.: Магистр, 2010. — 428 с.