Управление организацией на основе бизнес — процессов

В главе 1 были рассмотрены понятие процесса как объекта управления, терминология процессного подхода, правила и способы выделения процессов в организации и построения сети процессов. Глава 2 посвящена более подробному знакомству с методиками управления процессом и средствами документирования процессов. В ней приведены рекомендации по управлению процессами, описанию, регламентированию и измерению показателей процессов. Большая часть литературы в области процессного управления рассматривает примеры из области массового производства промышленной продукции. В данной главе главным образом рассмотрены варианты управления и регламентирования процессов в наиболее общих областях деятельности организаций — управление организацией, обеспечение кадрами, закупки и продажи, финансовая деятельность, управление ресурсами.

Как и в главе 1, для упрощения и обеспечения преемственности терминов процессного подходы с терминологией стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., вместо термина «бизнес — процесс» использован термин «процесс».

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СИСТЕМУ ПРОЦЕССОВ

Процесс, бизнес — процесс, процессное управление, менеджмент качества — вот те понятия, которые многократно употребляются в последнее время как руководителями компаний, так и консультантами. Но, к сожалению, ни бизнес — процесс, ни процессный подход применительно к бизнес — целям компании не определены в каких-либо нормативных документах: стандартах, рекомендациях министерств и т. п. Исключение составляют, пожалуй, стандарты ИСО серии 9000:2000 [1, 2, 3]. В главе вводится новое понятие сегментированного управления бизнес — процессами (процессами) компании.

Базовым понятием рассматриваемой концепции управления является понятие процесса — деятельности, преобразующей входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (глава 1, определение 1). Такое определение процесса соответствует пониманию, сформулированному в стандартах ИСО серии 9000:2000 [1,2].

Процесс — это деятельность, для которой должны быть определены:

• * ценность этой деятельности для компании в целом;
• * ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних);
• * руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;
• * ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т. д.);
• * технология выполнения;
• * показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описание не сводится только к описанию последовательности работ (например, при помощи графической схемы на бумаге). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности компании в целом.

Каким образом управлять процессом? Как выделять процессы компании, рассматривая их в качестве объектов для управления? Для этого необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей организационной структуре. Предлагается сегментировать процессы внутри компании. Для этого прежде всего рассматривается функциональная структура. В каждом крупном функциональном подразделении анализируется деятельность и выделяется несколько процессов (не более 7±2, глава 1, правило 7).

Что значит выделить процессы? Это значит разграничить, или сегментировать, деятельность путем определения входов/ выходов и функций, составляющих процесс. Под входами/выходами понимаются потоки документов и материальных ресурсов. Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта) другому. Почему при сегментировании процессов недостаточно рассматривать только входы/выходы? Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т. е. был определен один ответственный за процесс.

При сегментировании необходимо четко распределить по процессам функции, выполняемые в подразделениях. Может показаться, что это и так понятно. Но на практике при сегментировании процессов возникают ситуации, когда руководители разных процессов приписывают себе функции других подразделений или, наоборот, исключают из своей зоны ответственности какие-либо функции. Важно подчеркнуть, что сегментированию по процессам подлежит вся деятельность компании, в том числе и деятельность аппарата управления.

Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности компании по принципу «поставщик -> потребитель». Этот принцип означает, что у каждого процесса внутри компании есть процессы — поставщики и процессы — клиенты. Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса-клиента, при этом обеспечивая достижение целей компании в целом. (Естественно, что для процессов, работающих непосредственно с внешними клиентами компании, первоочередной целью является удовлетворенность внешних клиентов.) Для каждого процесса четко определяются поставщики/входы и клиенты/выходы, функции, выполняемые в процессе и владелец процесса. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений фактически становятся владельцами процессов, так именно они реально управляют ресурсами, персоналом, они отвечают перед вышестоящим руководителем за результат выполнения функций, порученных подразделениям.

Резкий «реинжиниринг процессов» с передачей прав ответственности и полномочий от администраторов (руководителей подразделений) к владельцам процессов может нанести непоправимый ущерб организации. Предпочтительнее построение в организации системы процессного управления как усовершенствование существующей системы функционального управления и перестройка ее в направлении создания системы процессов организации. При этом в ходе сегментирования деятельности организации на функции, входящие в состав процессов, границы структурных подразделений, набор функций подразделений будут меняться, но меняться эволюционным путем на основе оценки экономической целесообразности введения изменений.

Функции системы менеджмента процесса В главе 1 было дано определение процесса как «совокупности взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя». Одной из самых больших проблем при попытках разработки и внедрения процессного подхода к системе управления организацией является понимание содержания видов деятельности, которые необходимы для этого преобразования.

Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например, пять основных функций менеджмента, определенные А. Файолем [4]:

• * планирование,
• * организация,
• * контроль,
• * координация,
• * мотивация.

С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления процессом. Единственное уточнение, которое можно сделать: функция «мотивация» входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами. С точки зрения авторов, персонал является одним из ресурсов процесса, а мотивация персонала — одним из основных способов управления персоналом как ресурсом процесса. Стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. так же рассматривают персонал, как один из ресурсов процесса.

Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями, владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, управляя (активно вмешиваясь в ход процесса — Act), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый — в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.

На практике при описании процессов приходится учитывать большее число факторов. Так, контур управления процессом раскладывается, как минимум, на двухуровневое управление:

• · стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (высшего руководителя)
• · оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов.

Определение 8. Вышестоящий руководитель — должностное лицо, которое планирует и несет ответственность за результаты деятельности сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах и принимает управленческие решения для обеспечения максимальной эффективности деятельности.

Владелец процесса, как правило, получает плановые задания и показатели процесса от вышестоящего руководителя. Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает вышестоящему руководителю проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, которые целесообразны для процесса, но выходят за границы компетенции и ресурсов владельца.

Часто употребляемый в литературе термин «границы процесса» устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса. Все, что пересекает эти границы, «входы», «выходы», «ресурсы», должно иметь спецификацию (если это целесообразно).

Все то, что перечислено выше, входит в состав каждого процесса, но для построения системы управления совокупностью взаимосвязанных процессов организации (сетью процессов организации) этого недостаточно.

Всей сетью процессов управляет вышестоящее руководство, которое планирует деятельность всей организации; определяет ответственность, полномочия и взаимосвязи между процессами; ведет анализ входных данных о показателях процессов и управляет сетью процессов, принимая решения по результатам анализа хода процессов. Таким образом, вышестоящее руководство замыкает второй уровень обратной связи по управлению. Как правило, это уровень управления организацией по реализации стратегии.

Взаимодействия составляющих процессной системы управления. Представлены следующие особенности управления сетью процессов:

• * Ресурсы в зависимости от конкретного процесса могут поставляться от вспомогательных процессов или аутсорсинговых организаций в различной степени готовности к использованию их в процессах.
• * Входы и выходы процесса являются одним из признаков для формирования сети процессов организации. Входом или выходом обычно является законченный продукт или полуфабрикат.
• * Контроль выходов процесса производится практически всегда и является одним из основных источников информации о показателях продукта процесса.
• * Данные удовлетворенности потребителя, как правило, существуют вне данного процесса, но владелец процесса должен создать у себя систему сбора этих данных и использовать их при управлении процессом.
• * Границы процесса — понятие условное, но именно они должны совпадать с областью полномочий, ответственности и юрисдикции владельца процесса. Со стороны вышестоящего руководства будет некорректно возлагать на владельца процесса ответственность за события и работы, происходящие за пределами выделенной ему области управления. В главе 1 была изложена аргументация необходимости совпадения границ процесса с границами объектов хозяйственной деятельности, выделенных как центры финансового учета (ЦФУ).
• * Обычно вышестоящий руководитель управляет несколькими владельцами сети процессов организации.

Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя: а) контроль результатов процесса, в том числе:

• * контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;
• * контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;
• * получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности клиентов процесса;
• б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;
• в) введение принятых изменений в документацию процесса.

Любое значимое управленческое решение владельца процесса должно заканчиваться введением изменений в документацию процесса. Накопление информации об отклонениях и способах их устранения является одной из основных задач любого руководителя. Постоянное решение рутинных вопросов за подчиненных приводит к тому, что любое отсутствие руководителя превращается в чрезвычайное происшествие. В нормальной организации накопление знаний о процессах должно идти постоянно. Эти знания нужны не только для того, чтобы освободить руководителя от рутинной работы, они еще являются страховкой от попыток шантажа со стороны недобросовестных сотрудников, которые считают себя незаменимыми «умельцами» в управлении и решении проблем «по понятиям». Кроме того, эти знания абсолютно необходимы для обучения вновь принятых сотрудников.

Распределение функций между процессами Виды деятельности, которые составляют процесс, делятся на две основные части:

• * технология выполнения процесса или преобразования входов в выходы (способ выполнения деятельности — обычно хорошо регламентированная часть процесса);
• * система менеджмента процесса (способ управления деятельностью — обычно наименее регламентированный вид деятельности).

Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, регламентированы в инструкциях, методиках и стандартах. Функции системы менеджмента процесса обычно регламентированы очень слабо. В зарубежных источниках отмечается, что в российских компаниях нечетко определена ответственность менеджеров, «…у каждого руководителя есть свое мнение по поводу того, кто отвечает за достижение тех или иных результатов, кто именно и каким образом должен анализировать эффективность системы управления» [5]. Считается, что «каждая кухарка может управлять…». Руководители очень часто продолжают худшие советские традиции управления, в которых чрезмерно громоздкая формальная система регламентирования деятельности исполнителей сочетается с полным отсутствием регламентированной системы менеджмента. Очень часто систему менеджмента заменяет не менее громоздкая система многоступенчатого согласования принятия решений. В советское время такая система строилась для перекладывания ответственности на вышестоящее руководство или для создания коллективной безответственности, так как ответственность за принятые решения наступала гораздо быстрее и больнее, чем за бездействие.

Поэтому содержание этой главы посвящено проблеме представления процесса как единого живого организма, объединяющего в себе технологические и управленческие виды деятельности. Следующий термин, который необходимо определить при рассмотрении процессного управления, — функция.

Воспользуемся аналогией представления процесса как живого организма. Каждый живой организм состоит из некоторого набора органов, выполняющих определенные функции. В ходе эволюционного развития организмы приобрели многочисленные различия, но вместе с тем в каждом живом организме можно выделить общие функции:

• * функции дыхания;
• * функции питания;
• * функции движения;
• * функции размножения и т. д.

Совершенно аналогично в различных процессах различных организаций можно выделить общие функции, которые могут выполнять совершенно различные структурные единицы организаций.

Например: в торговых и производственных организациях существует процедура определения потребности закупок. Процедура состоит из сравнения имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов (бюджета) закупок. В зависимости от принятой в организации схемы работы эта процедура состоит из функций, выполняемых в различных структурных подразделениях.

Определение 9. Функция — направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Термин «функция» является вложенным в термин «процесс» и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления процессом, включающую определение владельца процесса, показатели процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.

За выполнение отдельных функций, составляющих процедуру определения потребности закупок, несут ответственность руководители четырех подразделений: производства, бюро материального нормирования, склада и отдела снабжения. Выделять эту процедуру как самостоятельный процесс нецелесообразно по следующим причинам:

• · любой из руководителей, назначенный владельцем процесса, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых ресурсов для выполнения процесса в целом;
• · управление любым процессом можно построить на основе системы показателей о составных частях процесса. Получение информации из четырех подразделений о ходе движения информации для определения потребности закупок т управление процессом на основе этой информации может организовать только вышестоящий руководитель, которому подчинены все четыре подразделения;
• · управление любым процессом заключается в распределении ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руководить сотрудниками четырех подразделений, которые административно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между администраторами подразделений и владельцем процесса.

Отсюда следует вывод: данную процедуру можно разделить на отдельные функции и включить их в состав процессов, которыми управляют руководители подразделений.

В большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организационной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями существуют зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий.

Зона безответственности — характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию. Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процессов и появление проблемного места практически неминуемо. Данная проблема устраняется точным распределением зоны ответственности и компетенции каждого из руководителей. Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.

Барьер — характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руководитель, если подчиненные не смогли договориться о приемлемом компромиссе.

Пересечение полномочий (дублирование функций) — ситуация очень часто встречается в финансовых организациях и подразделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усовершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дублирующих функций.

Проблемы выделения сквозных процессов Сторонники сквозных процессов очень часто говорят о необходимости создания так называемой процессной модели организации. Эта модель должна включать полное описание деятельности организации при помощи сквозных процессов. Такое описание, как правило, требует мощного программного продукта, например системы ARIS Toolset.

Рассмотрим пример, показывающий трудоемкость создания процессной модели организации. Директор некоторого холдинга численностью 2000 человек создал рабочую группу из трех человек и поручил им за год создать комплексную процессную модель компании. Считаем, что информация о деятельности примерно половины сотрудников попадет в процессную модель. Это 1000 человек. В среднем каждый сотрудник выполняет около семи функций. Общее число функций, подлежащих описанию в модели, составит 7000. Опыт показывает, что квалифицированный аналитик может описать не более семи функций в день в виде модели. Тогда трудоемкость описания составит 1000 рабочих дней. Если работу выполняют трое, то общее время выполнения проекта в рабочих днях составит 333. Если учесть, что это рабочие дни, то общая календарная длительность проекта составит 467 календарных дней. Это первая проблема. Конечно, многие сторонники сквозных процессов могут сказать, что описанию подлежит не вся деятельность, а только определенные бизнес — роли и типовые документы. Но реальным руководителям нужны реальные регламентирующие документы по процессам, а не абстрактная модель взаимодействия бизнес — ролей. Часто бывает, что создание и доведение до практики такой процессной модели становится слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом.

Может быть нужно выделить в организации ключевые процессы и именно их описывать в рамках процессной модели? Очень хорошо. Кто и на каком основании может решить, какие процессы будут ключевыми, а какие нет? Далее. Приходим в подразделение и смотрим, в каких сквозных процессах оно участвует. Сталкиваемся с ситуацией, когда Иванов участвует в процессе, а Петров нет, хотя сидят они за соседними столами. Следует уволить Петрова или продолжить создание комплексной процессной модели организации, пока не станет ясно, в каком процессе участвует Петров? Таким образом, работа с ключевыми сквозными процессами очень быстро приведет к необходимости анализа всей остальной деятельности и руководители, использующие сквозные процессы, будут вынуждены создавать процессную модель предприятия в целом.

Обычно модель сквозного процесса строят, начиная с анализа продукта такого процесса. Создание модели процесса в виде цепочки работ, начинающейся от конечного продукта, приводит к созданию дерева с огромным количеством ветвей. Для создания конечного продукта на разных этапах производства используется разное количество входящих материалов, полуфабрикатов и промежуточных продуктов. Выделение в этом дереве основных ветвей возможно, но оно всегда будет проведено субъективно. На каждом этапе придется принимать решение, какие промежуточные результаты считать для данного сквозного процесса основными, а какие вспомогательными. Тем не менее сквозной процесс будет ветвиться при рассмотрении его от конца (т.е. результата) к началу.

Часто обосновывают необходимость создания процессной модели подготовкой к автоматизации управления компанией. Но на практике мы чаще всего видим, что внедрение сложной системы автоматизации (MRP, ERP) в первую очередь оборачивается внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что главное, улучшений системы управления. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принципы организации управления компанией.

Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческом хаосе, мы тут же сталкиваемся с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т. д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления.

Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее по ходу деятельности возникают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их реального использования в сквозном процессе. Необходима организация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко прописанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно. Как уже упоминалось в главе 1, внедрение матричного управления в организации является достаточно сложным и длительным проектом.

Мы не будем в данном разделе подробно разбирать проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления, а ограничимся их кратким перечислением:

• * проблема распределения ресурсов;
• * проблема планирования и учета расхода ресурсов;
• * проблема оценки эффективности и результативности сквозного процесса;
• * проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.

Если сквозные процессы выделяются в организации не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы.

• * подход 1 — сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой;
• * подход 2 — выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений.

Работа в рамках сквозных процессов означает переход на матричную систему организации управления. В этом случае ответственные за сквозные работы и проекты (обратите внимание на новое слово «проект») работают с руководителями и исполнителями нескольких структурных подразделений, выполняющих сквозную работу или проект. Такая ситуация возможна, более того, она реализована в ряде компаний мира, но для ее реализации необходимы :

• * тщательно посчитанные, распределенные и взаимосогласованные ресурсы исполнителей проекта;
• * тщательно проработанные инструкции и порядки взаимодействия исполнителей между собой;
• * тщательно распределенные и согласованные управленческие полномочия и ответственность администраторов подразделений и руководителей сквозных процессов (проектов);
• * однозначно определенные входы и выходы по всей цепочке исполнителей;
• * хорошо организованная система обратной связи для быстрой коррекции отклонений от хода выполнения сквозного процесса.

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных процессов и процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:

Фаза 1.

a) построить сеть процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;

b) описать процессы подразделений и выполнить их регламентацию (четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент — поставщик»);

c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

d) запустить систему управления процессами организации, основанную на выполнении цикла P-D-C-A на всех уровнях управления.

Фаза 2.

e) если это целесообразно, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;

f) описать и регламентировать сквозные процессы (используются уже существующие к этому моменту регламенты процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;

g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;

h) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

i) запустить цикл P-D-C-A для сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации процессов структурных подразделений.

После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл P-D-C-A) гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются.

У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.