Разработка и внедрение систем стратегического и процессного управления

Практический опыт разработки и внедрения систем стратегического и процессного управления показывает, что разработку системы целей и показателей деятельности целесообразно вести одновременно с регламентацией бизнес-процессов организации. Если выполнять эти работы по отдельности и в разное время, например последовательно, то желаемый эффект (изменение системы управления организации) будет достигнут гораздо позже, если вообще будет получен. В настоящее время во многих публикациях, рассматривающих вопросы внедрения методики стратегического управления на основе BSC, говорится о том, что система целей и показателей разрабатывается для подразделений организации. Такой подход, конечно, возможен. Однако более правильным было бы привязывать создаваемую систему целей и показателей к бизнес-процессам, а не подразделениям. Дело в том, что при создании сети (системы) бизнес-процессов обязательным требованием является согласование деятельности всех процессов вдоль цепочки создания ценности.

Каждый процесс предъявляет требования процессу поставщику, и так по всей цепочке. Выше рассматривалось согласование показателей деятельности между процессами «по горизонтали», на межфункциональном уровне. При создании системы целей и показателей и привязке их к бизнес-процессам можно добиться улучшения деятельности организации по всем существующим цепочкам создания ценности. В случае же привязки показателей к подразделениям, взаимодействие между которыми не согласовано в достаточной степени (не определены клиенты/поставщики, не установлены формы, сроки и требования ко входам/выходам и пр.), возникает риск того, что разработанные показатели будут отражать лишь интересы отдельных подразделений, но не организации в целом.

Мы рекомендуем разрабатывать систему показателей одновременно с регламентацией бизнес-процессов:

• * начать с определения стратегических целей и показателей деятельности организации в целом, одновременно разрабатывая сеть бизнес-процессов верхнего уровня;
• * затем перейти к регламентации бизнес-процессов, одновременно разрабатывая систему показателей для этих процессов.

Важно отметить, что система показателей по процессам начинает строиться не раньше, чем утверждена сеть процессов организации.

В состав работ по разработке и внедрению системы стратегического управления и СУБП включены следующие этапы:

• * организационно-методическая подготовка проекта;
• * разработка стратегии организации;
• * разработка сети (системы) бизнес-процессов организации;
• * разработка регламентов системы стратегического управления;
• * регламентация бизнес-процессов;
• * измерение процессов (набор статистики);
• * нормирование процессов и мотивация персонала.

Этап 1. Организационно — методическая подготовка проекта Руководители организации принимают решение о целесообразности разработки и внедрения процессного подхода к управлению.

Для управления проектом на Этапе 1 разрабатывается организационная структура проекта. Если в проекте участвует внешний консультант, то организационная структура проекта может выглядеть следующим образом. Создается управляющий комитет по проекту, в который входит руководство организации (Заказчик), руководитель проекта от организации, директор проекта со стороны организации-консультанта (Исполнитель). Управляющий комитет по проекту проводит совещания не реже одного раза в месяц. На совещаниях рассматриваются отчеты по выполнению работ по проекту, представляемые руководителями проекта со стороны Исполнителя и Заказчика. Руководитель проекта со стороны Исполнителя управляет группой консультантов, а руководитель проекта со стороны Заказчика управляет методической группой, которая формируется из сотрудников организации на временной основе.

Руководитель проекта со стороны Заказчика должен быть назначен приказом Генерального директора. Выбор руководителя проекта со стороны организации рекомендуется осуществлять на основании следующих критериев:

• 1) возможность оперативно взаимодействовать с Генеральным директором по вопросам управления проектом (наличие административного ресурса);
• 2) возможность работать по проекту не менее 30% рабочего времени (наличие ресурса времени);
• 3) стаж работы на руководящих должностях в организации не менее 1—2 лет;
• 4) знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;
• 5) знание основных методов проектного управления, проектного учета;
• 6) уважение в коллективе;
• 7) коммуникабельность;
• 8) желание заниматься улучшением деятельности организации;
• 9) перспективы в организации (по мнению руководства организации и/или учредителей).

Методическая группа (МГ) создается из числа сотрудников организации Заказчика на временной основе. Рекомендуемая численность МГ зависит от размера организации и составляет в среднем 3—4 человека. В рамках проекта МГ, как правило, решает следующие задачи:

• 1)сбор и предоставление Исполнителю запрашиваемой информации о деятельности организации Заказчика;
• 2) ведение документооборота по проекту со стороны Заказчика;
• 3) подготовка инфраструктуры к работе консультантов Исполнителя;
• 4) содержательный анализ и согласование проектной документации, разрабатываемой Исполнителем;
• 5) обучение руководителей и сотрудников организации методикам процессного управления, обеспечение методического сопровождения проекта в периоды отсутствия консультантов Исполнителя в организации Заказчика;
• 6) выполнение проектных заданий Исполнителя в рамках утвержденного плана работ;
• 7) контроль выполнения работ по проекту в соответствии с утвержденными планами;
• 8) подготовка отчетности по проекту.

В перспективе рекомендуется назначение сотрудников МГ на должности внутренних аудиторов организации.

Сотрудники, вошедшие в МГ, должны получить возможность работать по проекту с отрывом от основной деятельности на 40— 60%. Отбор сотрудников в МГ рекомендуется осуществлять на основании следующих критериев:

• 1) возможность работать по проекту не менее 40% рабочего времени (наличие ресурса времени);
• 2) стаж работы в организации не менее 1 года;
• 3) знание специфики деятельности организации и специфики существующей системы управления;
• 4) уважение в коллективе;
• 5) коммуникабельность;
• 6) желание заниматься улучшением деятельности организации;
• 7) перспективы в организации (по мнению руководства организации и/или учредителей).

Решение о выборе руководителя проекта и составе методической группы закрепляется приказом директора организации. Этот приказ («О начале проекта») должен содержать следующую информацию:

• 1) название проекта (рекомендуемое название: «Проект разработки и внедрения системы управления бизнес-процессами организации»);
• 2) плановые сроки выполнения проекта;
• 3) назначение руководителя проекта;
• 4) назначение участников методической группы;
• 5) утверждение структуры управления проектом.

Приказ должен быть доведен до всех сотрудников организации.

Кроме создания организационной структуры проекта, на Этапе 1 разрабатываются (адаптируются) типовые документы и некоторые внутренние стандарты. К числу разрабатываемых типовых документов относятся:

• * форма карты стратегии и счетной карты организации в целом;
• * форма положения о подразделении;
• * форма должностной инструкции;
• * форма рабочей инструкции;
• * форма технологической инструкции;
• * форма справки-протокола по процессу (счетная карта по процессу).

Внутренние стандарты необходимы для обеспечения унифицированного порядка действий владельцев процессов и сотрудников по важнейшим аспектам деятельности: управления документацией, управления первичной информацией о ходе и результатах выполнения процессов, выполнении корректирующих действий и пр. Без наличия указанных документов обеспечить единообразие действий владельцев процессов при внедрении процессного подхода сложно. На практике в комплект внутренних стандартов, разрабатываемых на данном этапе, включают:

• 1) стандарт на управление документацией (без нормальной системы документооборота невозможно налаживать межфункциональное взаимодействие между процессами);
• 2) стандарт на управления первичной информацией по процессам (так называемые «записи по процессам» — основа для анализа процессов и выявления причин отклонений);
• 3) стандарт на выполнение корректирующих и предупреждающих действий (по сути это важнейшие элементы цикла управления процессом P-C-D-A);
• 4) стандарт на проведение внутренних проверок (для обеспечения выполнения работ по внутреннему аудиту бизнес-процессов).

При подготовке организации к сертификации системы менеджмента качества по стандарту ISO серии 9000 версии 2000 г., которая подразумевает внедрение в организации процессного подхода, указанные выше стандарты могут быть названы документированными процедурами. Документированная процедура — задокументированный установленный способ осуществления деятельности или процесса. При внедрении СУБП и подготовке к сертификации системы менеджмента качества по МС ИСО 9001:2000 на предприятии могут быть разработаны и утверждены следующие документированные процедуры.

• 1. Порядок управления документацией
• 2. Порядок управления записями по качеству
• 3. Порядок разработки и внедрения корректирующих действий

Нормы и критерии, по которым принимается решение о разработке корректирующих действий, должны охватывать:

• * рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя;
• * результаты внутреннего аудита;
• * показатели процесса;
• * несоответствия продукции установленным нормам;
• * информацию о наличии и частоте возникновения аналогичных отклонений.
• 4. Порядок разработки и внедрения предупреждающих действий

При выявлении потенциальных отклонений и разработке предупреждающих действий должны использоваться:

• * рекомендации, претензии, жалобы и рекламации потребителя;
• * результаты внутреннего аудита;
• * показатели процесса;
• * результаты контроля и испытаний продукции;
• * методы статистического анализа;
• * предложение смежных подразделений.
• 5. Порядок действий с несоответствующей продукцией

Описание действий с несоответствующей продукцией предназначено для:

• а) того, чтобы в процессе производства и поставки непреднамеренно не могли быть использованы материалы, сырье, и продукция, не соответствующие установленным требованиям;
• б) анализа несоответствий и получения данных о качестве для разработки корректирующих и предупреждающих действий;
• в) разработки и реализации процедур доработки, реставрации и понижения сорта несоответствующей продукции;
• г) утилизации продукции, признанной несоответствующей и не пригодной для доработки, реставрации и понижения сорта;
• д) материального учета несоответствующей продукции.

Порядок действий с несоответствующей продукцией включает в себя:

• * регистрацию отклонения качества продукции от требований НД;
• * идентификацию несоответствующей продукции;
• * отделение такой продукции от соответствующей;
• * проведение анализа причин и возможных последствий несоответствия;
• * принятие решения о дальнейшем использовании продукции;
• * действия в случае обнаружения несоответствия после отгрузки продукции заказчику;
• * утилизацию и учет забракованной продукции.
• 6. Порядок проведения внутренних аудитов

Внутренние аудиты (далее — внутренние проверки или ВП) проводятся в подразделениях предприятия через запланированные промежутки времени, чтобы установить:

• а) соответствует ли система менеджмента качества запланированным требованиям;
• б) эффективно ли действует система менеджмента качества и поддерживается ли она в рабочем состоянии.

Документированная процедура регламентирует порядок:

• * подготовки экспертов-аудиторов;
• * планирования внутренних проверок;
• * проведения внутренних проверок;
• * контроля за разработкой и внедрением корректирующих действий по результатам отклонений, выявленных в ходе внутренней проверки.

Внутренние проверки проводят подготовленные и аттестованные эксперты-аудиторы. Программой внутренних проверок и подготовкой экспертов-аудиторов руководит представитель руководства по системе качества. При проведении внутренней проверки один из экспертов-аудиторов назначается главным экспертом-аудитором.

7. Порядок и шаблон описания процесса Важнейшей задачей Этапа 1 является разработка проекта сети бизнес-процессов организации. Эту работу может выполнять внешний консультант и/или методическая группа организации. Результатом этой работы является, как правило, перечень и графическая схема бизнес-процессов на верхнем уровне. После создания проекта сети процессов, создаются рабочие группы по процессам. Рабочая группа включается в себя владельца процесса и несколько сотрудников, находящихся в его подчинении. Рабочие группы создаются по каждому бизнес-процессу. Численность рабочей группы зависит от сложности процесса, но не должна превышать 3—5 человек.

После организации рабочих групп по процессам проводится обучение руководителей и сотрудников методикам процессного подхода к управлению. Рекомендуется проводить обучение на основе примеров бизнеспроцессов организации и с привлечением квалифицированных консультантов.

На Этапе 1 осуществляется планирование работ по всем этапам проекта и детальное планирование работ по выполнению Этапа 2.

По итогам Этапа 1 должны быть выполнены следующие действия:

• 1) принято решение о начале проекта;
• 2) назначен руководитель проекта;
• 3) сформирована методическая группа;
• 4) обучены руководители верхнего уровня и участники методической группы;
• 5) разработан проект системы (сети) процессов верхнего уровня;
• 6) разработаны типовые формы документов (форма карты стратегии, счетных карт, шаблон регламента процесса, шаблоны должностных инструкций, шаблон технологической инструкции);
• 7) разработаны документированные процедуры (стандарты) организации (как минимум: управление документацией, управление записями по процессам, выполнение корректирующих действий);
• 8) созданы рабочие группы по процессам;
• 9) обучены руководители среднего звена и участники рабочих групп;
• 10) сформирован план выполнения проекта.

Общее время выполнения Этапа 1 составляет в среднем 1,5— 2 месяца.

Этап 2. Разработка стратегии организации Цель Этапа 2-А «Разработка стратегии организации» состоит в определении стратегических целей организации и основных способов их достижения. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• * сбор информации по внешнему окружению и внутреннему состоянию организации;
• * определение стратегических целей организации;
• * анализ стратегических целей и определение основных способов их достижения;
• * корректировка стратегических целей и формирование карты стратегии, привязка стратегических целей к бизнес-процессам организации;
• * разработка измеримых показателей достижения стратегических целей и формирование счетной карты организации;
• * планирование достижения ряда стратегических целей, дополнение счетной карты целевыми критериями {не по всем показателям, а только там, где это возможно);
• * проверка системы показателей при помощи финансово-экономической модели организации;
• * утверждение карты стратегии;
• * утверждение счетной карты организации.

Прежде всего необходимо выполнить тщательный анализ внешнего окружения и внутреннего состояния организации.

Такой анализ может потребовать значительного времени и ресурсов — как человеческих, так и финансовых. Но результаты этого анализа необходимы для разработки стратегии. В противном случае, руководителям организации придется основываться на субъективном видении ситуации, которое может оказаться далеким от реального положения дел.

Полученная в результате анализа информация является основой для обоснования и выбора стратегических целей. Далее требуется сформулировать проект стратегических целей (первое видение), а затем попытаться сформулировать основные способы достижения этих целей.

Анализ целей и способов их достижения должен проводиться в неразрывной совокупности. Нельзя отрывать одно от другого. В процессе разработки способов достижения, рекомендуется увязать стратегические цели между собой отношениями причинно-следственной связи.

Очевидно, что все наши действия по достижению каких-либо целей так или иначе связаны между собой. Точно так же связаны между собой и цели.

Задача состоит в том, чтобы сосредоточиться на тех причинно-следственных связях, которые устанавливают наиболее важные отношения между целями, отбросив второстепенные связи. Тщательно, обоснованно увязанная между собой система стратегических целей и способов их достижения будет представлять собой основу для успешной деятельности организации в будущем.

Останется лишь разработать систему показателей достижения сформулированных целей и привязать эту систему показателей к бизнес-процессам организации. После анализа причинно-следственных связей первое видение стратегических целей корректируется, формируется и утверждается карта стратегии организации.

После разработки карты стратегии, формируется счетная карта по организации в целом, содержащая показатели достижения стратегических целей и количественные критерии.

Общее время выполнения Этапа 2-А зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 2—3 месяца.

Цель Этапа 2-Б «Разработка сети бизнес-процессов» состоит в уточнении (корректировке) перечня основных и вспомогательных бизнес-процессов предприятия, увязке этих процессов в сеть (систему), привязке бизнес-процессов к существующим структурным подразделениям, декомпозиции процессов на подпроцессы до требуемого уровня (как правило, до третьего уровня). Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• * определить существующую организационную структуру;
• * выявить процессы, выполняемые в рамках каждого структурного подразделения;
• * определить перечень процессов на основании анализа цепочек создания ценности:
  • — определить основные продукты (группы продуктов/услуг) организации;
  • — разработать схемы цепочек создания ценности для продуктов (например, с использованием стандарта IDEF3);
  • — путем анализа цепочек создания ценности выявить основные и вспомогательные процессы организации, составить перечень процессов;
  • — для каждого выявленного процесса определить подразделения, участвующие в его выполнении;
• * сравнить перечень процессов структурных подразделений с перечнем процессов, полученным на основании анализа цепочек создания ценности;
• * составить окончательный перечень процессов организации (в привязке к структурным подразделениям);
• * декомпозировать каждый процесс из перечня до третьего уровня (т.е. составить перечень подпроцессов до третьего уровня детализации);
• * утвердить перечень процессов организации.

Выбор методики выделения сети бизнес-процессов является весьма важной составляющей проекта внедрения процессного подхода. В настоящее время на рынке представлено несколько методик Общее время выполнения Этапа 2-Б зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 1,5—2 месяца.

Итогом работ по Этапу 2 является разработанная стратегия организации и утвержденный перечень бизнес-процессов.

Этап 3. Разработка регламентов системы стратегического управления. Регламентация бизнес-процессов Цель Этапа 3-А «Разработка регламентов системы стратегического управления» состоит в создании документов, регламентирующих деятельность руководителей и сотрудников организации по выполнению процесса стратегического управления. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• 1) разработать концептуальную схему работы системы стратегического управления (необходимо конкретизировать общую схему с учетом специфики организации);
• 2) разработать перечень регламентирующих документов системы (как минимум, в него должны войти: регламент процесса стратегического управления организацией, должностная инструкция Генерального директора, Положение о Совете директоров);
• 3) разработать дополнения/корректировки для шаблона регламента процесса;
• 4) разработать план создания регламентирующих документов и организовать работу;
• 5) разработать регламентирующие документы системы стратегического управления;
• 6) утвердить регламентирующие документы системы стратегического управления.

Общее время выполнения Этапа 3-А зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 1,5—2 месяца.

Цель Этапа 3-Б «Регламентация бизнес-процессов» состоит в описании и регламентации бизнес-процессов организации. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• 1) разработать план работ по регламентации бизнес-процессов;
• 2) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов первого уровня;
• 3) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов второго уровня;
• 4) разработать и согласовать регламенты бизнес-процессов третьего уровня;
• 5) для регламентов процессов разработать и согласовать недостающие формы документов;
• 6) дополнить регламенты процессов в соответствии с требованиям системы стратегического управления;
• 7) разработать должностные инструкции руководителей и сотрудников;
• 8) разработать рабочие инструкции;
• 9) разработать технологические инструкции;
• 10) утвердить регламентирующие документы по бизнес-процессам.

Общее время выполнения Этапа 3-Б зависит от размера организации. Для средних и небольших организацией оно составляет в среднем 3—6 месяцев.

Регламентация бизнес-процессов означает создание документации по бизнес-процессам, по которой можно работать. Эта документация должна использоваться владельцами процессов и специалистами.

При разработке регламентов процессов не рекомендуется сначала описывать все процессы «как есть», лучше сразу разрабатывать описания «как должно быть». Такой подход успешно опробован на практике и обосновывается следующими соображениями. Прежде всего получить описания процессов, полностью соответствующие текущей деятельности, весьма затруднительно. Описывать процессы со 100% точностью невозможно, да и не нужно. Любой регламентирующий документ должен быть подробным настолько, насколько он помогает выполнять работу результативно и с заданной эффективностью. Во-вторых, за время, которое потребуется для тщательного описания процессов «как есть», в организации уже многое успеет поменяться, и полученные описания перестанут соответствовать процессам. В-третьих, по ходу описания процессов у выполняющих эту работу руководителей и сотрудников возникает множество идей о том, как можно улучшить деятельность по процессам. Если откладывать все эти идеи «на потом», добиваясь более точного описания «как есть», то рано или поздно желание изменять процесс к лучшему у сотрудников исчезнет. Поэтому рекомендуется сразу вносить в описания процесса те изменения, которые можно сделать и согласовать на этапе регламентации. К числу таких изменений относятся, например: разработка и согласование форм взаимодействия процессов, изменение порядка выполнения работ, изменение системы показателей, изменение отчетности по процессу, распределение зон ответственности в рамках процесса и т. п. Очевидно, что описания процессов, создаваемые с оперативным учетом предлагаемых, проанализированных и согласованных изменений, являются скорее описаниями «как должно быть», а не «как есть».

Остановимся на некоторых моментах, связанных с изменениями процессов, потребность в которых может быть выявлена на этапе регламентации. К таким изменениям относятся:

• * анализ и делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим процесс;
• * перераспределение функций между процессами;
• * согласование процессов по входам/выходам.

Для того, чтобы владелец процесса получал информацию об отклонениях, возникающих при выполнении процесса, определяются так называемые контрольные точки. Для каждой контрольной точки определяется набор показателей для измерения, формы и средства сбора, обработки и хранения информации о процессе. Кроме того, для каждого показателя определяют критерии нормального состояния процесса, необходимые для оперативного контроля хода процесса. Если по ходу процесса происходят отклонения, действия по устранению которых превышают полномочия исполнителей, информируется владелец процесса.

В установленные сроки (например, раз в месяц) исполнители информируют владельца процесса о ходе процесса и отклонениях. Владелец процесса анализирует полученную информацию и принимает решения о разработке корректирующих мероприятий (например, используя цикл P-C-D-A).

Этап 4. Измерение процессов Цель Этапа 4 «Измерение процессов (набор статистики)» состоит в получении статистической информации о ходе и результатах процессов, удовлетворенности клиентов процессов. Полученная статистическая информация позволяет определить нормальные значения показателей и установить целевые критерии для всех показателей. Этап включает следующие действия:

• 1) разработать план работ по измерению процессов;
• 2) разработать систему сбора информации по процессам (система сбора информации разрабатывается для каждого процесса под руководством владельца процесса);
• 3) обучить сотрудников методикам сбора и обработки информации;
• 4) собрать статистическую информацию по процессам;

Этап 5. Нормирование и мотивация Цель Этапа 5 «Нормирование и мотивация» состоит в нормировании показателей процессов и разработке системы мотивации. Этап включает выполнение следующих действий:

• 1) разработать нормативы по показателям процессов;
• 2) разработать систему мотивации для каждого процесса;
• 3) обучить руководителей и сотрудников;
• 4) утвердить систему мотивации.

Общее время выполнения Этапа 5 зависит от размера организации.

Для средних и небольших организацией оно составляет от 1,5—3 месяца.

Риски и компенсационные мероприятия проекта. Рекомендуется выполнить анализ следующих рисков, связанных с выполнением проекта разработки и внедрением системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами.

• 1. Срыв сроков разработки системы стратегического управления:
• 1.1) подготовки карты стратегии и счетной карты (BSC) и детализации ее до показателей процессов;
• 1.2) подготовки шаблонов документов и планов работ методической группой;
• 1.3) разработки документации по бизнес-процессам, в том числе:
• 1.3.1) согласования входов/выходов между процессами;
• 1.3.2) определения показателей процесса, продукта и удовлетворенности клиентов по каждому процессу;
• 1.3.3) пр.
• 2. Управление разработкой систем:
• 2.1) отсутствие лидерства руководства (в лице Генерального директора и других руководителей);
• 2.2) недостаточный оперативный контроль выполнения планов проекта.
• 3. Процесс разработки систем:
• 3.1) отсутствие необходимого контроля со стороны Генерального директора и руководителя проекта за работой владельцев процессов по разработке документации;
• 3.2) отсутствие необходимого контроля со стороны владельцев процессов за деятельностью своих рабочих групп.
• 4. Характеристики проекта:
• 4.1) изменение объема работ вследствие недооценки сложности и масштаба работ;
• 4.2) изменение объема работ в связи с изменением структуры регламентирующей документации по процессам.
• 5. Обеспечение разработки систем:
• 5.1) изменение организационной структуры компании;
• 5.2) изменение кадрового состава высших менеджеров;
• 5.3) изменение кадрового состава среди участников рабочих групп;
• 5.4) недостаточная квалификация владельцев процессов и участников рабочих групп в области методик процессного управления.