Функциональные задачи верхнего уровня управления. 
Стратегическое управление

Главной задачей верхнего уровня управления является стратегическое планирование, которое включает в себя решение задач по определению генеральной цели предприятия и пути ее достижения в заданные сроки. Организация системы стратегического планирования необходима предприятию для того, чтобы выжить в условиях быстроменяющейся внешней среды и усилить свои конкурентные позиции на рынке. Теория стратегического планирования получила свое развитие в 60-е гг. ХХ в., что явилось началом нового этапа развития теории управления. Стратегия — это направление развития, которое включает всю совокупность глобальных идей развития организации. Стратег — это руководитель, облеченный широкими полномочиями. Стратегия многогранна, в разных ситуациях имеет различные функциональные направления:

• — систему способов управленческой деятельности;
• — комплексное планирование, дающее преимущество в конкурентной борьбе;
• — комплексное планирование, ориентированное на достижение цели;
• — политическое планирование внутри и вне организации;
• — исследование будущего, анализ сценариев;
• — формирование квалификации и способностей работающих;
• — планирование инновационного процесса;
• — систему полного контроля.

Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации: формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Важное место отводится анализу перспектив организации, выяснению тенденций, опасностей, возможностей, способных изменить сложившиеся и существующие направления. Выделяют следующие основные виды стратегического управления:

• · стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции);
• · распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);
• · внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);
• · адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегий, рекламная компания, методы продвижения товара).

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В данном контексте стратегия определяется как оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и ее миссии.Миссия организации определяет ее статус, декларирует намерения руководителей, показывает на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов (рис. 6).

Первый этап: формулирование миссии организации — общей цели предприятия, выражающей причину ее существования. Содержание миссии включает следующие элементы:

• — описание товаров (услуг);
• — определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
• — цели организации (выживание, рост, доходность и др.);
• — технологию (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций);
• — философию (базовые взгляды и ценности организации);
• — внутреннюю концепцию (описание источников силы компании и факторов выживания);
• — внешний образ организации (имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, потребителями, обществом).

Рис. 6 Этапы процесса стратегического планирования

Второй этап: установление целей организации. Цели устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, лежат в основе принятия любого делового решения и служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Цели включают: снижение издержек производства, увеличение доли на внутреннем и внешнем рынках, рост рыночной стоимости акций, повышение уровня инвестиционной привлекательности организации, ориентиры организационного развития (например, переход с линейной структуры на дивизиональную). К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация по времени, достижимость, совместимость целей.

Третий этап: анализ внешней среды. Рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы, которые могут порождать серьезную опасность для деятельности организации или открывать дополнительные возможности.

Четвертый этап: анализ внутренней среды. Анализ основан на управленческом обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа. Он позволяет оценить внутренние силы и внутренние слабости организации, которые могут осложнить будущие проблемы с внешними опасностями.

Пятый этап: анализ стратегических альтернатив. С помощью методов стратегического анализа формулируются различные варианты стратегии, выявляется относительное положение каждой альтернативы. Анализ основан на обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации. В результате анализа выявляются слабые и сильные стороны, определяется система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций организации и на ее развитие.

Шестой этап: выбор стратегии. После оценки опасностей и возможностей организация с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии и определяет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. В зависимости от миссии и целей организации, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия.

Седьмой этап: реализация стратегии. После принятия решения по выбору стратегии следует задача ее реализации, которая предполагает выполнение ряда тактических планов и разработку механизма контроля. Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Одной из основных задач реализации стратегического планирования является эффективное распределение ресурсов, для чего используют бюджет — метод распределения ресурсов — количественную оценку имеющихся ресурсов и их потребностей; подготовку подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов на определенный период времени, анализ и оценку предложений по бюджету и их корректировку подразделениями, подготовку итогового бюджета.

П. Друкер считал, что руководитель любого уровня должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня. Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

• — выработки четких, кратких формулировок целей (в процессе выработки необходим двухсторонний обмен информацией между уровнями управления);
• — планирования действий для достижения целей (определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в реализации действий и их координация; делегирование соответствующих полномочий подразделениям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий);
• — систематического контроля, измерения и оценки результатов работы (определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение корректив в стратегии в случае необходимости);
• — корректирующих мер для достижения запланированных результатов (если цели не достигнуты, меняются факторы внутренней среды).

Восьмой этап: оценка стратегического плана. При оценке стратегического плана следует определить совместимость стратегии с возможностями организации, допустимость предлагаемой степени риска, достаточность ресурсов, внешние опасности и возможности, лучший ли это способ применения ресурсов. Производить оценку стратегии следует постоянно в связи с непрерывностью изменений во внутренней и внешней среде. Результаты оценки служат основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или стратегии управления.

Стратегия управления разрабатывается, как правило, на длительный период, в случае серьезных перемен в хозяйственной политике — на текущий период. Основой стратегического планирования служит прогноз развития науки и техники на период времени 10−15 лет и более, составляемый научно-техническими советами в составе ведущих специалистов, ученых и представителей основного заказчика. Формирование системы стратегических планов состоит из нескольких процедур. По основным проблемам стратегических планов разрабатываются координационные планы решения научно-технических проблем, предусматривающие выполнение всего комплекса работ — от теоретических и поисковых до внедренческих.

Координационные планы служат основой непрерывного планирования, направленного на обеспечение увязки этапов работ по соисполнителям, срокам завершения и источникам финансирования. Годовые тематические планы разрабатываются на основе тем-заданий, утвержденных в соответствии со стратегическим планом по основным направлениям. Стратегический план является исходным материалом для определения плана развития предприятия в целом и содержит следующие основные разделы:

• — тематический план в областях создания новейших образцов изделий, стандартизации, нормализации и унификации по профилю отрасли, совершенствования методов управления и организации производств и труда;
• — план объемных технико-экономических показателей, определяющий объем основных затрат;
• — план внедрения новой техники, технического развития и организации производства;
• — план разработки передовой технологии и механизации производственных процессов;
• — план капитального строительства и ввода новых производственных мощностей;
• — план развития энергетического хозяйства и средств связи;
• — план подготовки кадров.

В соответствии со сроками, объемами и источниками финансирования по каждому заданию, предусмотренному стратегическим планом, составляются предложения для формирования координационного плана работы с контрагентами и соисполнителями. Разработанные и согласованные с организациями-соисполнителями предложения к координационному плану по решению основных научно-технических проблем рассматриваются на научно-техническом совете. После чего разрабатывается проект тематического плана на очередной планируемый год.

Таким образом, цели и задачи управления могут иметь стратегический и тактический характер, определяться как на перспективу, так и на текущий период. В первом случае учитываются в значительной степени потенциальные возможности организации и прогнозные показатели развития внешней среды. Во втором случае принимаются в расчет конкретные данные исходя из фактической ситуации и тенденций ее развития. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике. В каждый определенный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.

Стратегия управления в условиях рыночных отношений является мощным управленческим инструментом, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Главная задача руководителя — добиться реальных результатов в данной конкретной ситуации, поэтому уяснение целей организации, ее персонала дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать.