Логистическая деятельность на предприятии ОАО «Керамин»

Содержание закупка складской запас логистический Введение Глава 1. Характеристика предприятия ОАО «Керамин»

1.1 История создания и развития

1.2 Финансово-экономический анализ предприятия Глава 2. Логистическая деятельность на предприятии ОАО «Керамин»

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию логистической деятельности ОАО «Керамин»

Заключение

Список использованных источников Введение В современных условиях роль логистики очень высока, так как на первый план выдвигается поиск возможностей сокращения производственных затрат и издержек обращения ради получения прибыли. Логистика позволяет связать экономические интересы производителя продукции и ее потребителя. Наиболее важная цель, которую преследует предприятие, организуя у себя службу логистики или ставя задачи, которые решаются с ее помощью, — это экономия издержек, связанных с потреблением, производством и распределением продукции.

Логистика — это управление материальными, финансовыми и информационными потоками с целью их оптимизации и уменьшения издержек. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.

Закупочная логистика является одной из основных функциональных областей логистики и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

ОАО «Керамин» — это стабильное, крупное, динамично развивающееся предприятие по производству высококачественных строительных материалов: керамической плитки, керамического гранита, изделий санитарной керамики, керамических камней и кирпича.

Производство ведётся в тесном сотрудничестве с ведущими мировыми производителями оборудования для керамической отрасли. Целью ОАО «Керамин» является производство высококачественной продукции для удовлетворения нужд и потребностей покупателей в Республике Беларусь и за ее пределами.

Объектом исследования данной работы является промышленное предприятие, а предметом — логистическая деятельность, в частности, отдел закупок.

Цель моей курсовой работы — ознакомление с историей предприятия ОАО «Керамин», его финансово-экономической деятельностью, а также рассмотрение логистической деятельности данного предприятия и на основании представленной информации предложить мероприятия по совершенствованию логистической деятельности.

Задачи:

Ш ознакомление с деятельностью предприятия ОАО «Керамин» ;

Ш изучение работы отдела закупок;

Ш рассмотрение концепций управления складскими запасами, применяемых на ОАО «Керамин» ;

Ш предложить собственные пути совершенствования работы отдела закупок.

Для решения поставленных задач при написании курсовой работы были использованы следующие источники литературы: учебная литература, научные издания, журнальные статьи, а также использовано большое количество периодических изданий и информационных ресурсов сети Internet.

Глава 1. Характеристика предприятия ОАО «Керамин»

1.1 История создания и развития Открытое акционерное общество «Керамин» является одним из крупнейших предприятий по выпуску строительных материалов и производит обширный ассортимент плитки керамической для облицовки стен, полов, фасадов (в т.ч. керамического гранита «грес»), изделий санитарных керамических и керамического кирпича. Форма собственности — смешанная (70% - государственная собственность (Мингорисполком)). [2]

Брэнд «Керамин» — один из лидеров в странах СНГ по объемам выпуска керамической плитки — 18 млн.кв.м. в год, и санитарной керамики — 1 500 000 единиц в год. Более 70% производимой продукции напрямую поставляется во все регионы СНГ, государства Балтийского региона и дальнее зарубежье.

Производство керамической плитки включает следующие производственные подразделения, основной вид деятельности которых по ОКЭД — 26 300:

Ш Цех № 1 -массозаготовительный цех (подготовка керамических масс);

Ш Цех № 2 — основная продукция (плитки керамические глазурованные для внутренней облицовки стен);

Ш Цех № 3 — основная продукция (плитки керамические глазурованные для внутренней облицовки стен; плитки керамические для полов «ГРЕС», керамический гранит);

Ш Цех № 4 — основная продукция (плитки керамические для полов, плитки керамические для полов «ГРЕС» полированные, плитки керамические для внутренней облицовки, плитки керамические для внутренней облицовки стен фризовые).

Вспомогательное производство: цех подготовки производства керамической плитки, служба систем автоматики, ремонтно-механическая служба плиточного производства, ремонтно-энергетическая служба плиточного производства, механический цех, энергетический цех, котельный цех, ремонтно-строительный цех, цех внутреннего заводского транспорта, цех железнодорожного транспорта.

Завод «Стройфарфор» — основная продукция: изделия санитарные керамические (умывальники, унитазы, бачки, пьедесталы, писсуары и биде), основной вид деятельности по ОКЭД — 26 220, производство изделий из пластмассы для санитарной керамики.

Минский керамический завод и горный цех — основная продукция: кирпич керамический, глина для кирпичного и плиточного производства, основной вид деятельности по ОКЭД — 26 400.

Технология производства плитки реализуется с применением оборудования ведущих европейских производителей таких, как «Sacmi», «Simac», «System» и др. Все процессы практически полностью автоматизированы и механизированы.

В 1993 году ПО «Минскстройматериалы» включено в государственную Программу разгосударствления и приватизации и 29 апреля 1994 года преобразовано в открытое акционерное общество «Керамин» .

В 1996 году состоялось посещение ОАО «Керамин» Президентом Республики Беларусь А. Г. Лукашенко, во время которого была представлена первая современная технологическая линия по производству керамической плитки, введенная в эксплуатацию в соответствии с генеральным планом реконструкции предприятия, основу которой составило оборудование итальянской фирмы SACMI (Сакми) — мирового лидера в этой области.

Занимаемая площадь 68,76 га, включая:

— головное предприятие (ул. Серова, 22);

— Минский кирпичный завод (ул. Осиповичская, 16).

Сегодня ОАО «Керамин» — быстроразвивающееся предприятие, работающее со стопроцентной загрузкой имеющихся производственных мощностей. Использование современных технологий и прогрессивного оборудования, строгое соблюдение требований к качеству производимой продукции и эффективная организация производства позволили акционерному обществу завоевать устойчивое положение на рынке стран СНГ, обеспечивают динамичный рост объемов производства и сбыта продукции.

ОАО «Керамин» входит в число крупных производителей высококачественной керамической плитки, сантехники и кирпича в странах СНГ. Конкуренция на данном сегменте рынка чрезвычайно высока, особенно с учетом того факта, что предприятию приходится конкурировать не только с российскими предприятиями-изготовителями, но и с продукцией испанских, итальянских, польских, чешских и других иностранных производителей. Для поддержания должной конкурентоспособности своей продукции ОАО «Керамин» непрерывно инвестирует значительные средства в обновление производства, постоянно расширяет и обновляет ассортимент выпускаемой продукции, улучшает её качество.

В настоящее время ОАО «Керамин» разработана программа по наращиванию объемов выпуска продукции. В 2012;2015 годах запланирована замена технологических агрегатов существующих линий, которые отработали более 12 лет, что позволит увеличить объемы производства керамической плитки к 2015 г. до 20 млн. м² в год.

ОАО «Керамин» производит обширный ассортимент плитки керамической для полов и стен, керамического гранита «грес», вентилируемого фасада, кирпича керамического, санитарных технических изделий. Основной объем выручки общество получает от реализации продукции плиточного производства порядка 75% от общего объема реализации.

Высокая конкурентоспособность продукции предприятия подтверждается и статистическими данными маркетинговых исследований. Так, доля ОАО «Керамин» на рынке керамической плитки Республики Беларусь в 2011 г. составила примерно 46,2% (в 2010 г. доля предприятия составляла 36,6%), а на рынке санитарной керамики — 67,3% (49,7% в 2010 г.). Увеличение продаж продукции ОАО «Керамин» на внутреннем рынке значительно усилило позиции предприятия и позволило потеснить на рынке импортную керамическую плитку и санитарную керамику. На основном экспортном рынке Российской Федерации, где предлагают свою продукцию более 30 российских и свыше 100 зарубежных производителей керамической продукции, доля рынка керамической плитки ОАО «Керамин» по итогам 2011 года составила около 6%, что говорит о ее высоком качестве и конкурентоспособной цене.

ОАО «Керамин» расположено на юге города Минска, имеет подъездные пути для доставки сырья и погрузки продукции в вагоны. Основная сырьевая база — преимущественно высококачественное глинистое сырье месторождений Украины, полевые шпаты (Россия, Турция); пески, мел, доломит, глины — местных месторождений; фритты (основа глазурей, ангобов) — собственного производства, керамические пигменты (Италия, Испания), глинозем (Россия) и др. Имеет свой автопарк, который обслуживает производство, а также перевозку продукции по территории республики. Имеет свой железнодорожный транспорт, который обслуживает производство и маневровые работы до сортировочного узла.

1.2 Финансово-экономический анализ предприятия Рассмотрим основные финансово-экономические показатели предприятия ОАО «Керамин» .

Таблица 1.1 — Характеристика различных видов прибыли предприятия ОАО «Керамин» за 2009;2011гг.

Примечание — источник [внутренний ресурс предприятия ОАО «Керамин» ].

По данным таблицы видно увеличение прибыли в 2010 году на 6310 млн руб. и в 2011 на 174 696 млн руб. Рентабельность также выросла в 2010 году на 5,06%, а в 2011 — на 23,62%.

Заработная плата за 2009;2011 гг. выросла в 2 раза. Однако увеличение кредиторской задолженности в 2011 году, показывает задолженность предприятия перед другими организациями, которая могла возникнуть, когда расчетные документы за отпущенные предприятием товары оплачивались после их получения.

Таблица 1.2 — Динамика объемов производства ОАО «Керамин» 2009;2011 гг.

Примечание — источник [внутренний ресурс предприятия ОАО «Керамин» ].

За период 2009;2011 гг. видно, что упор делался на производство керамической плитки, особенно это показано в 2010 году, поскольку объем производства увеличился на 3090 тыс. кв.м.

Производство санитарно-керамических изделий было увеличено в 2011 году на 182 тыс. шт., также как и производство кирпичей увеличилось на 5,3 млн. шт. усл. кирпича.

Таблица 1.3 — Списочная численность работающих ОАО «Керамин»

Примечание — источник [внутренний ресурс предприятия ОАО" Керамин" ].

По данных таблицы видно, что первое место по численности работающих занимают четыре подразделения по производству керамической плитки, из которых цех № 2, специализирующийся на производстве керамической глазурованной плитки для внутренней облицовки стен, выделяется наибольшим количеством управленческого и рабочего персонала.

На втором месте завод «Стройфарфор», занимающийся производством санитарных керамических изделий. На третьем — Минский керамический завод.

Таблица 1.4 — Динамика производства, реализации и экспорта продукции ОАО «Керамин»

Примечание — источник [внутренний ресурс предприятия ОАО «Керамин» ].

В 2011 году, несмотря на сохранение влияния мирового финансового кризиса на экономики большинства стран сбыта, общий объем экспорта продукции ОАО «Керамин» в стоимостном выражении вырос на 2,92% и составил 81,368 млн. долларов США. Доля экспортной продукции в общем объеме производства по итогам 2011 года составила: 70,7% по керамической плитке, 53,3% по санитарно-техническим изделиям и 10,7% по керамическому кирпичу. География экспорта продукции ОАО «Керамин» включает 18 стран мира: Азербайджан, Армения, Венгрия, Грузия, Ирак, Казахстан, Канада, Кыргызстан, Латвия, Литва, Молдова, Россия, Сербия, Туркменистан, Узбекистан, Украина, Чехия, Эстония.

Глава 2. Логистическая деятельность на предприятии ОАО «Керамин»

В службу снабжения ОАО «Керамин» входит три структурные единицы: отдел закупок, вспомогательные цеха ВЗТ и ЖДТ (транспортные службы).

Логистическую деятельность осуществляет в основном отдел закупок и отдел логистики.

Отдел закупок совместно с другими отделами создаёт единый процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли. Отдел закупок тесно взаимодействует с такими отделами предприятия как отдел производства, финансовым, торгово-сбытовым, технологическим, юридическим.

Рисунок 1 — Схема организационной структуры отдела закупок ОАО «Керамин»

Рассмотрим основные функции одела закупок на предприятии ОАО «Керамин» .

Таблица 2.1 — Функции, выполняемые в отделе закупок ОАО «Керамин»

Примечание — источник [внутренний ресурс предприятия ОАО «Керамин» ].

Таким образом, мы видим, что отдел закупок выполняет пять основных функций, а для их выполнения введены соответствующие должностные обязанности логиста отдела закупок.

Изучив и проанализировав возрастной, половой, образовательный состав работников отдела закупок ОАО «Керамин», стало возможным предоставить данные в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2 — Состав работников, выполняющих логистические функции

Таким образом, можно сделать вывод, что в отделе закупок по количеству преобладают специалисты мужского пола. Из таблицы видно, что в отделе больше работников с высшим экономическим образованием. Также можно наблюдать, что основная масса работников отдела находится в возрасте 31−45 лет.

Ключевую роль в работе предприятия играет система доставки и хранения сырья, материалов, комплектующих и оборудования.

Доставка на предприятие производится ж/д либо автотранспортом в зависимости от размера заказываемой партии.

На балансе отдела закупок находятся: склады сырья, склад картонной тары, спецодежды, поддонов, центральный материальный склад, металлосклад, склад ГМС и автовесовая. Кроме того, отдел закупок обслуживает склад временного хранения (СВХ) зоны временного таможенного контроля (ВЗТК).

Для удобства анализа различных по виду складов ОАО «Керамин» приведем данные в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 — Краткая характеристика складов ОАО «Керамин»

Примечание — источник [внутренний ресурс предприятия ОАО «Керамин» ].

Что касается склада сырья, то подача в массозаготовительные отделения производится погрузчиками.

Для управления складскими запасами и эффективного решения краткосрочных и долгосрочных целей на ОАО «Керамин» используется следующие логистические концепции.

Метод FIFO

Метод оценки запасов по себестоимости первых по времени закупок, «first in — first out» — «первым поступил, первым использован» — на производство (в реализацию) сначала списываются запасы в количестве первой партии и по цене первой партии, затем списываются материалы в количестве второй партии и по цене второй партии и так далее, пока не будет списано общее количество израсходованных за месяц запасов.

Метод FIFO основан на допущении, что запасы вступают в производство или реализуются в том порядке, в котором они поступили на предприятие. Значит, списываться запасы должны по себестоимости соответствующих партий в хронологическом порядке их поступления. В условиях инфляции метод FIFO обусловливает занижение стоимости отпущенных в производство ресурсов, завышение их остатка в балансе и, следовательно, — завышение финансового результата от основной деятельности и улучшение финансовых показателей предприятия. Поэтому данный метод рекомендуется к использованию, если предприятие желает привлечь дополнительных инвесторов. [3]

Метод LIFO

Метод оценки запасов по себестоимости последних по времени закупок, «last in — first out» — «последним поступил, первым использован» — на производство (в реализацию) сначала списываются запасы в количестве последней поступившей партии и по цене последней партии, затем списываются материалы в количестве предпоследней партии и по цене предпоследней партии и так далее, пока не будет списано общее количество израсходованных за месяц запасов.

Метод LIFO предполагает первоочередное списание запасов в производство или реализацию последних поступивших партий. Здесь используется предположение, что все поступающие на предприятие запасы как бы складываются в одну стопку друг на друга и получается так, что запасы поступившие первыми «лежат ближе» и их в первую очередь и пускают в производственный или реализационный процесс. Благодаря этому обеспечивается завышение стоимости израсходованных на производство или реализованных ценностей, занижение их остатка на конец месяца, а значит снижение прибыли и ухудшение финансовых показателей предприятия. Поэтому данный метод рекомендуется использовать, если предприятие стремится к снижению налога на прибыль. [3]

Оптимизация материального потока Проблема оптимизация материального потока от источника возникновения до конечного потребителя в настоящее время в нашей стране является первоочередной. Движение материального потока складывается из перевозки товарно-материальных ценностей (ТМЦ), его составляющих и остановок ТМЦ на складах и рабочих местах в виде запасов. Оптимизация движения материального потока в логистике, таким образом, складывается из оптимизации транспортировки ТМЦ и оптимизации уровня запасов различных видов на различных этапах развития бизнес-процессов. При этом расчеты размеров запасов ТМЦ, находящихся на транспортных средствах, относятся к решению задач оптимизации уровня запасов.

Проблема оптимизации уровня запасов встает в связи с общеизвестной проблемой содержания запасов.

В основе оптимизации уровня запасов лежит расчет оптимального размера заказа (ОРЗ), восполняющего запас до оптимального уровня (см. рисунок 2). Критерием оптимизации при этом является, как правило, минимум совокупных затрат, связанных с запасом.

Рисунок 2 — Зависимость среднего уровня запасов от размеров заказов [4]

В состав общих затрат по созданию и поддержанию запасов входят: 1) затраты на хранение запаса; 2) стоимость выдачи заказа; 3) стоимость закупки партии, восполняющей запас, или стоимость заказа.

Формула Уилсона [4]

где:

Q — оптимальный объём одной партии по позиции [штук];

D — стоимость доставки одной партии от поставщика [рублей];

S — спрос на позицию [штук за период];

h — затраты на хранение одной единицы позиции [рублей за штуку за тот же период].

Эту формулу часто приводят на профессиональных семинарах и в учебниках. Однако ее применение на практике часто вызывает массу вопросов. Порой их становится так много, что логисты начинают сомневаться в правильности использования данной методики. Несмотря на кажущуюся привлекательность формулы Вильсона для решения задачи оптимизации размера заказа, возможности ее использования даже на теоретическом уровне достаточно ограничены. Вывод формулы основывается на целом ряде допущений, абсолютное большинство которых не может быть применено к практике бизнеса. Таких допущений множество. В частности, модель применяется для одного вида товара, предполагается постоянство уровня спроса в течение планового периода времени, средний уровень запаса рассматривается как половина размера заказа, а на основе этого показателя определяется стоимость хранения запасов. Кроме того, в качестве постоянных величин принимается время доставки, интервал времени между поставками, затраты на размещение заказа, цены на закупку. Принимаются равными нулю транспортный (транзитный), подготовительный, сезонный и страховой (гарантийный) запасы; ограничения по производственным мощностям склада и потери от дефицита. Также считается, что каждый заказ приходит отдельной поставкой, поставка приходуется на склад одновременно, то есть в рамках одного учетного периода, и что вследствие постоянного темпа потребления и отгрузки приемка осуществляется в момент времени, когда уровень запаса равен нулю.

До оптимизации объёма партии поставки.

Ещё до начала работ по расчёту оптимального объёма партии, система закупок должна работать слажено, чётко прогнозируя спрос, осуществляя заказ позиции только тогда, когда это необходимо, а не раньше или позже, и в таких количествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет, то оптимизировать объём партии заказа — по сути, калибровать систему закупок — преждевременно, сначала эту систему закупок надо создать. Главными пунктами такой системы должны стать:

1) Прогнозирование спроса на товары.

Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая сезонность, предыдущее использование товара или услуги, тренды, информацию, предоставленную при участии клиентов и продавцов и др.

2) Определение точки заказа.

Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток какого-либо товара на складах не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до осуществления нового заказа.

3) Определение потребности предприятия в позиции.

Заказ должен быть таким, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до учета следующего за текущим заказом.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию логистической деятельности ОАО «Керамин»

Отдел закупок входит в службу снабжения ОАО «Керамин». Сильной стороной этого отдела является оперативность выполнения поставленных задач, основанная как на специальных знаниях, полученные в разных областях, так и на практическом опыте сотрудников в сфере закупок, понимании степени необходимости и срочности обеспечения непрерывного производственного процесса и хозяйственной деятельности. Слабой стороной является зависимость от своевременности обращения с заявками подразделений ОАО «Керамин», отсутствие четкого прогноза и планирования завоза некоторых материалов из-за часто меняющегося плана производства и как следствие образование запасов на складах, в которых в конкретный момент нет потребности.

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материалы необходимы для производства продукции. Такая информация содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех подразделений предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе. [5, с. 51]

Чтобы не создавать не нужных запасов на складах нужно оптимизировать завоз некоторых материалов на предприятие с помощью централизованной доставки, при которой предприятие-поставщик и предприятие-получатель создают единый орган, цель которого — оптимизировать совокупный материальный поток. Для этого разрабатываются схемы завоза продукции, определяются рациональные размеры партий поставок и частота завоза; разрабатываются оптимальные маршруты и графики завоза продукции, создается парк специализированных автомобилей и выполняется ряд других мероприятий.

Преимуществами централизованной доставки является:

Ш повышение степени использования транспорта и складских площадей;

Ш оптимизация товарных запасов у производителя и потребителя продукции;

Ш повышение качества и уровня материально-технического обеспечения производства;

Ш оптимизация размеров партии поставок продукции;

Ш отсутствие административного дублирования;

Ш лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам.

Порядок подготовки централизованных перевозок.

Централизованные перевозки эффективны при вывозе или завозе больших объемов грузов при относительно мелких отправках. В этом случае появляется возможность более четкого планирования работы погрузочно-разгрузочного пункта, за счет концентрации управления.

При подготовке централизованных перевозок необходимо выполнить следующие действия:

Ш Провести обследование грузопотоков и выявить среди них наиболее стабильные;

Ш Заключить договоры на перевозку грузов и транспортно-экспедиционные услуги;

Ш Выбрать метод выполнения централизованных перевозок;

Ш Разработать типовые маршруты перевозки грузов;

Ш Проверить соответствие погрузочно-разгрузочных машин обрабатываемым грузопотокам и условия выполнения погрузочно-разгрузочных работ требованиям охраны труда. Разработать совмещенные графики работы автотранспортного средства и погрузочно-разгрузочных работ;

Ш Выбрать тип и рассчитать необходимое количество автомашин. При необходимости заключить договоры на использование автомобиля с другой автотранспортной организацией;

Ш Выбрать методы контроля работы автомашины. При необходимости совместно с грузовладельцами организовать линейные диспетчерские пункты;

Ш Выбрать форму и установить порядок расчетов за перевозки.

Администрация организации, осуществляющей централизованные перевозки, должна систематически контролировать работу автомобиля на объектах и принимать совместно с руководством обслуживаемых организаций меры по улучшению процесса транспортных и погрузочно-разгрузочных работ, а также устранению выявленных нарушений.

Эффективность централизованных перевозок складывается в основном из следующих факторов:

Ш повышение коэффициента использования пробега за счет оптимизации маршрутов движения автомобиля;

Ш повышение коэффициента использования грузоподъемности при перевозке мелкопартионных грузов за счет подгруппировки;

Ш снижение времени на погрузку за счет более четкой организации работ.

Улучшение перечисленных технико-эксплуатационных показателей позволяет снизить потребность в ПС или выполнить больший объем транспортной работы.

Наиболее совершенным способом организации автомобилепотоков грузов с предприятий является маршрутизация перевозок. Разработка маршрутов доставки грузов должна учитывать:

1) специфику географической зоны, в пределах которой осуществляется обслуживание;

2) расположение потребителей в зоне обслуживания;

3) возможности использования транспортных средств Разработка маршрутов позволяет сократить простои автомобилей под погрузкой и разгрузкой, а также высвободить значительные материальные ресурсы у потребителей. В условиях, когда разработанные маршруты, определены и соблюдаются сроки поставки, производственные запасы потребителей могут сокращаться в 1,5−2 раза. Вместе с тем, маршрутизация перевозок позволяет повысить производительность автомобилей и, следовательно, уменьшение количества подвижного состава, поступающего на предприятие при том же объеме перевозок.

Методы маршрутизации перевозок делятся на маршрутизацию перевозок помашинных отправок и маршрутизацию перевозок мелких партий грузов, а в зависимости от использования математического аппарата они делятся на методы, основанные на моделях математического программирования, и на методы, основанные на алгоритмах задач теории расписаний. Для разработки маршрутов используют экономические и математические методы, методы сетевого планирования, практические материалы и иные источники. Конечным результатом должен стать документ, характеризующий согласованный график работы сбытовых, транспортных организаций и предприятий.

Современные экономико-математические методы планирования являются средством, дающим основу для решения многих трудных проблем планирования и управления. Применение информационных технологий позволяет осуществлять расчеты по составлению оптимальных планов, выбирая наилучший вариант из огромного числа возможных.

В период централизованного управления экономикой планирование перевозок между производителями и потребителями продукции успешно осуществлялось в рамках задач: транспортной и маршрутизации. В этот период основной идеей транспортной задачи было рациональное с точки зрения затрат на перевозку закрепление потребителей за поставщиками (в основном перевозки массовых грузов: строительных, с/х и т. д.). Целью маршрутизации перевозок была минимизация общего пробега автомобиля в течение смены.

При составлении графика доставки необходимо учитывать следующие условия:

1. Наличие необходимой продукции на складских комплексах, предприятиях оптовой торговли.

2. Наличие транспортных средств для обслуживания складского комплекса, предприятий оптовой торговли с учетом перевозимой продукции и средней загрузки автомобиля.

Расчет должен быть произведен не только на ходовое количество транспортных средств, а и на запас в случае поломок и других обстоятельств.

3. Потребители продукции должны обеспечивать своевременный прием продукции и разгрузочные работы.

С практической точки зрения наши действия должны выглядеть следующим образом:

1. Производим анализ использования транспортных средств, обслуживающих предприятие. Здесь необходимо:

Ш определим динамику изменения объема перевозок и удельный вес перевозок;

Ш проанализируем технико-эксплуатационные показатели работы автотранспорта при перевозке продукции;

Ш определим неравномерность вывоза и ввоза;

Ш продукции на складской комплекс за определенный период времени (квартал, месяц);

Ш определим возможности по погрузочным работам на складском комплексе и выгрузочным у потребителя.

2. Определяем потребителей продукции Здесь необходимо выделить постоянных потребителей, сезонных и временных. Составляем карточку потребителя, в которую заносим его данные.

3. Определяем суточный объем поставок продукции.

Суточная поставка определяется путем деления годовой потребности потребителей на число дней в году. После этого полученные данные согласовываем с потребителями.

4. Составляем карту дислокации потребителей, предприятий оптовой торговли и автотранспортных предприятий.

Этот этап выполняем с помощью карты города, на которую наносим координаты потребителей продукции, само предприятие и обслуживающее его автотранспортное предприятие.

5. Определяем расстояния перевозки груза (с предприятия до потребителей).

После нанесения на карту дислокации потребителей, предприятия и автотранспортного предприятия, определяем расстояния перевозки с базы и складов потребителей. Обосновывают среднее расстояние перевозки продукции с предприятий к потребителю.

6. Группируем потребителей по направлениям и величине поставок.

Группировка по направлениям дает возможность определить грузопотоки в различные районы города. Объемы перевозок в различные районы определяют составлением картограмм.

7. Обосновываем и выбираем тип подвижного состава для перевозки продукции.

Выбору типа подвижного состава должен предшествовать тщательный анализ характера и условий перевозок. В данном случае наша цель — обеспечение полного и качественного удовлетворения нужд фирм и снабженческо-сбытовых организаций в перевозках при наиболее эффективном типе подвижного состава.

8. Рассчитываем рациональный маршрут.

Здесь мы делаем выбор в пользу маятниковой или кольцевой схемы движения.

9. Составляем согласованные графики доставки продукции потребителям и разрабатываем показатели экономического стимулирования работников, участвующих в транспортном процессе.

Математическая постановка задачи маршрутизации зависит от типа маршрута.

Одним из значительных объектов приложения экономико-математических методов и компьютерной техники является автомобильный транспорт. С возникновением рыночных отношений коренным образом изменился характер и условия работы предприятий, занимающихся грузоперевозками. Широкое развитие получила работа транспортно-экспедиционных компаний, которые дали возможность сосредоточить в руках автотранспортников информацию о предстоящих перевозках. [6]

Заключение

Еще несколько лет назад понятие «логистика» было абсолютно новым как для бизнеса вообще, так и для промышленных предприятий в частности. Сейчас необходимость логистики очевидна. Она охватывает вопросы управления движением материальных потоков в сферах производства и обращения, на микрои макроуровнях.

На основе представленной информации можно сделать вывод о высокой значимости логистики в области организации деятельности предприятия. Логистика позволяет оптимизировать производственный процесс за счет рационального использования ресурсов предприятия и сведению к минимуму издержек, что в конечном счете приносит предприятию эффект в виде экономической прибыли, а также позволяет повышать качество производимой продукции или предлагаемых услуг.

Однако для дальнейшего развития и эффективного функционирования предприятия необходимо постоянно совершенствовать логистическую деятельность, в частности, отдел закупок. Для этого требуется применение централизованной системы доставки, которая в свою очередь повлечет за собой ряд изменений в области разработки новых схем завоза продукции, маршрутизации, разработки новых программ за контролем специализированных автомобилей и другие мероприятия.

При осуществлении закупок централизованным путем создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов. Такая система закупок имеет большое количество преимуществ, поэтому почти все предприятия, за исключением самых мелких, используют централизованных подход к совершению закупок.

Список использованных источников

1. Керамин. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.keramin.com. — Дата доступа: 10.09.2014

2. Минский городской исполнительный комитет. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://minsk.gov.by. — Дата доступа: 10.09.2014

3. Внутренний ресурс ОАО «Керамин»

4. Стерлингова А. Н. Оптимальный размер заказа, или Загадочная формула Вильсона // Логистик &система. -2005. — С.62−71. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru. — Дата доступа: 10.09.2014

5. Курочкин Д. В. Логистика: курс лекций / Д. В. Курочкин. — 2-е изд., испр. и доп. — Минск: ФУАинформ, 2012. — 272 с.

6. Утицких Е. А. Методы маршрутизации перевозок // Научные конференции, научные журналы [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rusnauka.com. — Дата доступа: 09.12.2014