Сравнение российских и западных подходов к системе оплаты труда

Ниже приводятся отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях (по опыту представительств и филиалов западных компаний, действующих в РФ).

• 1. Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы.
• 2. Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности.
• 3. Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором.
• 4. Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).
• 5. Значительное внимание уделяется способам «подачи» тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.
• 6. Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы.
• 7. Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню», который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.
• 8. Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.

Общие особенности системы оплаты труда в российских компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда.

• 1. Известные особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают российские организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия в виде депозита в банке в долларах.
• 2. При оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.
• 3. В российских компаниях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты чаще всего стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других»).

Опыт компаний «Маркой» и «Siemens» . «Маркой» занимается в основном трейдерской деятельностью, оптовой торговлей продуктами питания датского и германского производства; подразделение «Маркон-экспресс» — это система автокафе плюс производство и упаковка продуктов питания. Существуют дочерние предприятия, «проектные». Планируется, что они будут приносить прибыль в будущем. Когда становится понятно, что отдачи не будет и распылять средства не имеет смысла, проекты быстро сворачивают (так, например, было с Ахалтекинскими конюшнями).

Политика компании отражена в тарифной системе оплаты труда. Каждый работник имеет свой разряд, и ему присваивается коэффициент. У уборщицы это 1-й, а у президента — 18-й. Его определяет квалификационная комиссия. Помимо разрядов существуют и классы (например, менеджер 1-го класса, менеджер 2-го класса и т. д.). Таким образом, в тарифной системе отражен уровень занятости, сложности и ответственности должности.

Должностные оклады строятся от официально признанной минимальной оплаты труда. Сверх этого работник получает премии в зависимости от показателей его работы и работы его подразделения. Кроме того, в коммерческих подразделениях продавец имеет процент от выручки, обычно это 3,5%, и в среднем зарабатывает 130−150 руб. в день.

Введена четкая и строгая система отчетности и контроля за деятельностью каждого работника, трудограмма рабочей позиции дополняет должностную инструкцию. Хорошо отработана система санкций, трудовая и производственная дисциплина поддерживается на высоком уровне.

В компании «Маркой» считают, что к высокой заработной плате люди сейчас относятся с недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые фирмой льготы и чувство принадлежности к организации, поэтому уделяется большое внимание системе нематериального стимулирования и развитию «фирменного стиля». Ниже приводятся системы стимулирования труда в компаниях «Siemens» и «Маркой» (табл. 1).

Таблица 1. Система стимулирования труда в компаниях «Siemens» и «Маркой» .

Не меньший интерес представляет система стимулирования труда в компании ИБМ, которая основана на элементах идеологии новой управленческой школы:

• 1) ставка на самореализующегося человека;
• 2) фирма как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

постоянное обновление, основанное на внутреннем стремлении человека и фирмы к совершенству и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Ставка на самореализующегося человека означает реализацию идеи «главное богатство компании — ее люди», поощрение самостоятельности и предприимчивости, чтобы; дать людям возможность полностью реализовать свой потенциал.

Реализация идеи «главное богатство компании — ее люди» осуществляется посредством:

высоких требований, предъявляемых при найме на работу, включающих жесткую систему тестов и собеседований;

подготовки кадров, понимаемой как постоянное, на протяжении всей карьеры, обучение сотрудников;

политики гарантированной занятости, или пожизненного найма, важное место в которой отводится практике горизонтального перемещения сотрудников, нередко связанного с переменой рода занятий (так называемая неспециализированная карьера), применяемой для:

• 1) маневра ресурсами внутри компании или ее подразделений;
• 2) предоставления человеку возможности попробовать свои силы в деле, к которому он проявляет интерес;
• 3) альтернативного повышения по служебной лестнице, чтобы удержать работников, претендующих на повышение.

Поощрение самостоятельности и предприимчивости работников для предоставления возможности полной реализации творческого потенциала включает:

• · факторы, создающие такие возможности:
  • — максимальное делегирование полномочий;
  • — право высказывать и отстаивать собственное мнение;
  • — предоставление единого статуса всем сотрудникам фирмы;
  • — приоритет горизонтальных связей перед вертикальными;
  • — покровительство энтузиастам;
  • — терпимость к неудачам;
• · стимулирующие факторы:
• — формирование у сотрудников фирмы чувства победителей;
• — групповой принцип организации всей работы, взаимный контроль (который считается более эффективным, чем административный) коллег, заинтересованных в результатах совместного труда;
• — система ежегодных аттестаций в форме собеседования начальника и подчиненного, заканчивающегося подписанием итогового документа обеими сторонами.

Высокий уровень заработной платы служит средством привлечения способных молодых людей и их удержания в компании. Такая заработная плата (оклад + комиссионное вознаграждение, достигающее 50% оклада, но обычно 25−30%) должна освободить людей от материальных забот, с тем чтобы они полностью отдавались работе и не отвлекались на решение бытовых проблем.

Высокая доля комиссионных делает естественным сокращение выплат в периоды спада, позволяя избежать конфликтов, которые могут возникнуть при уменьшении основной заработной платы.

В качестве всеобъемлющей системы мотивации в компании взяты 5 критериев мотивирующей организации труда:

• 1. Осмысленность всякого совершаемого действия.
• 2. Совершенное действие должно быть важным для какого-то персонала.
• 3. Каждый на своем рабочем месте хочет доказать свои способности и значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
• 4. Результат (промежуточный или конечный) выполнение работы должен получить имя своего создателя. Это в равно мере относится и к работнику, и к группе.
• 5. Каждый имеет собственную точку зрения на то, как мол, но улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций.
• 6. Людям нравится ощущать свою значимость в работе. Знает ли каждый работник, как важен его труд для общего успеха?
• 7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели.
• 8. Успех без признания приводит к разочарованию. Отсюда важность признания и поощрения работника.
• 9. Готовность к труду определяется тем, каким способом в какой форме сотрудники получают информацию, каким об разом они оценивают свою значимость в глазах непосредственного начальства.
• 10. Сотрудники против того, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если они позитивны принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.
• 11. Каждому работнику требуется оперативная информации о качестве своего труда, чтобы можно было вносить коррективы в свои действия.
• 12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.
• 13. Большинство стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
• 14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируете деньгами. Так убивают инициативу.
• 15. Позволяет ли выполняемая работа быть самому себе шефом? Максимально ли свободно пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников в цепочке «затраты-результат» ?

В последние годы компания часто применяет систему формирования команд и коллективной организации труда, основанную на следующих правилах:

• 1. Помогать группе испытывать общий успех;
• 2. Укреплять доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к ее лидеру;
• 3. Культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям;
• 4. Заботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;
• 5. Поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.