Этапы осуществления изменений

Существует четыре этапа осуществления изменений. Рассмотрим их подробнее.

Первый этап — размораживание. Необычайно важно настроить всех определенным образом, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение. Это необходимо в том случае, если, скорее всего, будет оказано сопротивление изменениям.

Размораживание — это этап, где важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Этап размораживания предполагает:

ь информирование о планируемом изменении;

ь вовлечение тех, кого затронет изменение;

ь оказание поддержки тем, кого затронет изменение;

ь предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Проблемы этапа размораживания:

• · определение причин сопротивления предстоящим изменениям и преодоление сопротивления;
• · создание особого настроя для того, чтобы можно было воспринять и осуществить изменение.

Второй этап — изменение.

На втором этапе непосредственного осуществления изменений необходимо выбрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течение какого-то продолжительного периода времени. Выбор темпа изменений зависит от ряда факторов: степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается большая степень сопротивления изменению, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор обуславливает снижение темпа изменений;

• — Власть и полномочия, которыми обладает инициатор изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения, является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно осуществить более быстро. Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение придется осуществлять более медленно;
• — Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем медленнее будет продвигаться изменение, т.к. для его внедрения необходимо время и привлечение других;
• — Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

Наиболее распространенные проблемы этапа изменений:

• Ш осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;
• Ш в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее
• Ш координация деятельности (например, сотрудниками, работающими над решением этой задачи, комитетами, руководителями) не всегда была достаточно эффективной;
• Ш различные кризисы и другие виды деятельности отвлекают внимание от управления изменением;
• Ш возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно;
• Ш обучение и выданные инструкции оказались неадекватными;

неконтролируемые факторы вне организации (например, конкуренция, экономические изменения или изменения в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Что помогает избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

• Ш хорошо сформулированная стратегия;
• Ш четкий обмен информацией на всех уровнях и между всеми уровнями касательно стратегии изменения;
• Ш формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе
• Ш наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени
• Ш подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшиться, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления, которое может возникнуть Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярного информирования сотрудников о ходе и успехах изменения.

Третий этап — замораживание.

Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу от того, что недостаточное внимание уделялось закреплению изменения или замораживанию. Но опять же, все может пойти насмарку и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда могут возникнуть непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Главное правило этого этапа — необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу.

Внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе — изменить прежние способы выполнения работы. Если самое главное на этапе размораживания — дать время людям погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.

Четвёртый этап — оценка изменения.

Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса. Безусловно, оценка изменения должна учитываться при планировании и подготовке следующего изменения. Менеджеры, руководящие процессом изменений должны ставить конкретные, измеримые и достижимые цели и отслеживать их выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменений. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия.

Как можно измерить такие «неосязаемые» цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка может показаться более субъективной, нежели объективной, но, тем не менее, вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей, например прогулов. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются.

Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия.

Проблемы этапа оценки.

Зачастую очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям — порой трудно определить подходящие критерии, кроме того, конечно же, зачастую мы не знаем, что могло бы произойти, если бы то или иное изменение не было осуществлено.

Довольно часто получаются также незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае четко сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки.