Сбытовая стратегия

Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.

Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.

В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя осуществить диверсификацию.

Глава 3. Совершенствование сбытовой стратегии

§ 3.

1. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии

В качестве стратегии определим динамическую стратегию управления продажами.

Рассмотрим сущность предлагаемой стратегии (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Содержание динамической стратегии управления продажами Элементы стратегии Характеристика Примечание Миссия Обеспечение бесперебойной работы предприятия и повышение качества обслуживания Требует пересмотра организационной структуры управления Цели Повышение эффективности продаж предприятия Для этого необходимо увеличение темпов роста выручки Задачи Повышение оборачиваемости;

Снижение длительности одного оборота Рост продаж Стратегия Динамическая Поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя Реализация стратегии Создание отдельной службы маркетинга для продвижения товаров и услуг собственного производства Развитие электронных продаж для товаров несобственного производства Требует затрат Основным направление совершенствование является развитие сети филиалов.

Сеть филиалов будет открыта при помощи проектной группы открытия филиалов. Этот вариант открытия подразделений является наименее затратным. В основе его — проектный подход к управлению компанией, поэтому для эффективной работы проектной группы необходимо проработать план и с выделением всех этапов работы, оформлением необходимых документов, премированием участников проектной группы. Под каждый вновь открываемый филиал формируется специальная группа сотрудников из подразделений «Купец», непосредственно задействованных при открытии. Руководит группой руководитель филиальной сети.

Как правило, проектная группа начинает работать за 0,5−1 месяц до открытия подразделения, большой срок связан с необходимостью подготовительной работы сотрудников административно-хозяйственного подразделения, технологического обеспечения.

Данный метод открытия филиалов и региональных подразделений практичен и эффективен, но:

затратный, требует достаточно больших инвестиций имеют свою степень риска часто затягиваются по времени отвлечение «ключевых» специалистов от работы, вследствие ослабление позиций в головном офисе высокий уровень ошибок при реализации программы собственными силами При открытии филиальной сети необходимо выйти на новый рынок в выбранном рыночном сегменте. Это означает следующее:

предоставлять клиентам наивысший уровень сервиса при предложении стандартного и инновационного товарного ассортимента за умеренную цену, отталкиваясь от того уровня сервиса, который определяет сам потребитель;

оптимизировать внутренние бизнес-процессы;

иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым поставщиком для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений:

Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды, (изменения спроса на обслуживания) для быстрого реагирования и коррекции стратегии.

В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия «Купец», представленную на рис. 3.

1.

Рис. 3.

1. Карта стратегических задач «Купец»

Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности — КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.

Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполненда/нет).

Таблица 3.2

Ключевые показатели контроля стратегии «Купец»

Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость Темпы роста выручки Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование системы продаж Расширение сети Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на рынке продуктов Динамика роста продаж

§ 3.

2. Оценка влияний мероприятий по совершенствованию стратегии

Предварительная оценка влияния планируемых мероприятий на показатели эффективности приведены в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Влияние мероприятий на показатели конкурентоспособности Мероприятие Воздействие на показатели Экономичность Имидж Объемы продаж Надежность поставок Качество Деловая репутация Уровень обслуживания Уровень услуг Культура обслуживания Спектр дополнительных услуг Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров 5 5 5 5 5 5 5 5 Развитие рекламы 5 5 5 5 5 5

Таблица 3.4

План финансовых результатов Показатель начло планового периода окончание планового периода Изменения абсолютные относительные Доходы, тыс. руб. 7 454 906 7 828 034 +373 128 +5,0 Переменные затраты, тыс. руб. 6 424 961 6 732 084 +307 123 +4,8 Постоянные затраты, тыс.

руб. 479 851 480 153 +302 +0,06 Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 564 434 615 797 51 363 +9,1 Чистая прибыль, тыс.

руб. 413 872 492 638 +78 766 9,1%18,8

Таким образом, планируется, что выручка увеличится на 5%, прибыль — на 18,83%.

Рис. 3.

2. Результативность стратегии

Для построения модели стратегической прибыли Дюпона (рис. 3.

2.), необходимо выполнить дополнительные расчеты (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Расчет показателей для модели стратегической прибыли Показатели начло планового периода окончание планового периода Валовые поступления, тыс. руб. 7 454 906 7 828 034

Себестоимость реализуемой продукции — переменные затраты, тыс. руб. 6 424 961 6 732 084

Постоянные затраты (коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб. 479 851 480 153

Маржинальный доход, тыс. руб. 1 029 945 1 081 442

Операционный рычаг (маржинальный доход на прибыль до налогообложения) 1,82 1,82 Прибыль до налогообложения 564 434 615 797

Чистая прибыль 413 872 492 638

Рентабельность продаж, % 5,6 6,3 Активы Общая стоимость активов 4 625 611 4 625 611

Оборачиваемость (Выручка/общая стоимость активов) 7 454 906/4625611=1,61 7 828 034/4625611=1,69 Доходность активов (чистая прибыль/общая стоимость активов), % 8,9 10,7 Доходность собственного капитала (Чистая прибыль/Собственный капитал), % 60,5 492 638/684261=72,9

Данные таблицы показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.

Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.

При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.

Следовательно, можно сделать вывод, что совершенствование стратегическое планирование «Купец» выполняет задачи в полном объеме.

Заключение

Таким образом, в ходе исследования были решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические основы понятия и сущности стратегического планирования на миниуровне;

Выявлены этапы планирования и структура стратегического плана;

Приведена характеристика методов стратегического анализа.

Раскрыты особенности деятельности «Купец»

Разработаны мероприятия по совершенствованию стратегического планирования.

В ходе выполнения аналитической части получены следующие результаты:

Результаты деятельности «купец»:

В анализируемом периоде наблюдается снижение показателей выручки, что отрицательно характеризует деловую активность предприятия;

Опережение темпов снижения затрат над темпами роста выручки приводит к увеличению прибыли к концу анализируемого периода, что является положительной тенденцией и свидетельствует о рациональном управлении затратами;

Отрицательным является превышение роста коммерческих и управленческих расходов при снижении выручки, что снижает темпы роста прибыли в целом.

В анализируемом периоде наблюдается снижение показателей выручки, что отрицательно характеризует деловую активность предприятия. Опережение темпов снижения затрат над темпами роста выручки приводит к увеличению прибыли к концу анализируемого периода, что является положительной тенденцией и свидетельствует о рациональном управлении затратами. Отрицательным является превышение роста коммерческих и управленческих расходов при снижении выручки, что снижает темпы роста прибыли в целом.

Стратегический план в копании на среднесрочную перспективу предполагает применение динамической стратегии развития продаж. Целями стратегии являет увеличение объемов продаж компании на рынке.

«Купец» имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей — развития системы продаж, т. е. использование кроме прямых продаж, другие каналы распределения, например, электронные продажи.

Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые фирма должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается развития электронной торговли, возможного роста затрат на распределение, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.

Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и обученного персонала, недостаточный уровень сервиса. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.

В качестве сбытовой стратегии определим динамическую стратегию управления продажами. Основным направление совершенствование является развитие сети филиалов.

Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. Т.

1. — К.: НикаЦентр, 2003.-592 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 106 с.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Издательство «Финпресс», 2004. — 492 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2007. 258 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 2003. 502 с.

Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.

36.

Ивойлова И. Торговые сети уходят под воду. Спасение утопающих становится делом государственной важности //" Российская Бизнес-газета" № 693 от 17 марта 2009 г.

Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. — 2007, № 2, стр. 102.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 254 с.

Комаров В. Н. Стратегический менеджмент. // Бухгалтерский учет в торговле. — 2008, № 4, стр.

24.

Каплина С. А. Технология оптовой и розничной торговли. Р — н — Д., 2002.

Николаев И. Торговые сети: качество и достоверность / И. Николаев, Е. Леонтьева // Общество и экономика. — 2009. — N 2−3. — С.166−207.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.

Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2000. 334 с.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 288 с.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2006. — 78 с.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2007. 104 с.

Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. — 2007, № 4, стр.

36.

Повышение эффективности компании

Обеспечение качества поставок

Сохранение и увеличение доли продаж на рынке

Повышение рентабельности деятельности предприятия

Рост продаж

Развитие маркетинговой деятельности

Оптимизация продаж

Развитие рекламы

Повышение эффективности сервисного обслуживания

Повышение эффективности использования активов

Развитие каналов распределения

Повышение квалификации персонала

Обучение

Переподготовка

Оптимизация системы управления продажами

Недопущение штрафных санкций

Рост объема продаж за счет развития новых каналов распределения и повышения качества обслуживания

ЦЕЛИ

Финансы

Рынок

Персонал

Внутренние процессы

Повышение оборачиваемости

Товары собственного производства

Товары несобственного производства

Рост прибыли на 18,8%

Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%

Снижение отказов

Уменьшения числа ненадлежащее исполненных договоров

Рост продаж на 5%

За счет развития электронной торговли

За счет снижения штрафов и пени на 30%

Рост продаж собственного производства

Эффективный маркетинг

6. Корректировка плана, программ

Контроль за выполнением плановых решений

Реализация плановых решений

1. Постановка целей

2. Анализ ситуации

3. Определение средств достижения целей

Описание предлагаемой продукции План маркетинга Производственный план Организационный план Инвестиционный план Финансовый план Оценка риска Оценка эффективности инвестиционного проекта ие средств достижения целей

4. Планирование ресурсов

5. Формирование системы планов, программ, стратегий

Оценка уровня выполнения плановых решений

Оперативно

Текущие итоги

Невыполнение плана