Модели организационной культуры

В организациях возможно выделить преобладающие культуры и субкультуры. Преобладающая культура выражает главные (основные) ценности, которые воспринимаются основной массой членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику компании.

Особенности субкультуры любой структурной компании оказывают большое влияние друг на друга и сформировывают единую часть культуры компании.

В небезуспешно работающих организациях есть собственная культура, которая приводит их к достижению серьезных результатов. Организационная культура дает возможность различать одну компанию от другой, формирует атмосферу идентифицированности для членов компании, генерирует приверженность целям компании; усиливает общественную устойчивость; служит контролирующим механизмом, который направляет и создает отношения и поведение сотрудников.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется основными (стержневыми) ценностями компании, которые интенсивно поддерживаются, конкретно определены и широко распространяются. Чем больше членов компании, которые разделяют эти основные ценности, признают уровень их значимости и привержены им, тем сильнее культура. Молодые компании либо компании, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди собственных членов, имеют слабую культуру. Члены подобных учреждений отнюдь не имеют необходимого совместного опыта для развития общепризнанных ценностей. Однако отнюдь не все без исключения зрелые компании с стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности компании обязаны регулярно поддерживаться.

Каким способом культура влияет на результативность компании? Эффективность требует, чтобы культура компании, её политика, окружение (внешняя среда) и методика (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Политика компании, опирающаяся на требования рынка и более уместная при динамичном окружении, подразумевает культуру, базирующуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Политика, диктуемая возможностями формирования производства продукции, фокусируется на производительности, наилучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, если культура компании предусматривает серьезный контроль, минимизирует риск и инциденты.

Таким образом, разные компании тяготеют к определенным ценностям в организационной культуре. Организационная культура в силах иметь характерные черты в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке либо в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура присутствие работе с персоналом и др.

Одной из важнейших трудностей, с которыми сталкивается каждая организационная система, считается то, что в конкретный период времени она оказывается неспособной совладать с изменением рынка и поэтому вынужденной отказаться от старых структурных форм компании. Каждые несколько лет изменяются структура компании, процедуры утверждения решений и т. д. При этом допустимые негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в следствии перемен отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации демонстрирует, то что выгоды, связанные с данной системой, огромны. Концепция дает возможность перетасовывать структуру компании, обостряя её либо удаляя из нее ненужное, а кроме того предоставляя вероятность большому количеству людей увеличить свой профессиональный опыт. Наиболее важное, что удается отделаться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой компании, в том числе разрешить вопрос выявления сотрудников, достигших степени собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

• · формирование вознаграждений двумя составляющими — в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;
• · проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
• · стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• · доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне. субсидирование фоновых обслуживающих подразделений — собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:

• 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
• 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к карьере.