Логическая концепция just in time

Логическая концепция just in time

Оглавление Введение Глава 1. Основы логической концепции JIT

1.1 Концепция JIT

1.2 Цели системы

1.3 Формирующие блоки системы

1.4 Планирование и управление производством

1.5 Достоинства и недостатки технологии JIT

Глава 2. Микроглогистические системы, основанные на концепции JIT

2.1 Основные понятия

2.2 Микрологистические системы

2.2.1 Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (ECR)

2.2.2 Внутрипроизводственная система KANBAN

2.2.3 Микрологистическая система ОРТ

2.2.4 Управление тотальным качеством (Total Quality Management, TQM)

Глава 3. Практическое применение логической концепции JIT

Глава 3. Практическое применение логической концепции JIT

3.1 Внедрение Just In Time

3.2 Пример использования JIT

3.3 Применение системы JIT в России

3.4 Будущее JIT

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Производство just-in-time. JIT что это такое? Для полного понимания JIT нужно хорошо представлять себе его основную логику. Без концептуальной системы изучение JIT превращается в запутанное множество методов, акронимов и аналогий с осушением рек. Эта курсовая работа посвящена в первую очередь философии и главным принципам JIT. Ее цель — создать основание, на котором можно приступать к дальнейшему, более детальному изучению JIT и его результатов.

Почему производство «точно вовремя» (JIT) вызывает такой интерес? В первую очередь из-за успеха японских производителей. JIT наглядно продемонстрировал возможность одновременного улучшения качества, снижения затрат и уменьшения сроков поставки. Поэтому японские производители и добились доминирующего положения на мировых рынках многих товаров, начиная с бытовой электроники и заканчивая автомобилями.

О гармоничности работающего по принципам JIT предприятия написано немало. Однако чтобы достичь такой простоты и гармонии, нужно пройти через сложный и напряженный процесс, причем шансы на успех в нем не так велики. Внедрение JIT сопряжено с определенным риском, однако в случае успеха фирма получит достойную награду в виде конкурентного преимущества. На некоторых рынках выбора практически не остается: эффективность подхода JIT сделала его обязательным средством конкурентной борьбы. В современных условиях глобальной конкуренции понимание JIT чрезвычайно важно для принятия квалифицированных решений об организации производства. Подспорьем для этого понимания послужит данная статья, а еще точнее — изучение основополагающей философии JIT.

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970;е годы затратили годы на разработку концепции «точно в срок» (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы — это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа «точно в срок» .

Актуальность темы

данной курсовой работы в том, что существует множество трактовок данного метода. Чаще всего в основу метода определяют как работу предприятия без склада и запасов; закупки и производство осуществляются точно и вовремя, управление по системе KANBAN, или «работа с колес».

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика добавленной стоимости»

Таким образом, предметом исследования курсовой работы является концепция JIT и основанные на ней микрологистические системы: система управления производством KANBAN и система менеджмента качества TMQ и другие.

Глава 1. Основы логической концепции JIT

1.1 Концепция JIT

Основная идея JIT: если производственное расписание задано (абстрагируясь от спроса и заказов), то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном кол-ве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача — координация снабжения с производственным менеджментом, или абстрактнее — синхронизация потребностей в МР (материальные ресурсы) с потоком МР.

Основное предположение — возможность синхронизации возникновения потребностей в МР с их поставками. Можно выделить, по крайней мере, два основных предположения данной концепции: возможно обеспечить поставку МР точно в заданный срок; возможно предсказать спрос на готовую продукцию (ГП) хотя бы на срок поставки + срок производства; Отсюда возникает требование быстрой реакции на изменение спроса и, соответственно, быстрой смены производственной программы.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод «выбрасывания продукции на рынок». При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно — гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

— минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

— короткими производственными (логистическими) циклами;

— небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

— взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

— эффективной информационной поддержкой;

— высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы «точно в срок», состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т. е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

Работу логистической системы, построенной на принципах концепции «точно в срок», можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, другой — пополняется по мере расходования первого. Акцент делается на размещение оборудования таким образом, чтобы обеспечить непрерывный процесс производства. Там, где это возможно, вводится автоматизация как процесса производства, так и обработки сырья. Нередко оборудование размещается в форме буквы U, что способствует коллективной работе, гибкости работы, цикличности в обработке сырья и изделий. При этом разработчики продукции стремятся стандартизировать временные циклы и выработку постоянного набора продукции, основанную на ежемесячном производственном плане в рамках всей системы. Такая практика превращает производственный процесс в цикл по крайней мере месячный.

Таким образом, производство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т. д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.

Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т. е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т. п.

Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, JIT — это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

1.2 Цели системы Конечная цель системы — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

Исключить сбои и нарушения процесса производства.

Сделать систему гибкой.

Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

Свести к минимуму материальные запасы.

Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы — это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии Just-in-Time необоснованные расходы включают:

— перепроизводство;

— время ожидания;

— ненужные перевозки;

— хранение материальных запасов;

— брак и отходы;

— неэффективные методы работы;

— дефекты изделий.

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

1.3 Формирующие блоки системы Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

Разработка изделия.

Разработка процесса.

Кадровые/организационные элементы.

Планирование и управление производством.

Скорость и простота — два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

1. Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

Стандартные комплектующие Модульное проектирование Качество Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в использовании стандартной процедуры обработки.

Модульное проектирование — это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули — группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т. е. упрощая этот список.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество — это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для систем JIT, поскольку низкое качество может вызвать серьезные срывы в процессе производства. Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.

Поскольку небольшие размеры производственной партии и отсутствие резервных запасов дают в результате минимальный объем незавершенного производства, производственный процесс вынужден останавливаться, когда возникает проблема. При этом он не может возобновиться до тех пор, пока проблема не будет решена. Совершенно очевидно, что остановка всего процесса обходится очень дорого и снижает плановый уровень выпуска, поэтому абсолютно необходимо по возможности избегать остановки системы и быстро решать проблемы в случае их появления.

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть — внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

2. Разработка процесса. Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

Производственные партии небольшого объема Сокращение времени подготовки к производству Производственные ячейки Ограничение объема незавершенного производства Повышение качества Гибкость производства Небольшие материально-производственные запасы Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

Небольшой объем производственной партии и меняющийся ассортимент изделий требуют частых переоснащений и переналадки оборудования (т.е. подготовки к производству). Если такую подготовку невозможно произвести быстро и относительно недорого, время и затраты станут тормозящими факторами. Часто рабочих обучают самим проводить подготовку своего оборудования к производственному процессу Кроме того, используются специальные программы по сокращению сроков и расходов на подготовку к производству; при этом рабочие становятся ценной частью процесса.

Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий — объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т. п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.

Общая черта «точносрочных» систем — множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки — это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

Постоянное совершенствование качества часто направлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов — бессмысленные расходы. Запасы — это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются — частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Используя подход JIT, постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т. д.

Кадровые организационные элементы Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

Рабочие как актив Обучение рабочих смежным специальностям Непрерывное усовершенствование Бухгалтерский учет Руководство предприятием/проектом Фундаментальный принцип философии JIT — считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Рабочие в системе JIT несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Другая характерная черта «точносрочных систем» — способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

Еще одно свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

1.4 Планирование и управление производством Особенно важными для систем JIT являются 5 элементов производственного управления и планирования:

Равномерная загрузка системы.

Система перемещения работы.

Визуальные системы.

Тесные взаимосвязи с поставщиками.

Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Понятия «тянуть» и «толкать» используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя — закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, — тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия — и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

1.5 Достоинства и недостатки технологии JIT

С логистических позиций JIT — довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию продукции, а в настоящее время — и в макрологистические системы различного уровня и назначения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов МР, НП, ГП.

Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования оборудования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

Также можно рассмотреть конкретные преимущества для покупателей и поставщиков.

Преимущества для покупателя

Тесные взаимоотношения открывают возможность для диалога, ведущего к точному определению выгод.

Поддержание максимально низкого уровня запасов сырья и комплектующих.

Экономия затрат до момента возникновения потребности в запасах.

Экономия с точки зрения сроков и площадей.

Снижение расходов по охране и страхованию.

Сокращение вероятности хищений, списаний и порчи.

Для оптовиков и розничных торговцев — сокращение складских и высвобождение торговых площадей.

Уменьшение необходимого транспортного парка.

Преимущества для поставщика

Гарантированный контракт.

Получение полезной информации в связи с работой в более близком контакте с покупателем.

Тесные взаимоотношения способствуют формированию лояльности, доверия и заключению долгосрочных контрактов.

Основными недостатками системы «точно в срок» являются:

* сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;

* значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Аналогично, существуют недостатки конкретно для покупателей и поставщиков.

Организация подобных систем может требовать высоких начальных затрат для всех участников логистической цепочки поставок.

Недостатки для покупателя

Отсутствие нужного товара.

Повышение стоимости в связи с отказом от покупки крупных партий.

Проблемы с доставкой и транспортом, связанные с необходимостью частых перевозок.

Недостатки для поставщика

Платежи распределяются во времени на протяжении всего срока действия контракта.

Вероятность ошибочных заказов при изменении потребностей и объемов продаж покупателя.

Повышение издержек по хранению и доставке товара.

Увеличение затрат по охране и страхованию.

Также недостатками системы JIT является сложность ее реализации и многочисленный проблемы, которые возникают при внедрении концепции «точно в срок». К этим проблемам относятся:

Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т. д.).

Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

· Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.

Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

Необходимость изменения общей планировки сооружений.

Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Глава 2. Микрологистические системы, основанные на концепции JIT

2.1 Основные понятия Микрологистические системы — это подсистемы, структурные составляющие макрологистических систем. Микрологистические системы охватывают сферу деятельности отдельного предприятия, строятся с позиций стратегических целей фирм и оптимизации основных процессов, обеспечивают решение локальных вопросов в рамках отдельных функциональных элементов логистических систем. Это могут быть производственные, торговые предприятия, территориально-производственные комплексы.

Логистические системы, использующие принципы концепции «точно в срок», являются «тянущими» системами {pull systems), в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит в том случае, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибуции. логистический концепция точно срок

Тянущая система представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

2.2 Микрологистические системы

2.2.1 Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (ECR)

JIT заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования — самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response) или ECR предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего МР перемещаются вперед, т. е. ECR «протягивает» МР через организации, входящие в ЛЦ.

В 1985 г. в США было создано одно из первых в мире партнерств по ECR с участием розничного торгового предприятия J.C.Penney, производителя тканей Burlington и производителя одежды Lanier Clothing. В результате они повысили объем продаж на 22%, сократили объем запасов на 50%.

Большой интерес к ECR возник во второй половине 1990;х годов в отрасли бакалейных товаров. В настоящее время в супермаркетах, использующих этот подход, когда покупателю продают пачку печенья, то касса автоматически отправляет сообщение поставщику заменить эту пачку, после чего система поставщика отправляет аналогичный сигнал своему поставщику, т. е. этот сигнал идет по всей цепи назад. Именно в рамках ECR возникла технология запасов, управляемых продавцом (см. п. 1.3.5).

Необходимые условия реализации концепции «точно в срок» :

Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10−15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.

Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.

Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для JIT и электронный обмен данными для ECR.

Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.

Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Проблемы внедрения ECR

Сезонность производства некоторых поставляемых ресурсов, например, сельскохозяйственных культур.

Несогласие какой-то из организаций ЛЦ (не хочет или не может) работать в режиме ECR — это прерывает поток.

Если ЛЦ пересекает границу, где МП тормозится, или сталкивается с другими проблемами, снижающими производительность, ECR не работает.

2.2.2 Внутрипроизводственная система KANBAN

Микрологистическая система KANBAN является одной из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок».

Свой вклад в развитие мировой логистической системы внесла Япония, которая разработала и применила впервые в мире прогрессивную логистическую концепцию «just in time» — JIT (точно в срок) и внутрипроизводственную систему KANBAN.

На практике к тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему «KANBAN» (в переводе с японского — карточка), разработанную и реализованную фирмой «Тойота» (Япония).

В этой системе сочетаются особенности системы «точно в срок», в частности, малый размер запаса, и отдельные производственные единицы. Системы наиболее применимы для изделий, выпускаемых в больших объемах на регулярной основе. Они гораздо менее применимы для дорогих или крупных изделий, расходы за хранение которых на складе или доставку велики; системы менее применимы отношении нечасто и нерегулярно используемых изделий или на предприятия обрабатывающей промышленности, которые не делятся на малые производственные единицы.

Система «KANBAN» не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как центральное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система «KANBAN» позволяет существенно снизить производственные запасы.

«Тянущие» микрологистические системы типа «KANBAN», устраняя излишние запасы, могут эффективно работать лишь при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса и некоторых других производственно-технологических условиях. Для исправления недостатков, присущим обеим системам, были предприняты попытки их объединения в едином планово-производственном и диспетчерском компьютерном комплексе.

Отличие Just-in-time от KANBAN.

Многие люди путают или не могут четко разграничить понятия Just-in-time (точно-в-срок) и KANBAN. Уверен, эта простая и небольшая статья им поможет.

Управляя запасами, всегда необходимо помнить, что излишек запаса — это нехорошо. Именно такая философия определяет принцип подхода к управлению запасами Just-in-time (точно-в-срок). Цель этого подхода лежит в увеличении возврата на инвестиции (ROI) путем уменьшения запасов в производстве и соответствующих им издержек на формирование этих запасов. Одним из ключевых элементов в системе JIT является KANBAN. Это японское слово состоит из двух слов, где KAN означает «визуальный» и BAN означает «карточки». То есть, буквально, KANBAN означает визуальные карточки. Эти карточки играют важную роль во внедрении JIT, т.к. служат своего рода светофорами — визуальными сигналами к действию. И хотя JIT и KANBAN часто друг с другом путают, это не одно и то же. В таком случае, давайте определим, чем различаются эти два родственные друг другу понятия.

Во-первых, что такое JIT? Это метод управления запасами предприятия, призванный улучшить возврат на инвестиции, эффективность и качество работы путем радикального уменьшения уровня запасов. Сторонники метода JIT видят запасы скорее как источники издержек, а не как дополнительную ценность, в отличие от сторонников традиционной практики. Он фокусируется на наличии необходимого материала в нужное время в нужном месте и в необходимых количествах. И, несмотря на некоторую идеалистичность этого подхода, он дает компаниям ряд преимуществ:

1. Он упрощает складские потоки материалов, делая их более контролируемыми.

2. Поставки синхронизованы с производственным планом, издержки на хранение уменьшаются, гибкость увеличивается/

3. Производственный график и рабочие часы привязаны к производству и поставкам, это снижает количество овертаймов и освобождает время на развитие персонала.

4. Оптимизация достигается за счет перераспределения персонала, обладающего разнообразными навыками, на те части процесса, где в этот момент существует необходимость в труде.

5. Наконец, особое внимание уделяется взаимоотношению компании с ее поставщиками. В этой стратегии также существует недостаток — JIT делает поставщиков очень восприимчивыми к возможным колебаниям спроса. Крепкие и долгосрочные отношения с поставщиком позволяют, однако, свести этот недостаток к минимуму.

KANBAN — это не система контроля запасов. Скорее, это система планирования, которая говорит компании, что производить, когда производить и сколько производить. Это подходящий элемент внедрения концепции JIT. KANBAN используется как индикатор спроса, незамедлительно передающий сигнал по всей цепи поставок. Рассмотрим на конкретном примере, как он работает. Предположим, один из компонентов для производства какого-либо прибора — это 10-дюймовый стержень, который приходит на паллетах. Скажем, на паллете 100 стержней. Когда паллета заканчивается, рабочий-сборщик берет карточку, которая была прикреплена к паллете, и передает ее в зону производства стержней. После этого производится очередная паллета стержней и отправляется в цех сборки приборов. В сущности, KANBAN — это пулл-модель производства (от английского «pull"-тянуть), то есть каждая карточка, паллет, корзина или ящик, отправленные поставщику или производителю компонентов, отражают спрос на конечный продукт. По сути, система планированяи производства KANBAN дает возможность бизнесу быть реактивным по отношению к потребностям заказчика вместо того, чтобы пытаться спрогнозировать потребность.

Вывод:

1. JIT — это стратегия управления запасами и KANBAN является одним из ее элементов.

2. KANBAN — это пулл-модель производства, базирующаяся на потребности, обычно в форме карточек, корзин, паллет или коробок.

3. JIT использует KANBAN как способ снизить издержки, связанные с управлением запасами. Обе они в совокупности дают возможным получать «нужный материал, в нужном месте, в нужное время и в нужных количествах».

2.2.3 Микрологистическая система ОРТ Одним из наиболее удачных примеров синтеза в производстве продукции ключевых элементов MRP и KANBAN на основе современных информационно-компьютерных технологий явилась разработанная в начале 1980;х годов микрологистическая система «Optimized Production Tehnology» — ОРТ (оптимизированная производственная технология).

Система ОРТ, разработанная израильскими и американскими специалистами, относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест (в оригинале — критических ресурсов). Многие специалисты считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение — производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

В системе ОРТ осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т. д. Решаются также задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поиска альтернативных ресурсов, выдачи рекомендаций по полноценным заменам в случае отсутствия необходимых материальных ресурсов. При формировании графика производства используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в незавершенном производстве; гибкости.

Реализация оперативного планирования и регулирования производства в системе ОРТ осуществляется с использованием программно-математического обеспечения, построенного на модульной основе.

Для формирования производственного расписания из базы данных ОРТ используются файлы заказов, технологических карт, ресурсов, прогнозов сбыта и др. Данные файлы материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файлов технологических карт, в результате чего формируется технологический маршрут, который обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все «узкие» места и последующие связанные с ними логистические активности.

Эффект системы ОРТ с логистических позиций заключается в снижении производственных и транспортных издержек, уменьшения запасов незавершенного производства, сокращении времени производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышения ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям.

2.2.4 Управление тотальным качеством (Total Quality Management, TQM)

Целью является устранение задержек, вызванных проблемами с качеством изделий. Управление тотальным качеством включает в себя такие методы как статистический контроль, кружки качества и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». При TQM каждый оператор выполняет три дополнительных действия. Во-первых, он проверяет качество изделия, полученного с предшествующего участка. Затем он контролирует качество выполнения своей операции. И, наконец, еще раз проверяет то, что он передает следующему. В случае если возникнет проблема с качеством, оператор должен остановить сборочную линию, и пока проблема не будет решена, производство не возобновится. Данные три вида контроля представляют собой метод «Качество на источнике"(Quality at the source), который позволяет поддерживать высокое качество на производстве, а также устранить простои на рабочих местах, связанные с ожиданием инспекторов. Таким образом, каждый оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» того, что он отправляют своему потребителю. Эта цепочка заканчивается внешним покупателем, приобретающим высококачественный продукт.

Глава 3. Практическое применение логической концепции JIT

3.1 Внедрение Just In Time

Концепция Just in Time была разработана на заводах компании Toyota и названа Toyota Production System (TPS). За основу были взяты методы, использованные при массовом производстве компании Форд, которое основывалось на двух основных принципах: взаимозаменяемости комплектующих и принципе потока. Первый принцип позволял отказаться от высококвалифицированных рабочих, заменив их неквалифицированными сборщиками. Второй принцип, разработанный и внедренный в производство непосредственно Фордом, был направлен на повышение эффективности производства, сокращения времени транспортировки и времени ручного труда за счет создания специализированных путей движения продуктов — конвейеров.

В компании Toyota поставили следующую цель: адаптировать поточное производство Ford к условиям ограниченных ресурсов и ограниченного спроса. В результате появились два подхода к созданию новой системы. Первый подход сформулировал Тайчи Оно в 1988 году. По его мнению, «фундаментальной доктриной „производственной системы Toyota“ становится полное устранение потерь». Вторым идеологом стал Шигео Шинго. Со своей стороны, он указывал на необходимость организации производственного потока с высокой добавленной стоимостью и устранения таких видов потерь как перепроизводство, простои, транспортировку, лишние запасы, лишние непроизводственные операции и брак, которые уменьшают стоимость, добавляемую в процессе производства. В совокупности эти два подхода стали философской основой Just in Time.

Внедрение Just in Time дает ряд преимуществ, позволяющих увеличить конкурентоспособность организации. К ним относятся: снижение уровня запасов, повышение производительности, повышение качества выпускаемой продукции или поставки, сокращение сроков поставок, повышение гибкости деятельности фирмы, сокращение производственного цикла. Статистический отчет, подготовленный Национальной ассоциацией производителей США в 1997 г., свидетельствует, что наибольшего успеха среди исследованных 385-ти предприятий добились 16%, внедривших у себя систему JIT, а проведенный опрос подтвердил готовность еще 53% компаний перейти к данной системе снабжения. Не случайно среди первопроходцев JIT в США стали Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola и многие другие крупные производители. Именно внедрение JIT во многом позволило данным промышленным гигантам отстоять свои рыночные позиции.

3.2 Пример использования JIT

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970;х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т. е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

3.3 Применение системы JIT в России Впервые подобная система была внедрена в авиационной промышленности (ВПК) СССР в 1940 г при участии нового наркома Шахурина. До этого, как и в других видах индустрии СССР работа велась по месячным и квартальным планам. При такой работе первые две недели каждого месяца обычно уходили на «подчистку» недоделанного в прошлом месяце, а в последней декаде начинался штурм, чтобы как-то выполнить план. За третью декаду производили около половины всей продукции. Это в лучшем случае. А в худшем — дело затягивалось еще больше. Было решено прекратить подобную практику, ввести ежедневный график-норму сдачи продукции государству и строго его придерживаться, так как штурмовщина тормозила основное производство.