Управление неформальной организацией

Модель Хоманса.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В МОДЕЛИ ХОМАНСА (см. рис. 15.2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств — положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. В рубрике «Пример 15.2.» показано применение модели в американской армии.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Моральный дух — это когда все вместе.

Старшие офицеры заявили вчера, что для поднятия духа, укрепления преданности и совершенствования боеспособности в Армии солдат следует направлять на театр военных действий по подразделениям, а не индивидуально. Это структурное изменение позволит солдатам оставаться в одном и том же подразделении, начиная с момента обучения до отправки за океан. В основе такой концепции лежит теоретический принцип, что войска, где люди находятся вместе длительное время, будут лучше сражаться, так как в них солдаты больше привязаны друг к другу.

Начальник штаба армии генерал Джон Ункэм дал свое согласие на это изменение 2 октября. Информационная служба высказала предположение, что к 2000;му году это коснется 600 рот в бронетанковых, механизированных, пехотных, артиллерийских, противовоздушных и инженерных войсках. Другими словами, это коснется 90 тыс. солдат, если считать, что в среднем рота насчитывает 150 человек. Эту систему планируется распространить на все Вооруженные силы.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:

• 1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
• 2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».
• 3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
• 4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
• 5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
• 30. факторы повышения эффективности работы группы

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер групп. Считается, что группа из 5−9 человек наименее конфликтна и наиболее оперативна. В группе, которую составляют менее пяти человек, творческий потенциал снижается, что обусловлено не только уменьшением количества идей, но и отказом от рискованных решений, поскольку ответственность за принятые решения становится более персонифицированной. Группу, в которой более 9 человек сложно координировать, ее члены могут испытывать трудности в выражении и обосновании своих мыслей перед другими, что негативно сказывается на изучении проблем, которые не имеют однозначного решения. Кроме того, увеличение количества людей в группе усиливает тенденцию к уклонению от работы, появляются неформальные группировки, действия и намерения которых часто являются противоречивыми.

Состав групп. Опыт показывает, что группу должны составлять люди с разными позициями, идеями, мышлением и т. д. Такая группа работает эффективнее, выдвигает и рассматривает более альтернативные решения, тем самым, принимает обоснованные решения.

Групповые нормы. Принятые группой нормы существенно влияют на поведение каждого лица. Нормы подсказывают работникам, какого поведения и какой работы ожидают от них. Только соблюдение норм позволяет каждому рассчитывать на причастность к группе, ее признание и поддержку. Однако групповые нормы могут иметь не только положительный, но и отрицательный характер (прогулы, деструктивная критика деятельности фирмы и т. п.). Поэтому руководителю следует поддерживать такие групповые нормы, которые создавали бы благоприятную для фирмы мотивационное среду (преданность фирме, защиту его интересов, забота о качестве продукции и обслуживания потребителей, коллективная работа и т. д.).

Сплоченность группы. Высокий уровень сплоченности группы повышает эффективность деятельности всей организации, если цели обеих согласуются. В сплоченных группах меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, недоверия, высокая производительность. Сплоченность может приобрести характер группового единодушия, когда давление группы на отдельных ее членов является чрезмерным. Групповое давление — не на сильный способ воздействия на поведение индивида в рамках коллектива, который, даже имея права, вынужден уступить, не желая вступить в контакт.

Конфликтность группы. Наличие в группе непохожих людей способствует повышению эффективности ее работы. Однако, часто это является причиной конфликтных ситуаций. Чтобы избежать негативного влияния конфликтов на деятельность группы, необходимо направить их в функциональное русло.

Статус членов группы. Определяется местом в служебной иерархии, должности, опытом, информированностью и т. п. Эти факторы могут влиять на повышение или понижение статуса индивида, в зависимости от ценностей и норм группы. Как правило, на сотрудников большее влияние имеет тот, кто имеет более высокий статус. Но не всегда его позиция является лучшей. Часто именно «новички» имеют интересные, нестандартные идеи, которые могут быть полезны организации.

Роли членов группы. Поведение каждого индивида должно способствовать социальному взаимодействию и достижению целей группы. Однако, не каждый человек способен к групповой работе. Есть полные индивидуалисты, которые в команде могут стать причиной ее разрушения.

На групповые роли не назначают, они обусловлены психологическими особенностями работника. С ролью всегда связаны определенные правила, обязанности и ожидания. Различают три группы ролей: целевые («голова», «генератор идей», «аналитик», «контролер» и т. п.); поддерживающие («секретарь», «организатор», «душа компании» и т. д.); отрицательные («тикан» ," шут"" и т. д.).